約翰·溫莎、杰瑞·溫德 /文

傳統的廣告代理商很像報紙，已變得愈來(lái)愈不重要?，F在，只要能夠無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)的人，就能成為代理商、媒體公司，甚至是制造商。在這種情況下，傳統的廣告公司就必須改變企業(yè)文化、流程、架構、人才政策、資源，甚至商業(yè)模式和營(yíng)收模式，以運用數位連結所促成的開(kāi)放系統的威力。歷史悠久的廣告代理行業(yè)或許還有時(shí)間去修正路線(xiàn)，但必須從現在就開(kāi)始進(jìn)行。

過(guò)去十年來(lái)，開(kāi)放式創(chuàng )新、群眾外包和共同創(chuàng )造(co-creation)造成了商業(yè)的徹底民主化，這個(gè)現象正在改變廣告公司的運作方式。例如，本文作者約翰擔任執行長(cháng)的勝利者與戰利品公司(Victors and Spoils，下稱(chēng)V＆S)，當初在哈雷機車(chē)公司(Harley Davidson)剛和長(cháng)期合作的代理商分道揚鑣時(shí)，想要簽下哈雷這家客戶(hù)。但是V＆S團隊沒(méi)有透過(guò)典型的提案流程，而是發(fā)布了一份創(chuàng )意簡(jiǎn)報給他們的七千兩百位創(chuàng )意人和策略家，這個(gè)群體包括自由工作者、在其他廣告公司兼差的人員，以及品牌和廣告愛(ài)好者，這些人都選擇在新的開(kāi)放模式下工作。結果有六百個(gè)點(diǎn)子涌入，接著(zhù)約翰發(fā)推文給哈雷的行銷(xiāo)長(cháng)馬克漢斯·瑞奇(Mark-Hans Richer)，告訴他V＆S能為他們做什么，瑞奇回復：“去爭取吧。” V＆S最終向瑞奇提出了65個(gè)點(diǎn)子，簽下了哈雷這個(gè)客戶(hù)。他們采用肯塔基州雷星敦市(Lexington, Kentucky)偉士牌摩托車(chē)(Vespa)經(jīng)銷(xiāo)商惠特·希勒(Whit Hiller)想出的“無(wú)籠”(No Cages)的主題，兩年后它仍然是哈雷的品牌歌。

V＆S在群眾外包方面的做法之一，就是創(chuàng )造了“粉絲機”(Fan Machine)，這是個(gè)應用程式，能把品牌的社群媒體平臺轉變成虛擬的創(chuàng )意部門(mén)，把粉絲變成廣告流程的重心。哈雷召集粉絲發(fā)起新的廣告活動(dòng)，借此幫V＆S推出粉絲機。這種應用程式一部分的功能是構思引擎(ideation engine)，一部分是社群媒體平臺，一部分是廣告代理商。哈雷使用粉絲機向粉絲解釋點(diǎn)子提交流程，說(shuō)明獎項和截止期限，并發(fā)出創(chuàng )意簡(jiǎn)報。然后，粉絲忙著(zhù)提交創(chuàng )意點(diǎn)子，投票支持或反對，并與朋友分享自己的作品。同時(shí)，V＆S追蹤創(chuàng )意簡(jiǎn)報，過(guò)濾來(lái)稿，收集粉絲資料，并回報給哈雷公司。后來(lái)得到222個(gè)點(diǎn)子和8193票，最后華盛頓州塔基拉市(Tukwila)哈雷迷哈洛德·蔡斯(Harold Chase)的概念勝出。哈雷的粉絲喜愛(ài)它，客戶(hù)喜歡它，于是V＆S把它制作出來(lái)。這個(gè)由哈雷迷構思、為哈雷迷制作的“刻板哈雷”(Stereotypical Harley)廣告活動(dòng)，藉由推特推出。

