她屁股大，所以我叫她大屁股。

—饒舌歌手2 Chainz, Birthday Song

前幾天，有位朋友問(wèn)我，CEO是天生的，還是后天造就的?我說(shuō)：“這就像是問(wèn)Jolly Ranchers糖是長(cháng)出來(lái)的，還是造出來(lái)的。CEO是一項極端不符合人天性的工作。”說(shuō)完這句話(huà)，看到他臉上驚詫的表情，我意識到這一點(diǎn)或許并沒(méi)有像我想得那么顯而易見(jiàn)。

經(jīng)過(guò)一番思考后，我意識到大多數人的想法正好相反，他們認為CEO是天生，而不是靠后天造就。我經(jīng)常聽(tīng)到其他風(fēng)投資本家和董事會(huì )成員對某位創(chuàng )始人迅速做出評估，得出結論：他/她不是“當CEO的料”。我不知道他們怎么能這么快就得出結論。公司創(chuàng )始人通常需要多年的時(shí)間來(lái)發(fā)展CEO技能，在我看來(lái)，成敗難料。

體育運動(dòng)中有些項目可以相對較快地學(xué)會(huì )，比如短跑。因為跑步是一種本能，只需多加訓練。但像拳擊等其他運動(dòng)就需要較長(cháng)的時(shí)間來(lái)掌握，因為它們有很多有違本能的動(dòng)作。比方說(shuō)，在拳擊運動(dòng)中后退時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要先抬起后面那只腳。如果一個(gè)人用本能的方式后退，先抬起前面那只腳，很可能會(huì )被打暈。學(xué)習這樣有違本能的后退方式，直到習慣自如，必須要有大量的練習。如果當了CEO后，還是以自己感覺(jué)最習慣的方式行事，可能也會(huì )被打暈。

做CEO，很多行事都會(huì )違背天生的傾向。從人類(lèi)學(xué)角度，做事討人喜歡符合人類(lèi)的天性。因為它能增加一個(gè)人生存的機會(huì )。但要做好CEO，要贏(yíng)得長(cháng)期的推崇，必須做很多短期內會(huì )讓人們失望的事情，不符合天性的事情。

事實(shí)上，即便是一些最基本的CEO行事方式在一開(kāi)始也會(huì )感覺(jué)不自然。如果你的搭檔給你講了一個(gè)好笑的故事，要對他/她的表現進(jìn)行評估就會(huì )讓人感覺(jué)有點(diǎn)怪。下面這么說(shuō)完全不符合我們的天性：“天哪，我覺(jué)得這個(gè)故事太爛了。原本或許是個(gè)好故事，但你的鋪墊一點(diǎn)都不吸引人，最后抖包袱時(shí)又搞砸了。我建議你回去重新編排，明天再給我講一遍。”這么做太怪了，但對人們的表現進(jìn)行評估、同時(shí)不斷給予反饋正是一名CEO必須要做的事情。如果不這么做，那么一些更復雜的事情，比如寫(xiě)考核評語(yǔ)、劃定范圍、處理企業(yè)政治、確定薪酬和開(kāi)除員工等工作就更不可能完成，或者即便完成，也做得很差。

給出這樣的反饋有違天性，但同樣有違天性的管理技能正是建立于這樣的基石上。一個(gè)人如何能掌握這些有違天性的技能?

三明治批評法

對于新手，一種常用而有效的反饋技巧是資深經(jīng)理們所謂的“三明治批評法”。這個(gè)技巧在經(jīng)典管理書(shū)籍《一分鐘經(jīng)理》(The One Minute Manager)中有精彩的描述。它的基本理念是，如果你能在一開(kāi)始先表?yè)P(第一片面包)，人們就會(huì )更容易接受你的反饋;接著(zhù)給出令人不快的信息(批評);最后提醒他們你有多看重他們的優(yōu)點(diǎn)(第二片面包)。三明治批評法的一大好處是反饋重在對事不對人，因為你在一開(kāi)始就明確了一點(diǎn)，你很看重他/她。這是一個(gè)重要的反饋理念。

三明治批評法對低級員工管用，但它也面臨以下挑戰：

• 它往往過(guò)于正式。因為你必須得預先計劃三明治的內容，確保正確陳述，整個(gè)過(guò)程會(huì )讓員工感覺(jué)很正式，像是在接受評判。

• 而且，這種方法用過(guò)幾次后，就會(huì )變得不那么真誠。員工會(huì )想：“天啊，她又在表?yè)P我了。我知道接下來(lái)是什么了，批評。”

• 中高級經(jīng)理人員會(huì )立即意識到這是三明治批評法，結果產(chǎn)生負面效果。

我在職業(yè)生涯的早期曾試圖給一位資深雇員一份“三明治批評”，她就像看著(zhù)一個(gè)小孩一樣看著(zhù)我說(shuō)：“本，那些好聽(tīng)的就省省吧。直接告訴我，我哪里做錯了。”當時(shí)，我就想，我絕對不是天生的CEO料。

關(guān)鍵點(diǎn)

要想精通反饋之道，必須要超越“三明治批評”這類(lèi)基礎技巧，形成符合自己個(gè)性和價(jià)值觀(guān)的風(fēng)格。以下是實(shí)現有效反饋的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

