“并購涉及到最復雜的利益結構的調整，一單并購重組的完成，有時(shí)候比登天還難。”

　　“其實(shí)很多人問(wèn)我中國并購重組的春天什么時(shí)候能來(lái)臨，我說(shuō)不知道。很多人說(shuō)美國五次浪潮，我們現在是不是第一次浪潮，其實(shí)很難這樣講，但是可以看出來(lái)，我們的市場(chǎng)在持續的、一點(diǎn)點(diǎn)地向好。”在第七屆上市公司市值管理論壇上，華泰聯(lián)合總裁劉曉丹如是說(shuō)。

　　一個(gè)明確的信號是，證券業(yè)協(xié)會(huì )將在6月19日、20日舉辦的2013年首屆保代培訓的主題是“并購”，內容涉及6個(gè)方面，并購業(yè)務(wù)監管新政策解讀及審核流程介紹;涉及國有資產(chǎn)并購業(yè)務(wù)的監管制度和要求;并購重組法律審核要點(diǎn);并購重組財務(wù)審核要點(diǎn);并購的信息披露;國內及國際并購重組內控情況及創(chuàng )新發(fā)展趨勢。

　　而在此前，IPO政策是每次保代培訓的重點(diǎn)。嗅覺(jué)靈敏的投行們，也在保薦承銷(xiāo)費大幅下滑的窘境下，轉向爭搶并購市場(chǎng)。但相對于IPO，并購重組操作更加復雜，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)團隊和長(cháng)期積累，要想在并購市場(chǎng)分一杯羹并不容易。

　　據理財周報記者了解，在目前國內券商中，只有十余家券商擁有專(zhuān)業(yè)的并購團隊。

　　并購考驗“撮合交易”能力

　　投中集團的數據顯示，2012年，中國并購市場(chǎng)的交易規模由2007年的1034.7億美元增至2012年的3077.9億美元，5年累計增幅達197%;平均單筆交易金額從2007年2699萬(wàn)美元增至2012年至今的1.05億美元，增幅達288%。

　　劉曉丹說(shuō)，IPO制度趨于理性，也使得這段時(shí)間并購市場(chǎng)面臨的大的市場(chǎng)環(huán)境在改變。

　　從去年四季度以來(lái)，IPO大門(mén)緊閉。IPO夢(mèng)碎之后，不少等不起的擬上市公司也尋求通過(guò)被收購的方式來(lái)實(shí)現曲線(xiàn)上市的機會(huì )。

　　投中集團統計，2012年，并購重組業(yè)務(wù)在國內券商參與交易金額排名方面，中金公司、國泰君安、中信證券分別以271.57億美元、57.73億美元和43.33億美元名列三甲，其后分別是中信建投、招商證券、廣發(fā)證券、西南證券、高盛高華、中銀國際、華泰聯(lián)合;并購交易數量排名方面，中金公司、招商證券和中信證券名列前三，參與并購案例數量分別為42、26和24起，第四至第十名分別是平安證券[微博]、國信證券、國泰君安、中信建投、海通證券、西南證券、華泰聯(lián)合。

　　不過(guò)，并購重組業(yè)務(wù)在國內投行業(yè)務(wù)的比例仍然偏小。據中國證券業(yè)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)李格平介紹，2011年并購重組業(yè)務(wù)占證券公司并購重組的比例只有1.5%，排名第一的證券公司在該項業(yè)務(wù)上的凈收入1.5億元。

　　“并購涉及到最復雜的利益結構的調整，一單并購重組的完成，有時(shí)候比登天還難，每個(gè)環(huán)節度需要你去協(xié)調、溝通，最樂(lè )觀(guān)的統計，50%的并購都是失敗的。“劉曉丹說(shuō)。

　　正是由于并購重組失敗率高，且財務(wù)顧問(wèn)費遠不如保薦承銷(xiāo)費，所以不少投行長(cháng)期把重點(diǎn)放在IPO業(yè)務(wù)上，而據理財周報記者了解，目前國內投行中，只有十余家券商有專(zhuān)攻并購的團隊，包括中金、中信、海通、華泰聯(lián)合、西南、中信建投、招商等。

　　有兩名大型券商投行人士表示，國內不少以團隊制為運作模式的券商并未設立并購部，即使有設立并購組，也存在兩種情況：一是掛著(zhù)并購的牌子，其實(shí)IPO、再融資都做，能夠真正沉下心來(lái)，專(zhuān)攻并購的團隊并不多;二是并購組和投行的其他業(yè)務(wù)組相互割裂，不會(huì )互相配合做項目。

