雷軍

五月的一天，晚上九點(diǎn)。北京清河華潤五彩城的小米總部，已經(jīng)是接近下班的時(shí)間。新啟用不久的寫(xiě)字樓里，小米員工們仍在忙忙碌碌，有人坐在綠植與空氣凈化機環(huán)繞的電腦前，有人聚在會(huì )議室中，也有一些人圍在桌上足球游戲旁。

此時(shí)小米創(chuàng )始人雷軍正在15層自己的新辦公室里。

按照他的要求，屋里原有的一組沙發(fā)被撤掉，騰出來(lái)的空間擺上了一個(gè)小方桌，配有幾把靠椅，旁邊再立一塊小白板。雷軍就坐在靠近白板的地方，他不愿意待在老板桌后面，更喜歡這種能夠隨時(shí)跟人圍在一起討論的環(huán)境。

所有工作所需，基本就是放在右手邊的兩個(gè)手機，以及放在左手邊的提神之物。手機幾乎取代了電腦，而用來(lái)提神的卻仍是傳統方式：有時(shí)是一杯咖啡，雷軍喝之前會(huì )把攪拌的小勺拿出來(lái)，用紙巾擦拭干凈，再放到托盤(pán)里。不留痕跡。

現在的雷軍一周工作六天，基本早上九點(diǎn)多上班，力爭晚上十點(diǎn)能夠下班。而小米整個(gè)工作節奏也開(kāi)始縮減到一周五天，節假日基本不加班和開(kāi)會(huì )。

壹

“剛開(kāi)始的時(shí)候，我們認為自己肯定會(huì )走彎路，至少死一回”，雷軍回憶三年前創(chuàng )辦小米時(shí)對新浪科技說(shuō)，“初期所有人都做了輸一回的準備”。

雷軍當時(shí)動(dòng)員大家說(shuō)至少得熬四年，如今回顧已經(jīng)過(guò)去的三年，他排比般的總結說(shuō)：“極其流暢，沒(méi)有后悔，非常順利”。這背后對應的節奏是：2010年布局MIUI，2011年推出智能手機，2012年趕上全球智能手機爆發(fā)。

小米踐行了雷軍的“風(fēng)口”理論。有人說(shuō)雷軍是機會(huì )主義者，他自己歸結為一種運氣，雷軍坦言很多事并不在預料之中。2011年他認為小米手機能賣(mài)出30萬(wàn)臺已算100分，而今年雷軍定下1500萬(wàn)臺的出貨底線(xiàn)——去年這個(gè)數字是719萬(wàn)臺。

對于從無(wú)到有、從十數人到千余人的小米來(lái)說(shuō)，這個(gè)數字還遠遠不足驕傲。例如，華為預計今年智能手機出貨量將達6000萬(wàn)臺。有數據顯示，今年第一季度全球智能手機出貨量達2.1億臺，三星一家銷(xiāo)量就達6500萬(wàn)部。

而好運永續也不是事物發(fā)展的一般規律。“我不覺(jué)得未來(lái)沒(méi)有風(fēng)險，沒(méi)有公司能夠一帆風(fēng)順”，雷軍當然知道起起伏伏是發(fā)展的必然。在憂(yōu)患意識方面，他頗為推崇華為的創(chuàng )始人任正非。后者在鼎盛之時(shí)，寫(xiě)下《華為的冬天》。

“小米是個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，要看弱點(diǎn)遍地都是”，雷軍對新浪科技說(shuō)，創(chuàng )業(yè)公司不能推崇木板理論，一定要有所聚焦。對于小米來(lái)說(shuō)，這就是產(chǎn)品和服務(wù)。

一千個(gè)人眼中，就有一千個(gè)小米。不管你怎么看，雷軍給小米樹(shù)立的榜樣是：同仁堂、海底撈，一個(gè)對應產(chǎn)品、一個(gè)對應服務(wù)?？偨Y起來(lái)就是一句話(huà)：“堅持做門(mén)口有人排隊的小餐館”。有媒體發(fā)出質(zhì)疑：雷軍想做“小”，你信嗎？

但小米并不是要自縛手腳，雷軍向新浪科技解釋說(shuō)：關(guān)鍵是橫向變大還是縱向變大，小米強調縱向變大。所謂的小餐館模式，代表著(zhù)三層含義：一是專(zhuān)注，二是管理結構扁平化，三是用戶(hù)關(guān)系。而小米的榜樣們，簡(jiǎn)單模式背后也都是連鎖大戶(hù)。

至于橫向變大這件事兒，雷軍說(shuō)“上市前，我們不會(huì )為這些努力”。

貳

那么，如何能克制多元擴張的欲望？

“可能跟我退休了三年時(shí)間有關(guān)。那段時(shí)間我投了20幾家公司，遠距離看這些公司和金山，我發(fā)現過(guò)去二十年我可能每年都做幾十個(gè)決定，但最重要的決定幾個(gè)就夠了”，雷軍說(shuō)，“很多時(shí)候做的越多，反而越是減分”。

顯然這種路徑也考驗著(zhù)雷軍對小米的控制力。“今天，小米對我和合伙人的依賴(lài)，超過(guò)了金山。這是我矯枉過(guò)正的，當初要把金山做成大公司，而今天要把看起來(lái)很大的小米做成小公司”雷軍如是說(shuō)，言談中表露出特有的自信。

