一家大型消費品公司的高級主管在某個(gè)重要的開(kāi)發(fā)中市場(chǎng)發(fā)現了一個(gè)大膽的合作機會(huì )，想要盡快采取行動(dòng)，以搶先競爭對手。領(lǐng)導團隊在會(huì )議上談到了這個(gè)議題，該公司的首席執行官注意到這名頗受信任的高級主管態(tài)度十分雀躍而堅定，對于此一合作案改變整體局勢的潛力，提供了扎實(shí)的數據基礎，深具說(shuō)服力。

但首席執行官也觀(guān)察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒(méi)有在聽(tīng)別人說(shuō)話(huà)。例如談到合作案的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的戰略理由，該名高級主管似乎無(wú)法接受任何質(zhì)疑觀(guān)點(diǎn)或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓一些同仁不太舒服。該名高級主管傾聽(tīng)技巧不佳，導致原本應該是很健康的策略討論擦槍走火。

最后，首席執行官交叉運用了外交手腕，有技巧地私下談話(huà)，以及公司策略規劃流程的制度力道，終于說(shuō)服了該名高級主管有必要更仔細傾聽(tīng)同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動(dòng)。結果，后續討論確定之前的提案很穩當，不過(guò)還有另一個(gè)更好的方案——那就是在同一個(gè)國家建立合作關(guān)系。新的合作方式帶給公司的風(fēng)險比原本提案來(lái)的低，但卻具備超過(guò)原本提案十倍的潛力。

此名首席執行官面臨的情況，對許多高級主管來(lái)說(shuō)并不陌生。傾聽(tīng)是決策的第一步，是取得判斷所需信息最可靠、最有效率的途徑，但我們大多數人在職業(yè)生涯過(guò)程中，都曾聽(tīng)到別人說(shuō)我們的傾聽(tīng)技能還有加強的空間。事實(shí)上，許多高管把傾聽(tīng)技巧視為理所當然，轉而把精力花在學(xué)習如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。

這樣的做法其實(shí)產(chǎn)生了誤導。良好的傾聽(tīng)——也就是積極、有紀律地探索、挑戰他人提供的信息，以改善信息質(zhì)量和數量的活動(dòng)——是建立知識基礎的關(guān)鍵，這樣的知識基礎才能激發(fā)新穎的洞見(jiàn)和想法。說(shuō)得更強烈一點(diǎn)，就我的經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽(tīng)(因此傾聽(tīng)也決定了職業(yè)生涯長(cháng)度)。傾聽(tīng)是一項珍貴的能力，但少有高管花時(shí)間培養。

在我擔任外科醫師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問(wèn)的職業(yè)生涯過(guò)程中，我所遇到許多絕佳的傾聽(tīng)者，他們都展現出三種行為，我將在本文中一一說(shuō)明。藉由認同這些行為，并加上練習，您也可以著(zhù)手改善自己的傾聽(tīng)技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽(tīng)技巧。

1. 展現尊重

我觀(guān)察過(guò)最好的一名傾聽(tīng)者是一家大型醫療機構的首席運營(yíng)官(COO)。他有一次告訴我，要是沒(méi)有聽(tīng)取各級人員的意見(jiàn)(從外科主任到照護人員)，他根本無(wú)法經(jīng)營(yíng)像醫院這么復雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、為人如此受愛(ài)戴，部分要歸功于他讓周遭的人知道他相信每一個(gè)人都能做出獨一無(wú)二的貢獻。他尊重別人，也因此贏(yíng)得別人的敬重，更營(yíng)造出一個(gè)工作環(huán)境時(shí)不時(shí)有好的想法會(huì )從組織的四面八方冒出來(lái)。

這名首席運營(yíng)官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發(fā)展良好解決方案的實(shí)際知識;身為一個(gè)好的傾聽(tīng)者，就是單單協(xié)助對方抽絲剝繭，用新的眼光來(lái)解讀關(guān)鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動(dòng)，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作執掌以外的領(lǐng)域，也有提出深刻見(jiàn)解的潛力，領(lǐng)導人應予以尊重。

舉例來(lái)說(shuō)，我記得有一次，某家大型工業(yè)公司的首席營(yíng)銷(xiāo)官(CMO)和一群工程師開(kāi)會(huì )，當時(shí)有一項新產(chǎn)品推出的業(yè)績(jì)一敗涂地，首席營(yíng)銷(xiāo)官十分關(guān)切，而這群工程師也百思不得其解;該公司長(cháng)久以來(lái)是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強的工程師所主導，一起開(kāi)會(huì )的這群工程師當中也不乏杰出之輩。首席營(yíng)銷(xiāo)官和我在會(huì )議上談到這項產(chǎn)品的技術(shù)面向，工程師對于這項新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項新產(chǎn)品十分獨特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術(shù)名詞，但他們很快表達出為何會(huì )如此雀躍的原因——這項產(chǎn)品似乎不只比市場(chǎng)上同級產(chǎn)品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。

首席運營(yíng)官一直很專(zhuān)心地聽(tīng)著(zhù)，過(guò)了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問(wèn)這群工程師一個(gè)引導性問(wèn)題：“所以頭三個(gè)月我們的銷(xiāo)量不如你們當初預期是嗎?”

