會(huì )影響誰(shuí)沖擊誰(shuí)？誰(shuí)受益？做這事的，為什么只能是馬云？  

馬云攜“菜鳥(niǎo)”網(wǎng)絡(luò )亮相，又一次給我們勾勒出一幅宏偉藍圖。一個(gè)覆蓋中國的智能物流網(wǎng)絡(luò )，未來(lái)將能實(shí)現中國任何兩個(gè)城市之間購物的24小時(shí)必達。

馬云說(shuō)自己要做平臺。大家紛紛議論，在猜想馬云下一步要干什么，他的計劃充滿(mǎn)著(zhù)令人好奇的矛盾：

——阿里一方面大規模投資，有3000億元的計劃，另一方面卻對商業(yè)模式表達模糊；

——一方面口口聲聲說(shuō)自己絕不做快遞，另一方面其投資規模暴露出比快遞更大的野心，3000億已經(jīng)足夠再造出目前幾乎所有的快遞玩家了（2012年整個(gè)快遞業(yè)收入為1000億，其中圓通申通都不超過(guò)150億）；

——一方面要提高時(shí)效和速度，另一方面又要將物流成本降低；

——一方面定義菜鳥(niǎo)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，另一方面又在物流建設上投入巨大的資本； 

什么是骨干網(wǎng)絡(luò )？平臺到底怎么如何開(kāi)放？……

凡此種種，大家都在猜測。而阿里關(guān)于菜鳥(niǎo)業(yè)務(wù)模式說(shuō)的含含糊糊，說(shuō)還沒(méi)有確定。但是一個(gè)一期投資1000億的項目，如果連最基本的模式是什么都還不清楚，如何去獲得資本方和投資伙伴的信任？ 與馬云做支付寶，做阿里巴巴從小到大摸著(zhù)石頭過(guò)河不同，這次是一擲千金，模式能不事先評估清楚么？這只能說(shuō)明，要么模式清晰，但有不能直接解釋的原因，要么模式盡管不清晰，但是大方向是明確的，長(cháng)遠效果是確定的。也就是說(shuō)馬云的24小時(shí)任意達絕對不應該只是忽悠。

筆者是物流從業(yè)者。以下就以八個(gè)問(wèn)題，來(lái)剖析下菜鳥(niǎo)，多有揣度之處，不代表菜鳥(niǎo)官方聲音。

智能骨干網(wǎng)的目的？

智能骨干網(wǎng)首先要大幅度的提高時(shí)效。提高物流速度。阿里定下這樣的目標完全是被京東所逼。京東已經(jīng)做到一日三送，一日四送。而未來(lái)京東幾個(gè)亞洲一號大倉完成之后，其高效的物流網(wǎng)將覆蓋更廣闊的的區域。相比之下目前阿里系電商物流實(shí)在不能讓人滿(mǎn)意。如果你不曾在快遞公司呆過(guò)，你很難想象24小時(shí)必達是什么概念。今天的順豐即日到和次晨達只能在主要的一二線(xiàn)城市利用空運實(shí)現，要任意城市之間實(shí)現這樣的速度，別的公司且不論，有自由貨機的順豐也做不到。何況還有大量貨物只能走陸運，如何實(shí)現24小時(shí)到達。

但是另一方面馬云也要降低物流費用，“大家知道中國整個(gè)GDP中18%來(lái)自物流。但是發(fā)達國家在12%，這6個(gè)點(diǎn)如果降下來(lái)對整個(gè)國家經(jīng)濟效益是非常高。”如果成本降低這么多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不僅僅是宏觀(guān)的考慮也是一個(gè)非?，F實(shí)的選擇——中國買(mǎi)家不可能為了實(shí)現24小時(shí)到達支付更高的運費，就算是今天順豐標塊已經(jīng)能夠做到2天或3天的穩定時(shí)效，絕大多數買(mǎi)家也不愿意支付22元的運費。

必需條件是什么？規模效益與專(zhuān)業(yè)分工

因此實(shí)現比目前快遞產(chǎn)品更廉價(jià)的24小時(shí)任意達不僅是阿里的夢(mèng)想，也是阿里非?，F實(shí)的需要，而兩者都頗具難度。馬云為何敢于同時(shí)提出大幅提高時(shí)效和降低成本的這兩個(gè)目標呢？顯然這一切的達成不能依賴(lài)于未來(lái)技術(shù)的出現，而是現有模式的改變。什么樣的改變可以同時(shí)大幅度降低成本和提高質(zhì)量呢？ 除了規模效益和專(zhuān)業(yè)分工，恐怕沒(méi)有其他方法。