然而不容回避的是，無(wú)論是橫向還是縱向，小米終究會(huì )一次次觸碰到擴張邊界。做還是不做，很難有明確的標準。但雷軍有一套重大決策的方法論。

首先，大量決策來(lái)自一線(xiàn)，技術(shù)越復雜，越是一線(xiàn)員工起決定作用。其次，正確制訂戰略和戰術(shù)，戰略就是在什么時(shí)間點(diǎn)、做什么事情，戰術(shù)就是用對的人把事情作對。而進(jìn)行大的戰略決定，第一個(gè)原則就是“gobigmarket”，下注未來(lái)十年有潛力的方向。

“我曾經(jīng)在方向選擇時(shí)不是那么完美”，雷軍回憶說(shuō)，“1996年金山崛起的時(shí)候我喜歡詞霸，所以毒霸晚做了一年”。往事仍讓雷軍耿耿于懷，他當時(shí)之所以更喜歡詞霸，僅僅是厭煩相關(guān)規定的監管。這一幕，創(chuàng )業(yè)小米期間也似曾重現。

這既是小米的獨特之處，也可能是某種隱憂(yōu)。在小米未來(lái)成長(cháng)的道路上，仍然有更多需要妥協(xié)和退讓之處，處理好各方關(guān)系也考驗著(zhù)小米的成熟度。

通常在具體的日常工作中，雷軍會(huì )對某項工作提出一個(gè)大的框架，然后鼓勵小米員工快速反應、先行先試。小米不要求每個(gè)人做得更多而是做好，“我們不會(huì )因為你做的事情少，而覺(jué)得你不夠好”，雷軍對新浪科技表示。

雷軍還有一個(gè)要求是盡量少開(kāi)會(huì )。但這多少似乎與他認真讀過(guò)的《HighOutputManagement》(前任Intel總裁安迪·格魯夫著(zhù))略為違背。雷軍說(shuō)小米務(wù)虛的會(huì )不多，全公司就一次大會(huì )，也很少開(kāi)季度總結，“我自己是有點(diǎn)反感宣教”。

叁

上述種種，都反映在產(chǎn)品節奏上。雷軍多次強調“唯快不破”，然而在他看來(lái)三年中小米的速度并不算快，一共只做了三款產(chǎn)品：小米手機、小米手機二代、小米盒子。但是在這個(gè)過(guò)程中，小米有一套自己的做法。且聽(tīng)雷軍口述如下：

2011年8月16日我們發(fā)布小米一代，10月底上市。2012年5月發(fā)布小米一代青春版。8月發(fā)布1S。今年1月發(fā)布1S青春版。到今年3月一代基本停掉。

別人的做法可能是推出四款全新的產(chǎn)品，包括外觀(guān)差別都比較大。而我們是一個(gè)產(chǎn)品根據市場(chǎng)反應，切成四個(gè)子版本。每個(gè)子版本做一段時(shí)間，有效的把生命周期拉到了18個(gè)月。而且這四個(gè)版本能夠共用生產(chǎn)線(xiàn)、元器件和設計，可以最大規模的降低成本。

其實(shí)2S和2A也共享了絕大部分元器件。我們是2012年8月發(fā)布的2代，10月底發(fā)布。干了六個(gè)月的2代，我們希望再干六個(gè)月的2S，再干六個(gè)月的2A，這樣就延續起來(lái)了。所以在二代上面，我們有了三個(gè)小版本，二代、2S、2A。

這跟一代的策略差不多，但一代沒(méi)有這么緊湊。如果按照一代的做法，可能是先出2，再出2A，再出2S，再出2S簡(jiǎn)配。應該會(huì )這么干。

我們在2S的基礎上有兩個(gè)版本，16GB和32GB。主要是為了解決不支持SD卡擴展后，用戶(hù)存儲空間可能不夠的問(wèn)題。為什么取消？因為SD卡壞損率太高，帶來(lái)了巨大的負面口碑和維修量。所以我們采用這種解決方式，而且速度更高更穩定。

再說(shuō)2A。以前每代產(chǎn)品過(guò)一段時(shí)間，就會(huì )出一個(gè)簡(jiǎn)配。這一次我覺(jué)得單純簡(jiǎn)配不過(guò)癮，所以又加了一些新的東西。當然也弄的用戶(hù)很糾結，我不認為這是錯誤。我們在實(shí)驗，到底怎么增強，到底怎么簡(jiǎn)配，我們還在摸索之中。但是我不后悔。

今天Android手機升級很快，這幾年技術(shù)突飛猛進(jìn)，包括相機、音箱，電池、傳感器等各個(gè)方面，三五年就能到很高的水平。智能手機的復雜度更高，很多競爭五年內不會(huì )結束、不會(huì )停止。五年之內智能手機的重要性不會(huì )改變。

而MIUI是我們軟件業(yè)務(wù)的核心，目前小米單發(fā)的軟件除了MIUI之外，只有米聊。在這方面我們不會(huì )做更多的探索，MIUI平臺上的東西足夠了。到現在我們才三年時(shí)間，做到這個(gè)程度已經(jīng)很好了，在軟件方面我們一點(diǎn)都不著(zhù)急盈利。