“嗯，老實(shí)說(shuō)，我們連一個(gè)都沒(méi)賣(mài)出!” 該工程團隊領(lǐng)導人表示，“我們以為這項產(chǎn)品會(huì )改變競爭全局，但根本沒(méi)有賣(mài)出去，真不知道原因在哪。”

停頓了一下，確定工程師把話(huà)說(shuō)完后，首席運營(yíng)官說(shuō)：“看來(lái)你們真的認為這是一項很棒的產(chǎn)品，也說(shuō)服了我們兩個(gè)人，客戶(hù)應該要爭先恐后搶著(zhù)下單才是，所以如果不是產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，那么對于這項產(chǎn)品，客戶(hù)對你們表達了哪些其他看法呢?”

工程師說(shuō)：“我們沒(méi)有跟客戶(hù)談。”

一聽(tīng)此話(huà)，首席運營(yíng)官臉色發(fā)白。隨著(zhù)對話(huà)進(jìn)展，我們得知該產(chǎn)品是在封閉式環(huán)境下開(kāi)發(fā)出來(lái)的，工程師假設產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)應不言自明。“但或許實(shí)際并非如此”，團隊領(lǐng)導人表示，“可能我們應該得多努力推銷(xiāo)才是，可能對于了解不多的人來(lái)說(shuō)，這項產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不是這么顯而易見(jiàn)。”

那名工程師的話(huà)真是一針見(jiàn)血。那項裝置本身沒(méi)有問(wèn)題，但客戶(hù)對于轉用未經(jīng)測試的新產(chǎn)品都很謹慎，而公司銷(xiāo)售團隊兜售的規格也未能打動(dòng)客戶(hù)。在意識到這點(diǎn)后，工程師開(kāi)始打電話(huà)給客戶(hù)的工程師團隊(這也是這群工程師自己建議的做法)，結果就陸陸續續收到訂單。

要是當初首席運營(yíng)官是自己研究這個(gè)問(wèn)題，她可能會(huì )懷疑是產(chǎn)品本身不好。但在仔細傾聽(tīng)并問(wèn)了幾個(gè)針對性的后續問(wèn)題后，這名首席運營(yíng)官協(xié)助工程師想出更好的解決辦法。她在過(guò)程當中沒(méi)有打斷工程師的意見(jiàn)，也沒(méi)有滔滔不絕講述什么是好的營(yíng)銷(xiāo)技巧，或藐視工程師的作法;反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽(tīng)，并提出針對性問(wèn)題。最后，這項產(chǎn)品確實(shí)為公司大大改變了競爭局勢。

有一點(diǎn)特別要提出來(lái)的是，態(tài)度尊敬并不代表這名首席營(yíng)銷(xiāo)官避免詢(xún)問(wèn)尖銳的問(wèn)題。好的傾聽(tīng)者會(huì )經(jīng)常問(wèn)問(wèn)題，以挖掘出所需信息，協(xié)助對方做出更好決策。對話(huà)要達成的目標，就是能夠自由開(kāi)放地交流信息和想法。

美國中央情報局前副局長(cháng)約翰?麥克勞林(John McLaughlin)曾經(jīng)告訴我一件事，我覺(jué)得很有趣。他說(shuō)每次他要做出一個(gè)很困難決定時(shí)，他總會(huì )以這個(gè)問(wèn)句結束他和同仁之間的對話(huà)：“有沒(méi)有什么事情是你們還沒(méi)告訴我的…因為我不想你們離開(kāi)這個(gè)房間，走到你搭檔的辦公室說(shuō)我根本搞不清楚狀況。”問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，麥克勞林傳達出他對于同仁有備而來(lái)的期望，每件事情要攤在陽(yáng)光下的要求，以及他對同仁必須表達之意見(jiàn)的真實(shí)尊重。

2. 保持安靜

關(guān)于傾聽(tīng)，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導原則是在交談過(guò)程中，80%的時(shí)間由對方說(shuō)話(huà)，我說(shuō)話(huà)的時(shí)間只占20%1 。此外，我盡量讓我說(shuō)話(huà)的時(shí)間有意義，也就是盡量用我說(shuō)話(huà)的時(shí)間問(wèn)問(wèn)題，而非表達自己的看法。

