沒(méi)有口號的文化軟實(shí)力

我去臺塑，有一個(gè)非常深的印象，就是無(wú)論在他們高雄的車(chē)間，還是麥寮的產(chǎn)業(yè)基地，或者臺北總部，幾乎看不見(jiàn)任何一條口號!不像我們的企業(yè)，車(chē)間里、辦公室大樓，到處都是口號。

我只在麥寮基地看到了王永慶老先生母親的一尊塑像，以及拱形的石墻上寫(xiě)著(zhù)“勤勞樸實(shí)”四個(gè)字。臺塑早期的文化叫“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”。后來(lái)進(jìn)一步發(fā)展，叫“追根究底、止于至善、共存共榮”。再發(fā)展，叫“回報社會(huì )，永續經(jīng)營(yíng)”。然而，無(wú)論臺塑最早的文化，或者如今的文化，其實(shí)本質(zhì)還是勤勞樸實(shí)。王永慶講這是他母親——一個(gè)貧苦農家的女兒——傳給他的。

我在臺塑前前后后呆了20天，接觸眾多臺塑員工后也有一個(gè)感覺(jué)，好像他們有點(diǎn)“拙”，不是很精明、很外向。后來(lái)他們告訴我，這是文化的作用。

在臺灣，每家企業(yè)的文化都不一樣，各自的特色很鮮明。所以大學(xué)生選擇工作時(shí)，他會(huì )對號入座，看看自己屬于哪種類(lèi)型的人，能夠接受什么樣的企業(yè)文化，是去臺積電呢?還是去臺塑?人以群分，物以類(lèi)聚。即使進(jìn)了某家企業(yè)，如果文化不適應，他也很快就會(huì )走的，而留下來(lái)的人就會(huì )越來(lái)越相似。

所以我能強烈地感受到扎根于臺塑每個(gè)員工身上的東西，那就是，他們非常認同臺塑的理念，認同臺塑的文化。盡管工作很辛苦，但是他們覺(jué)得在臺塑是一種享受。這就是臺塑的軟實(shí)力。軟實(shí)力看不見(jiàn)，卻非常有力量。

臺塑已經(jīng)做到了四個(gè)國際一流：一是裝置一流，二是產(chǎn)品一流，三是管理一流，四是成本一流。裝置一流比較容易做到，只要有錢(qián)，就能把世界上最好的裝備買(mǎi)來(lái)。有了一流的裝置，還不等于能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，這就非常需要有實(shí)力和管理，臺塑做到了產(chǎn)品一流，也達到了國際一流的管理水平。至于成本一流，這更是臺塑的核心競爭力之一，它能夠做到同類(lèi)產(chǎn)品、同規模運營(yíng)而成本最低。

臺塑還有三化，首先是市場(chǎng)化，再就是國際化，同時(shí)是中國化。臺塑在1970年代就開(kāi)始到美國投資，現在它已然是一個(gè)跨國公司。但是，它卻能把國外先進(jìn)的管理理念與中國文化以及臺塑自己的管理實(shí)踐融合在一起，進(jìn)而創(chuàng )造總結出了一套自己的管理經(jīng)驗。

要合理化而非最大化

在全球化的環(huán)境里要做好企業(yè)自己的事情，勤勞樸實(shí)的理念下就是實(shí)實(shí)在在地做好運營(yíng)管理。而臺塑只追求這樣一個(gè)目標：“合理化管理”。

合理化管理，是臺塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的標準，確定合理的考核，進(jìn)行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

王永慶不追求利潤最大化。他認為利潤最大化是不可持續的，是短期、短視的。因而臺塑從來(lái)不講利潤最大化，而是追求合理利潤。他們講究上下游共生共贏(yíng)。如果上游的產(chǎn)品漲價(jià)，王永慶絕不向下游轉移，而是由企業(yè)自己消化成本。他說(shuō)：如果我把成本轉移給下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——這就是他的理念。

沒(méi)有母公司的航母艦隊

這種合理化的管理體現在臺塑的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節。我們看公司治理，其中的公司組織架構是一個(gè)極其重要的體系，而臺塑就做得很有特色。