　　目前并購市場(chǎng)給并購團隊提供更大想象和創(chuàng )造空間的同時(shí)，也提出更高的要求。“以前國內A股并購以大股東向上市公司注資為主，考驗的是投行的執行力，比如估值是否合理，能否處理好關(guān)聯(lián)交易，但目前市場(chǎng)化的并購越來(lái)越多，更需要投行‘撮合交易’的能力，從發(fā)現目標、到撮合、再到發(fā)揮協(xié)同效應，這并不是任何一家投行想做就能做的。”北京一位大型券商投行并購負責人稱(chēng)。

　　中金中信“一站式”服務(wù)

　　中金公司顯然是并購領(lǐng)域的大佬。

　　一名中金投行并購業(yè)務(wù)人士表示，從2005年開(kāi)始，中金就專(zhuān)門(mén)成立了并購團隊，將并購看做是提供給客戶(hù)全方位投行服務(wù)的一部分，所以，即使在大家一窩蜂擁向IPO、并購賺不到錢(qián)的時(shí)候，公司也持續不斷給這個(gè)團隊大力支持。

　　目前，中金投行并購組有20人左右，負責人是王子龍，此前的負責人徐翌成大概在兩個(gè)月前調整至中金其他部門(mén)，而王子龍也在是并購方面的老人，在中金已經(jīng)有12年的從業(yè)經(jīng)驗。

　　雖然中金投行并購組人數不多，但上述中金人士表示，中金投行部幾百人都在做并購。“我們的并購組有更專(zhuān)業(yè)的知識的積累，如果投行部的客戶(hù)有并購需求，我們就會(huì )提供支持。”

　　上述中金并購業(yè)務(wù)人士認為，中金最大的核心競爭力是人。“并購組的核心成員在中金一起作戰七八年以上，培養了多年的感情，與并購團隊、投行部和公司的理念都高度一致，磨合得非常好，這些人每人每年做幾個(gè)項目，到現在也做過(guò)幾十個(gè)了，這些都是非常寶貴的資源。”該人士表示，現在不少券商投行因為IPO受阻轉向做并購，此前并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)做并購的團隊，如果新成立一個(gè)，則需要數年的培養人才，如果靠挖角，則也需要較長(cháng)時(shí)間的磨合。

　　而在一名熟悉中金的人士看來(lái)，中金做并購的優(yōu)勢除了多年的客戶(hù)積累，還有它對境內外兩個(gè)市場(chǎng)都熟悉，能夠提供“一站式服務(wù)”，這是國內多數券商在短期內難以具備的。

　　2012年3月29日，廣汽集團吸收合并長(cháng)豐汽車(chē)暨A股IPO完成，中金作為牽頭財務(wù)顧問(wèn)和獨家上市保薦人，該項目交易規模50.18億元，發(fā)行規模26.08億元。

　　中金與廣汽是“老戰友”了。2007年，廣汽擬在香港整體上市時(shí)就已與中金合作。合作過(guò)程中，中金公司幫助廣汽以吸收合并旗下香港上市公司駿威汽車(chē)的方式在港上市。此外，中金還幫廣汽發(fā)債，解決行業(yè)整合所需要的融資問(wèn)題，并完成了長(cháng)豐汽車(chē)的收購。

　　中信證券并購團隊的歷史更加悠久。1997年中信投行成立并購業(yè)務(wù)線(xiàn)，目前團隊由近70名業(yè)內資深人士組成，負責人是閆建霖。

　　中信證券投行部人士表示，目前并購業(yè)務(wù)線(xiàn)是投行業(yè)務(wù)下面平行于投行部的一級部門(mén)，分為國際部和國內部，其中跨境的并購業(yè)務(wù)都放在國際部來(lái)做，而國內的并購，并購部會(huì )單獨做，也會(huì )跟投行部相配合，有時(shí)以并購部為主導，有時(shí)以投行部為主導。“我曾經(jīng)做過(guò)的一個(gè)并購項目曾經(jīng)是我的IPO客戶(hù)，并購部派一個(gè)人提供技術(shù)指導，我的團隊派2-3個(gè)人到現場(chǎng)。”上述投行部人士稱(chēng)。其還表示，為提高項目執行效率，規范項目執行質(zhì)量，加強與監管層溝通力度，并購部門(mén)設立了行業(yè)組和職能組。

　　2013年第一季度，中信完成境內外并購項目4單，其中境內2單，跨境2單。據彭博統計，2013年第一季度已公告的涉及中國企業(yè)參與的并購交易中，中信證券以遠超過(guò)第二名幾乎一倍的優(yōu)勢(76.01億美元)問(wèn)鼎交易金額財務(wù)顧問(wèn)榜首。

　　除了中金和中信外，華北地區的券商中，中信建投也有獨立的并購團隊。2012年，中信建投在以33.09億元的交易金額排在國內券商第四位，緊跟中信之后。