當然，說(shuō)得比做得容易——畢竟大多數高級主管天生都有直言不諱的傾向。不過(guò)，如果你忙著(zhù)說(shuō)，就無(wú)法真的傾聽(tīng)。我們都有和不良傾聽(tīng)者相處的經(jīng)驗，他們要不就是把對話(huà)當作是宣揚個(gè)人身份或想法的機會(huì )，要不就是花比較多的時(shí)間思考下一個(gè)回復，而非真正傾聽(tīng)對方說(shuō)話(huà)。事實(shí)上，諸如此類(lèi)的不良傾聽(tīng)習慣到處都是(見(jiàn)附文 “惡劣聽(tīng)眾的實(shí)際辨別指南”)。

我很清楚這一點(diǎn)，因為我自己就曾落入同樣的陷阱。其中一次的經(jīng)驗尤其讓我明白在對話(huà)過(guò)程中，專(zhuān)注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時(shí)我擔任顧問(wèn)，有一次和一名重要的客戶(hù)開(kāi)會(huì )，我急于讓對方留下好的印象，而那名客戶(hù)是美國中西部那種典型不說(shuō)廢話(huà)、處事堅毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問(wèn)題：“明年的預算根本行不通，我們正請員工做一些大幅調整。”

我只聽(tīng)到他對預算的關(guān)切，就一點(diǎn)也不浪費時(shí)間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說(shuō)：“要處理您的成本問(wèn)題有幾個(gè)方式”，接著(zhù)就滔滔不絕地闡述我認為精簡(jiǎn)他們公司業(yè)務(wù)的絕佳建議。那名高級主管安靜地聽(tīng)著(zhù)——而且很專(zhuān)注，至少看起來(lái)是如此，不過(guò)他除了不時(shí)把頭偏向一邊，動(dòng)也不動(dòng)。然后，我一邊賣(mài)力演說(shuō)，一邊有點(diǎn)惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫(xiě)了些字，撕下來(lái)傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過(guò)了一抹幾乎是難以察覺(jué)的笑意。

那名高級主管對我的看法無(wú)動(dòng)于衷，已經(jīng)讓我有點(diǎn)不高興了，而那張像是兩個(gè)男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無(wú)可忍，我就停止說(shuō)話(huà)，問(wèn)那張紙上寫(xiě)什么。

那名高級主管點(diǎn)頭向他同事說(shuō)：“給他看”。

他同事伸過(guò)桌面，把紙條遞給我。上面寫(xiě)著(zhù)說(shuō)：“真搞不懂這老兄在說(shuō)什么?”

還好我能看出當下的幽默，意識到自己之前的愚蠢，放任自己的個(gè)人意識阻礙了傾聽(tīng)。要是我當初能更用心聽(tīng)、更深入詢(xún)問(wèn)，我就會(huì )知道那名高級主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒(méi)有保持安靜，以致于無(wú)法傾聽(tīng)，導致錯上加錯。慶幸的是，那名高級主管下一次還愿意和我開(kāi)會(huì )。

要抑制說(shuō)話(huà)的沖動(dòng)并不容易，但伴隨著(zhù)耐心和練習，你可以學(xué)會(huì )控制那股沖動(dòng)，選擇在適當的時(shí)機加入，改善對話(huà)的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在“表達”和“打斷”之間劃下清楚界線(xiàn)，但我們大多數人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識地思考何時(shí)打斷，何時(shí)保持中立、不帶情緒地傾聽(tīng)，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時(shí)問(wèn)問(wèn)題打斷的必要性，以將對話(huà)導回正軌或加快進(jìn)行。不過(guò)他建議主管不要太過(guò)匆忙——畢竟如果事情已經(jīng)提報到你的層級，就說(shuō)明可能值得你花點(diǎn)時(shí)間。

隨著(zhù)你保持靜默的能力增強，就可以開(kāi)始更有效地運用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執行官在與銷(xiāo)售團隊開(kāi)會(huì )時(shí)，會(huì )體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發(fā)表意見(jiàn)，說(shuō)明銷(xiāo)售團隊主管所建議的獎勵計劃細節。資淺同仁運用那個(gè)時(shí)段提出新的信息后，接下來(lái)豐富的討論幫助大家(也包括團隊主管)意識到該方案需要大幅調整。該名首席執行官的沉默鼓勵了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。

保持靜默也讓我們有更多機會(huì )觀(guān)察到一些平時(shí)可能會(huì )遺漏的非語(yǔ)言線(xiàn)索。之前提到那家醫療機構的首席運營(yíng)官是很尊重人的傾聽(tīng)者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護士主管交談，這名護士主管平時(shí)口才很好，但那次卻不斷回述重復說(shuō)過(guò)的話(huà)。首席運營(yíng)官從這些線(xiàn)索意識到事情有點(diǎn)不對勁，在一個(gè)停頓片刻，他溫和地問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，讓護士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對?”這讓護士主管松了一口氣，接著(zhù)就坦誠真正困擾她的問(wèn)題。