臺塑在臺灣被稱(chēng)作關(guān)系企業(yè)，它是沒(méi)有集團母公司的。王永慶、王永在家族分別直接持股各個(gè)公司，王永慶本人的股比并不大，只有5%左右，不過(guò)家族的股份加在一起形成相對控股，其他的股東則包括基金公司和公眾股東。

臺塑集團縱向沒(méi)有母子關(guān)系，橫向也沒(méi)有競爭關(guān)系，它是由臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，由紡織、機械、電子、汽車(chē)、鋼鐵、長(cháng)庚醫院、長(cháng)庚大學(xué)等130多個(gè)關(guān)系企業(yè)、成員企業(yè)、法人實(shí)體組成的一個(gè)聯(lián)合體。

這個(gè)聯(lián)合體的創(chuàng )辦人是王永慶、王永在兄弟二人。在創(chuàng )辦人之下有一個(gè)七人行政中心，這實(shí)際上是王永慶生前安排的一個(gè)交班體制。七人當中，王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜這四個(gè)人是王永慶的兩個(gè)女兒和王永在的兩個(gè)兒子，其他三個(gè)人是職業(yè)經(jīng)理人，是臺塑的重臣?，F在這七個(gè)人就構成了臺塑集團的最高決策層，相當于我們說(shuō)的董事會(huì )。

將立法與執行分離之“順”

雖然臺塑沒(méi)有集團母公司，但設立了一個(gè)管理機構，叫總管理處?？偣芾硖幍淖畲筇攸c(diǎn)就是雙層架構，“合理化管理”在這里得到了充分體現。這個(gè)雙層架構：一層叫總經(jīng)理室，由15個(gè)機構組成，稱(chēng)“專(zhuān)業(yè)事務(wù)幕僚”，二層架構就是由總管理處直接設立了各職能部門(mén)，也是15個(gè)，叫“共同事務(wù)幕僚”。

總經(jīng)理室這一層架構就負責企業(yè)制度的制定和對制度執行的監督，以及制度的改善和完善。臺塑的制度體系分為六個(gè)層面，叫：規則、辦法、準則、細則、作業(yè)要點(diǎn)、計算機作業(yè)說(shuō)明，非常詳細。臺塑的運行制度總共有2175項，每一個(gè)人、每一個(gè)崗位干什么，都有非常明確的規定。而第二層架構就負責制度的執行。也就是說(shuō)，它的母公司并不是一層組織，而是以?xún)蓪蛹軜媮?lái)實(shí)現對所有關(guān)系企業(yè)正常運營(yíng)的維護。這樣的兩層機構，本質(zhì)在哪兒?在于把制度的制定和制度的執行分開(kāi)了，這是它最大的意義。

我們中央企業(yè)的各職能部門(mén)，是把制度的制定和制度的執行合而為一。比如財務(wù)部，既負責制定整個(gè)公司的財務(wù)制度，也負責財務(wù)制度的監督，而自身也是制度的執行者之一。于是，制度里面就有它的地位和權限。這種設計帶來(lái)的最大問(wèn)題是利益沖突，各個(gè)部門(mén)必然從自己的利益出發(fā)考慮，而制定出來(lái)的各個(gè)制度之間也就常常交叉和打架，橫向協(xié)調非常困難，終究形成制度孤島、職責沖突、長(cháng)期的管理關(guān)系不順。

這個(gè)問(wèn)題我們幾十年來(lái)沒(méi)有得到解決，而臺塑通過(guò)結構和機制，用兩層架構把制度的制定和制度的執行完全分開(kāi)，也就是說(shuō)，把立法和執法分開(kāi)了。因此回來(lái)后，我的建議是：我們完全去復制兩層架構，可能也不容易，但是我們至少可以試行由企業(yè)管理部統一來(lái)負責制度的制定，而不是各職能部門(mén)都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的協(xié)調上。我們的目的是什么?就是要進(jìn)一步理順關(guān)系。