凡是網(wǎng)絡(luò )化的東西，都存在著(zhù)一個(gè)規模優(yōu)勢。郵政網(wǎng)絡(luò )如此，快遞行業(yè)也如此，在一個(gè)城市，可能四通一達都有分網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有自己的倉庫、接駁車(chē)、收派員、信息系統。在業(yè)務(wù)量不足的情況下，現有的資源沒(méi)有得到有效的利用，規模優(yōu)勢是顯而易見(jiàn)的，這一點(diǎn)對于四五線(xiàn)城市尤為重要。即使當業(yè)務(wù)量大的情況下，規模優(yōu)勢也是存在的。比如收派件環(huán)節，四個(gè)快遞公司出一個(gè)收派員，每個(gè)人都在四個(gè)小區中奔波收件，和每個(gè)人集中負責一個(gè)小區的方法比較。顯然后者收派員要輕松的多，效率要高的多。其他諸如中轉，分揀、信息系統也都是類(lèi)似道理。例如物流企業(yè)的大貨整車(chē)運輸成本就要遠遠低于快遞企業(yè)的運輸成本。德邦的精準卡航能夠實(shí)現30公斤從沈陽(yáng)到深圳只要不到80塊，但是同樣走陸運的順豐特惠要遠遠大于此值。如果在干線(xiàn)上，我們能夠將所有快遞企業(yè)的快件集中一起以大貨運輸方式運輸，毫無(wú)疑問(wèn)這一塊就能省掉好大一塊成本。

何謂“骨干網(wǎng)絡(luò )”？

菜鳥(niǎo)的模式雖然透露不多，但是從其名字“骨干網(wǎng)絡(luò )”我們就可以窺見(jiàn)其大概的模式。

所謂骨干網(wǎng)絡(luò )，我們聯(lián)想到的要么是人體循環(huán)系統，要么植物根莖，要么是交通網(wǎng)。這三者有一個(gè)共同的特征（循環(huán)系統最易描述）。即首先通過(guò)毛細管道將運輸物集中起來(lái)，再在干線(xiàn)上進(jìn)行長(cháng)距離運輸，然后到了末梢再通過(guò)毛細管道發(fā)散到大面積區域。如此我們便不難看出骨干網(wǎng)絡(luò )的含義。

它將在中國主要的城市和交通要點(diǎn)上建設倉儲或物流中轉中心。這些中轉中心也許建立在機場(chǎng)，也許建立在高鐵樞紐，也許建立在高速公路交匯處。貨物首先在這些中轉中心之間集中流轉。訂單首先從賣(mài)家集中到中轉中心，再通過(guò)極有效的集貨運輸方式輸送至目的地附近的中轉中心，再派送至千家萬(wàn)戶(hù)。這種模式將規模優(yōu)勢充分利用，從而降低成本。其實(shí)這種模式一點(diǎn)兒也不新鮮，現在的物流企業(yè)就是這樣操作的。

但現有的物流模式是各個(gè)快遞公司都建有自己的骨干網(wǎng)絡(luò )。這些網(wǎng)絡(luò )有些完整，有些殘缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一點(diǎn)是很確定的，目前的包裹貨物總量分散到了十幾張網(wǎng)絡(luò )里面輸送，這極大的損害了整體的規模優(yōu)勢。今天四通一達，順豐、EMS等等都建有全國性的網(wǎng)絡(luò )，各自都有自己的系統，自己的一套車(chē)隊，一套派送人員，一套分揀系統，存在資源極大的浪費。倘若阿里能夠將各家的訂單集中起來(lái)，在一個(gè)統一的骨干網(wǎng)絡(luò )中派送，原來(lái)兩個(gè)城市之間有五六家快遞公司十幾個(gè)轉運中心，現在只要兩個(gè)，原來(lái)兩城之間有五六家快遞公司車(chē)隊運輸，現在一兩家包攬。一輛車(chē)或者兩輛車(chē)就運完，這個(gè)效率會(huì )提升多少？

這樣看來(lái)阿里原來(lái)只是做個(gè)集貨的？ 這也不完全。如果要實(shí)現規模優(yōu)勢，實(shí)現集貨運輸，肯定還是目前的快遞公司。阿里自己不會(huì )去做物流的。它只搭建平臺。