在另一個(gè)群眾外包做法中，V＆S透過(guò)一個(gè)社群媒體應用程式，幫助智慧羊毛(Smartwool)品牌創(chuàng )作了以粉絲為主的廣告，邀請該公司粉絲把自己脫到只剩“智慧羊毛衫／襪”的圖像，上傳到臉書(shū)(Facebook)。這個(gè)品牌在廣告中使用那些粉絲的圖像，讓他們成為明星。 V＆S更進(jìn)一步，把智慧羊毛的粉絲轉變成現場(chǎng)測試人員，他們不但是廣告中的明星，也幫助品牌進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新。通常情況下，戶(hù)外用品公司請來(lái)專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員做現場(chǎng)測試，協(xié)助他們測試產(chǎn)品，并進(jìn)行創(chuàng )新。借助真正的顧客和粉絲較有意義，因為他們是實(shí)際購買(mǎi)并使用產(chǎn)品的人。

雖然廣告界的開(kāi)放式創(chuàng )新平臺適合進(jìn)行創(chuàng )意工作，但這些平臺也被用于生產(chǎn)階段。例如，MoFilm、Poptent和Tongal公司都把重心放在制作視訊，然后在電視和網(wǎng)路上播放。在廣告業(yè)的每一部分，開(kāi)放式創(chuàng )新模式正在改變廣告經(jīng)濟學(xué)，把重大的固定成本轉換為可變成本，并從關(guān)聯(lián)性更大且往往成本更低的來(lái)源取得創(chuàng )意。

每一個(gè)開(kāi)放式創(chuàng )新代理商，都有自己的營(yíng)收模式，但也都有一個(gè)共同的基本主張：取得全球自我選擇的(self-selected)創(chuàng )意人士、策略人員與粉絲群的智慧，以擴大公司的能力。創(chuàng )新中心網(wǎng)站(InnoCentive)是全球第一個(gè)媒合問(wèn)題和以創(chuàng )意解決問(wèn)題者的網(wǎng)際網(wǎng)路平臺，哈佛商學(xué)院教授卡林·拉哈尼(Karim Lakhani)研究這個(gè)平臺之后指出，某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人士，最可能解決那個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題。但很少公司有足夠資源，去聘用像開(kāi)放式創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )那么多種專(zhuān)業(yè)知識領(lǐng)域的人員，因此，代理商如果想要在創(chuàng )意產(chǎn)品上競爭，就必須善用這些網(wǎng)絡(luò )。

他們也需要這些網(wǎng)絡(luò )以便在成本上競爭：若采用開(kāi)放式創(chuàng )新模式，可以節省舊式廣告開(kāi)發(fā)周期的時(shí)間和費用。 V＆S推動(dòng)一項客戶(hù)參與活動(dòng)，邀請客戶(hù)群協(xié)助界定品牌的問(wèn)題，有時(shí)只請該品牌自己的粉絲社群參與。這種“界定”的工作，和傳統的代理商所做的相同，但新的流程是在網(wǎng)路上進(jìn)行，規模較大，而且往往較快速、較容易產(chǎn)生相關(guān)的深入見(jiàn)解。在創(chuàng )意發(fā)展流程中，粉絲可以在流程的早期、廣告制作之前提供意見(jiàn)；相較于舊式廣告開(kāi)發(fā)周期的宣傳、測試、改進(jìn)等做法，新方式可節省大量時(shí)間與金錢(qián)。十個(gè)點(diǎn)子之中如果有一個(gè)獲得激賞，V＆S核心的專(zhuān)業(yè)人士群(他們也都來(lái)自開(kāi)放式創(chuàng )新人才庫)，就會(huì )使用這些新的建議和見(jiàn)解，制作出最終產(chǎn)品。

廣告代理商若要在新的開(kāi)放系統下求生存，就不應把這種轉變看作是創(chuàng )新，而是要視為轉型。我們仍然在實(shí)驗階段，因此需要心中無(wú)懼的客戶(hù)、經(jīng)理和組織。廣告代理商必須重新思考自己的商業(yè)模式，并且要脫胎換骨，不能再是販賣(mài)員工時(shí)間、以地點(diǎn)為基礎的組織，而要創(chuàng )造能夠運用周遭一切創(chuàng )意的新?tīng)I運系統。

約翰·溫莎，勝利者與戰利品公司(Victors and Spoils, V&S)執行長(cháng)。杰瑞·溫德，華頓商學(xué)院講座教授暨行銷(xiāo)學(xué)教授，也是SEI高階管理研究中心主任(SEI Center for Advanced Studies in Management)，以及未來(lái)廣告計畫(huà)(the Future of Advertising Program)主任。

(譯者：侯秀琴)