• 真實(shí)可信。非常重要的一點(diǎn)是要讓他們相信你的反饋，不要說(shuō)一些操縱聽(tīng)者感受的話(huà)。不能假模假式。

• 出發(fā)點(diǎn)正確。給出反饋的目的是因為希望他們成功，而不是失敗，這一點(diǎn)也很重要。如果你真的想讓他們成功，就得讓他們感受到這一點(diǎn)。讓他們感受到你的心。如果他們能感受到你的心，感受到你的支持，他們就會(huì )聽(tīng)你的。

• 對事不對人。如果想開(kāi)除某個(gè)人，就直接開(kāi)除吧。不要讓他/她準備好被開(kāi)除。讓他/她準備好取得成功。如果他/她不聽(tīng)取反饋，那就換種對話(huà)方式。

• 不要在同事面前把一個(gè)人當小丑耍。雖然在小組會(huì )議上給出某種反饋并無(wú)不可，但絕對要避免讓一個(gè)人在同事面前顏面掃地。否則，你的反饋除了能產(chǎn)生以下兩種效果，將毫無(wú)效果：1) 讓這名員工感到奇恥大辱;2)讓這名員工對你恨之入骨。

• 反饋因人而異。每個(gè)人都不同。有些人對于反饋非常敏感，有些人則臉皮特別厚，也很遲鈍。你的語(yǔ)氣應當結合員工的個(gè)性，而不是由著(zhù)自己的性子。

• 直截了當，但不刻薄。不要兜圈子。如果你覺(jué)得某人的演示很糟糕，不要說(shuō)：“這的確不錯，但可以加一個(gè)過(guò)渡，強化結論部分。”下面的說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)嚴厲，但效果也許更好：“我沒(méi)聽(tīng)懂，不知道你要說(shuō)什么，原因是如何如何。”弱化反饋中的批評部分，可能會(huì )比沒(méi)有反饋還要糟搞 ，因為這可能導致誤解，讓聽(tīng)者困惑。但不要狂批他們，也不要顯擺你的地位。這么做只會(huì )適得其反，因為正確的反饋是對話(huà)，而不是獨白。

反饋是對話(huà)，而非獨白

沒(méi)錯，你可能是CEO，你可以告訴人們哪些是你不喜歡的、不認同的，但這并不意味著(zhù)你一定是對的。你的員工應當比你更了解他們自己的職責。他們應當掌握了比你更多的數據。你有可能是錯的。

因此，你的目的應當是通過(guò)反饋，啟動(dòng)(而不是終結)討論。鼓勵人們挑戰你的判斷，給出觀(guān)點(diǎn)和結論。從文化上，你希望圍繞超高標準展開(kāi)深入探討。你想通過(guò)施加高壓，獲得高質(zhì)量的想法，但同時(shí)也要足夠開(kāi)明，以便及時(shí)發(fā)現自己的錯誤。

高頻率反饋

一旦掌握了這些關(guān)鍵點(diǎn)，就應時(shí)時(shí)刻刻練習。作為CEO，你應當對幾乎每件事都有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。你應當對每項預測、每個(gè)產(chǎn)品計劃、每次演示，甚至每項評論都有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。讓人們知道你的想法。如果你喜歡某個(gè)人的評論，就反饋給她。如果你不同意，也反饋給她。說(shuō)出你的想法。充分表達自己。

這樣做會(huì )帶來(lái)兩大積極效應：

• 在你的公司里，反饋對事不對人。如果CEO不斷給出反饋，那么與之互動(dòng)的每個(gè)人都會(huì )習慣這一點(diǎn)。沒(méi)人會(huì )想：“天哪，他/她這么說(shuō)到底是什么意思?他/她是不是不喜歡我?”每個(gè)人都會(huì )自然而然地關(guān)注事情本身，不會(huì )把它看成隨機的表現評估。

• 人們會(huì )習慣討論壞消息。如果人們習慣了探討每個(gè)人做錯了什么，那么，探討公司做錯了什么就會(huì )變得非常容易。優(yōu)秀的公司文化深諳“好事不出門(mén)，壞事傳千里”的信息傳播規則，而糟糕的公司文化則有綠野仙蹤(The Wiz)中東方女巫的影子：“別告訴我壞消息。”

造就CEO

做CEO還需要有更廣泛的技能(對此，我在博客中已經(jīng)寫(xiě)了很多)，但要達到高級水平，獲得你天生就是CEO的感覺(jué)，關(guān)鍵是要掌握這些有違天性的行為。

如果你是創(chuàng )始人CEO，你在做這些事的時(shí)候感到有些別扭或不能勝任，但深知這不是當公司達到100人或1,000人時(shí)能一蹴而就，那么歡迎你加入我們的俱樂(lè )部。這正是我曾經(jīng)的感受。我遇到過(guò)的每位CEO都是如此。這是一個(gè)過(guò)程。CEO就是這么煉成的。

本文作者本•霍羅維茨是風(fēng)險資本公司Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng )始人及合伙人。他曾是Opsware(前身為L(cháng)oudcloud)的聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官，該公司后來(lái)被惠普(HP)收購，他在網(wǎng)景(Netscape)負責過(guò)幾個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)。如今，他也在移動(dòng)支付公司Foursquare、藍牙耳機制造商Jawbone、創(chuàng )新相機生產(chǎn)商Lytro、Magnet公司、云應用管理服務(wù)商O(píng)kta、眾包網(wǎng)站Rap Genius和商用軟件廠(chǎng)商Tidemark等公司的董事會(huì )任職。