平臺怎么玩？

平臺怎么做？只有一種可能，那就是阿里通過(guò)平臺去招標，讓快遞公司在阿里的標準下去競爭阿里電商的業(yè)務(wù)?；蛘呤歉鶕祿?yōu)化計算選擇最合適的，就像目前阿里物流根據路線(xiàn)推薦服務(wù)商一樣。一個(gè)電商包裹，如果這條線(xiàn)路圓通一直都是跑得最快的，報價(jià)又是最低的，我就讓圓通去做。如果晚上只有申通有車(chē)在跑，那么晚上的件我就讓申通去做。如果過(guò)節放假只有順豐繼續營(yíng)業(yè)，那么我就讓順豐去做，如果韻達忙不過(guò)來(lái)，我馬上換下一家，如果圓通的服務(wù)突然很差，投訴率很高，那么我就把圓通給踢出去。   這里可參考某電商的第三方物流公司的KPI考評系統。它有近十家快遞公司為其服務(wù)，該電商制定各種考評KPI，根據時(shí)效，滿(mǎn)意度，報價(jià)，運力緊張情況等因素來(lái)分配訂單。所有的快遞公司在電商倉庫旁設有網(wǎng)點(diǎn)，訂單產(chǎn)生后，系統根據KPI和目前的運力情況，直接就訂單分到各家。這些對于菜鳥(niǎo)來(lái)說(shuō)完全不是問(wèn)題。它有大量的數據支持，它完全可以建立一套更完備的系統，不僅僅是某家快遞的選擇，還可以對整個(gè)環(huán)節各個(gè)節點(diǎn)進(jìn)行選擇，在各個(gè)節點(diǎn)分配訂單。并且以業(yè)務(wù)量作為獎懲手段，逼迫物流商去改進(jìn)服務(wù)，降低成本，提高時(shí)效。

以上是成本的節省。時(shí)效方面，競標必然導致快遞公司的錯峰，可以形成不間斷物流。以上面的某電商為例，眾多快遞公司轉運錯峰，發(fā)貨頻率大幅增加。舉例來(lái)說(shuō)，以往北京到長(cháng)沙圓通只有一趟航班。如果發(fā)貨晚錯過(guò)了只能等明天，要耽擱十幾個(gè)小時(shí)。但是在阿里的骨干網(wǎng)絡(luò )，各家快遞公司競標。十家快遞公司，可能錯開(kāi)成10個(gè)航班。陸運的話(huà)，可能原來(lái)北京到長(cháng)沙兩城之間每家快遞每天有兩趟車(chē)，現在所有快遞公司錯開(kāi)，也許每隔一個(gè)小時(shí)就有一趟車(chē)。以往每家公司在晚上9點(diǎn)之后會(huì )收到十幾票票，現在包裹集中起來(lái)可能就一兩百票，完全可以支撐某些快遞或區域派送公司以較低運費開(kāi)通類(lèi)似夜晚派送這種服務(wù)。這樣的話(huà)就會(huì )形成隨時(shí)可下單，隨時(shí)可發(fā)貨，隨時(shí)可轉運，甚至隨時(shí)可派件。件量呆在倉儲的“等待”時(shí)間，完全可以大幅度縮短。假想，一個(gè)包裹，在途的時(shí)間能達到派送周期的70%（其余為分揀，轉運,等待），通過(guò)陸運、空運、鐵路，有14個(gè)小時(shí)的時(shí)間，已經(jīng)完全能滿(mǎn)足我國幅員內送達要求。

專(zhuān)業(yè)化和競爭永遠是提升效率最強大的武器。競爭將帶來(lái)巨大生產(chǎn)效率的提升。通過(guò)KPI的考核，客戶(hù)評價(jià)，以及競標系統，迫使所有人改善服務(wù)，提高時(shí)效，降低成本，而專(zhuān)業(yè)化也將帶來(lái)生產(chǎn)率提升。菜鳥(niǎo)骨干網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)創(chuàng )造了可控的節點(diǎn)，打破了原來(lái)的快遞形式，再也不是從收件到派件的全程包攬，而是集中做某一環(huán)節，集中做某一區域。派送快的，做宅配，善用貨航那集中做空運，善于分揀，則集中做分揀?？爝f公司可以專(zhuān)注做自己擅長(cháng)的環(huán)節，甚至社會(huì )上其他機構也可以參與進(jìn)來(lái)。例如分揀環(huán)節，就可以找更自動(dòng)化更有效的企業(yè)外包。經(jīng)濟學(xué)中有“干中學(xué) learning by doing”的理論，利用規模優(yōu)勢，加大科技投入和人才培養、技能培訓，就能更快的降低成本，提升效率。許多人如果還覺(jué)得任何城市之間的包裹都能在24小時(shí)內達到有點(diǎn)匪夷所思。然而細想一下，如果所有環(huán)節都得到最優(yōu)化處理，所有的參與公司都經(jīng)過(guò)高強度競爭與專(zhuān)業(yè)化洗禮，所有資源都得到最優(yōu)化使用，所有環(huán)節的停頓時(shí)間都降到最少，24小時(shí)真的很遠么？