3. 挑戰假設

良好的聆聽(tīng)者會(huì )試著(zhù)了解并挑戰每個(gè)對話(huà)背后的假設。在我升大學(xué)那一年的暑假，對這點(diǎn)有了深刻的領(lǐng)悟。當時(shí)我有機會(huì )跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時(shí)間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊的小聯(lián)盟球隊。換句話(huà)說(shuō)我有機會(huì )近距離觀(guān)察紅翼隊經(jīng)理韋弗(Earl Weaver)工作，他后來(lái)升職到金鷹隊，為該隊創(chuàng )造了傳奇佳績(jì)：包括15場(chǎng)連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認為火爆易怒，但也是公認的棒球天才。在18歲的我眼中，他實(shí)在是個(gè)令人害怕的人物——他是我見(jiàn)過(guò)最刻薄粗俗的人。

韋弗并不會(huì )傾聽(tīng);他似乎永遠處于憤怒狀態(tài)，只會(huì )吼叫。如果年輕球員犯了錯，韋弗會(huì )把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會(huì )等著(zhù)聽(tīng)球員的解釋?zhuān)康闹皇菫榱艘獨埲痰牟鸫?，通常他?huì )用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來(lái)。

但有時(shí)韋弗會(huì )突然停止;他會(huì )從球員的解釋中聽(tīng)到能讓他停下來(lái)重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過(guò)那家伙好幾次大轉彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機會(huì )封殺他。”韋弗知道球員所描述的動(dòng)作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時(shí)推翻他理論的信息。此時(shí)囂張的韋弗變成了聆聽(tīng)者。

韋弗的自傳名為《學(xué)無(wú)止盡藝無(wú)涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。這個(gè)充滿(mǎn)禪意的哲學(xué)可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書(shū)名卻讓我十分難忘，因為它完美描述了良好傾聽(tīng)的一個(gè)重要基石：要從一段對話(huà)中獲取所需，我們必須準備好挑戰長(cháng)久以來(lái)為人所尊重的假設。

許多主管在當傾聽(tīng)者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒(méi)想到松懈自己的假設，開(kāi)放心胸接受更多能從他人對話(huà)中找出的可能性。我們發(fā)現，只要帶著(zhù)尊敬對方的態(tài)度展開(kāi)對話(huà)，提升對話(huà)成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉換——改為接受對話(huà)中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對話(huà)中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優(yōu)秀的主管，就算是向來(lái)尊敬自己同事的極少數，也會(huì )不自覺(jué)的扮演無(wú)所不知的角色，對于會(huì )破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。

當然這樣的傾向是人的天性2 。因此主管們要費點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個(gè)視角來(lái)重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。

美國教育部長(cháng)鄧肯(Arne Duncan)就是這樣的傾聽(tīng)者。他認為如果身邊有個(gè)性很強、會(huì )挑戰他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽(tīng)技巧就會(huì )進(jìn)步。在會(huì )議上，他確保每個(gè)人都發(fā)言，不準任何人保持沉默或自滿(mǎn)。鄧肯向我解釋?zhuān)頌轭I(lǐng)導，他試著(zhù)向同事闡明他們的目標不是建立共同的觀(guān)點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動(dòng)，他希望團隊成員只要與他意見(jiàn)相左，都能挺身而出當面跟他說(shuō)。

我發(fā)現鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會(huì )故意改變一個(gè)事實(shí)或假設，以觀(guān)察他的團隊如何改變處理問(wèn)題的方式。這個(gè)技巧可協(xié)助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會(huì )中，你可能會(huì )問(wèn)：“我們現在假設客戶(hù)正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會(huì )變得如何?我們的戰略會(huì )有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來(lái)到假設層面，大家可以毫無(wú)風(fēng)險的挑戰任何假設，創(chuàng )意就會(huì )源源不絕的涌現。

在一家準備擴大合并活動(dòng)的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現金，也不乏投資機會(huì )，但其合并能力明顯生疏了不少(公司已經(jīng)好一段時(shí)間沒(méi)有并購了)。在與合并團隊及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)主管開(kāi)會(huì )時(shí)，我問(wèn)他們“我知道這聽(tīng)起來(lái)可能很令人震驚，但假設你們這個(gè)團隊完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能? 我們需要哪些技能與戰略?”

這個(gè)問(wèn)題一開(kāi)始引起了一陣騷動(dòng)。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過(guò)這樣的實(shí)驗做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結果，包括增聘新團隊成員，新成員可以提供集團在完成下一年度若干數十億元合并案所必需的新技能。