這種理順關(guān)系，使臺塑的各公司之間沒(méi)有競爭關(guān)系，它在財務(wù)管理、采購管理、信息化和流程管理等方面，都很好地體現了出來(lái)。如流程管理，什么叫流程管理?一是指業(yè)務(wù)流程，二是指標準管理。不執行流程和標準，誰(shuí)都寸步難行。臺塑所有的流程都非常清晰，當然它也在不斷改善，發(fā)現不合理的地方就改善，改善后就會(huì )形成合理化的要求和標準值，并全部輸入電腦系統，如果執行和目標值產(chǎn)生了偏差，就叫做異常，就需要找到原因，繼續改善。

“吃”出來(lái)的管理持續改善

管理需要持續改善。在這方面，王永慶先生是以身作則的。他有一個(gè)“午餐會(huì )制度”的習慣，為后來(lái)各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。

只要王永慶在公司，每天中午吃飯的時(shí)候他就要開(kāi)一個(gè)午餐會(huì )，把最基層的某個(gè)負責人叫來(lái)匯報情況，比如倉儲主任、機修車(chē)間主任、煉化車(chē)間主任，按照工種、崗位分類(lèi)，每天一個(gè)。一般提前兩個(gè)月通知，有的是他點(diǎn)名，有的是管理部定，聽(tīng)匯報的人則是王永慶，還有在家的所有高管以及各個(gè)部門(mén)的一把手。他的意思是：你們反正要吃飯，在哪里都是吃，那就在我這里吃，一人一個(gè)盒飯。

比如：倉庫主任來(lái)匯報，會(huì )提前兩個(gè)月通知他。因為平常見(jiàn)不到王老先生，好不容易能夠見(jiàn)到他，那肯定是激動(dòng)萬(wàn)分。于是，這個(gè)主任在兩個(gè)月當中不斷地改進(jìn)，希望給王永慶匯報的東西是最好的。到了那天，他會(huì )提前吃完飯，然后進(jìn)行匯報。匯報的過(guò)程中一般不被打斷，有時(shí)候偶爾王永慶打斷他，說(shuō)這個(gè)問(wèn)題你再給我解釋一下。他問(wèn)問(wèn)題喜歡刨根問(wèn)底，一直問(wèn)到那個(gè)人實(shí)在答不出來(lái)為止。王永慶自己就是基層出身，他知道是怎么回事。

在座的當然都有權發(fā)問(wèn)。如果發(fā)現這個(gè)人匯報的某一方面工作有問(wèn)題，王永慶當時(shí)就會(huì )跟他說(shuō)應該怎么改善。王永慶會(huì )特別問(wèn)制度是怎么規定的?回答：制度是這么規定的。王永慶會(huì )說(shuō)這不是你的問(wèn)題，然后要求總管理處修改制度。如何修改，再征求在座的各位老總，沒(méi)有意見(jiàn)就通過(guò)，制度馬上就重新頒布。

如果這個(gè)倉庫主任的工作做得非常出色，王永慶就會(huì )認為應該全集團都這樣做，馬上下達指令，總管理處會(huì )立刻把他的做法加到制度里面，全集團執行。王永慶的工作特點(diǎn)是一竿子插到底，要了解基層一線(xiàn)的真實(shí)情況。同時(shí)，他能夠及時(shí)總結教訓和經(jīng)驗，而且所有在座的人都會(huì )立刻領(lǐng)會(huì )精神。

后來(lái)我問(wèn)他們：為什么王永慶老先生不在上班時(shí)開(kāi)會(huì )，而要用午餐開(kāi)會(huì )?這是談工作，又不是聊天。他們說(shuō)老先生不這么看：如果用上班時(shí)間的話(huà)，高管們都陪著(zhù)我，他們就沒(méi)法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作，所以只能利用午餐這個(gè)時(shí)間。

臺塑這個(gè)制度堅持了幾十年。想想看，一年二三百天開(kāi)午餐會(huì )，就可以聽(tīng)二三百個(gè)單位匯報情況，堅持幾十年下來(lái)，這個(gè)做法對于臺塑企業(yè)管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永慶通過(guò)這個(gè)辦法對基層怎么回事了如指掌，誰(shuí)也別想蒙他。在他的帶動(dòng)下，臺塑各子公司、各事業(yè)部老總們都建立了午餐會(huì )制度。

王永慶老先生一輩子喜歡研究企業(yè)管理。臺塑是我們中國人學(xué)習先進(jìn)管理很好的范本。