設想下未來(lái)模式？

我們不妨預想一下未來(lái)的模式吧。一個(gè)深圳客戶(hù)買(mǎi)北京的一件商品，下單時(shí)會(huì )被提示選擇快遞組合類(lèi)型，有“時(shí)效最快”，“成本最低”，“最安全”，“服務(wù)最好”等等多種選擇?？蛻?hù)給定優(yōu)化目標之后，阿里云計算根據以往的快遞公司的表現、快遞公司各個(gè)分段的報價(jià)、即時(shí)運力資源情況、該流向的即時(shí)件量，甚至可以加上天氣預測，交通預測，進(jìn)行相關(guān)計算，得到相關(guān)優(yōu)化線(xiàn)路選項?？蛻?hù)選擇之后，系統立刻將訂單數據發(fā)送到各個(gè)環(huán)節，并提醒相關(guān)環(huán)節準備接應。   快遞公司A的網(wǎng)點(diǎn)距離北京某賣(mài)家最近，且恰巧有一個(gè)收派員在附近，因此阿里安排快遞A收單，快遞公司A在收件后馬上轉運至合作的物流公司B的二級中轉中心，該二級中心分揀后馬上將貨物集中轉運至阿里自建的區域中轉中心。阿里區域中轉中心已經(jīng)外包給分揀公司C負責分揀，分揀后交由航班時(shí)間最靠近的貨航公司D轉運至阿里在深圳區域中轉中心，深圳中心分揀業(yè)務(wù)又外包給深圳某家專(zhuān)業(yè)分揀公司E，其分揀后雖然已經(jīng)深夜，但是仍然有F快遞開(kāi)展業(yè)務(wù)，馬上轉給派送公司F，F趕在晚上10點(diǎn)鐘完成派送。阿里平臺，提供統一的包裹追蹤號。并且對派送各個(gè)流程進(jìn)行監控，快遞（物流）公司服務(wù)質(zhì)量將影響其KPI考評，進(jìn)而影響業(yè)務(wù)收入?？蛻?hù)也可以對物流進(jìn)行評分，這也將納入KPI考評。阿里平臺，還將對各環(huán)節進(jìn)行結算，收一票件給多少，分揀一票給多少，晚上給多少，白天給多少，假日給多少等等。根據快遞公司提供服務(wù)與報價(jià)支付相關(guān)物流費用。

會(huì )影響誰(shuí)？沖擊誰(shuí)？誰(shuí)受益？

菜鳥(niǎo)的平臺最終將是開(kāi)放的，這也符合馬云的風(fēng)格。那么不僅僅是淘寶，天貓，未來(lái)所有電商都可以利用該平臺。其實(shí)不僅僅是電商，甚至商務(wù)快遞，個(gè)人快遞都可以利用這樣的平臺實(shí)現。業(yè)務(wù)量越大，越能發(fā)揮它的規模優(yōu)勢。這就難怪為什么馬云認為這是一項國家級工程，因為影響的不僅僅是整個(gè)電商行業(yè)，而是影響了整個(gè)物流行業(yè)。這樣的沖擊不僅對四通一達這種電商占比高的快遞公司有影響，對于順豐這種電商業(yè)務(wù)占比較低的快遞公司也有影響。

阿里平臺未來(lái)有眾多物流公司參與，如陸運、空運、冷鏈物流、押運等等參與并共同優(yōu)化，其多樣性、生態(tài)性是任何一家快遞公司都難以企及的：成本減少，費率下降，穩定性增加，客戶(hù)體驗提升。如果快遞公司獨立做不到全流程的絕對優(yōu)勢，就難以有競爭力。不參與其中，則業(yè)務(wù)必然受到?jīng)_擊，且最重要的電商部分也可能就難以拿到。如果參與菜鳥(niǎo)平臺，快遞公司未來(lái)將由一個(gè)全流程的獨立參與者，變成一個(gè)局部環(huán)節的平臺參與者。不但業(yè)務(wù)量被阿里控制和決定，同時(shí)也要面臨阿里相應標準的考核和裁決。由目前相對獨立的地位，徹底轉變成阿里平臺的一個(gè)“附庸”，變成一個(gè)必須不斷強化自我提升，以此爭相向阿里“乞食”的物流參與者。

影響最大的就是類(lèi)似順豐這種賴(lài)以自豪的全國性的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò )。因為以后收件環(huán)節服務(wù)好，不一定能帶動(dòng)你的中轉業(yè)務(wù)量，山西服務(wù)好，不一定帶來(lái)山東的業(yè)務(wù)量。原來(lái)完善的全鏈條控制在阿里平臺將變得無(wú)用武之地，現有的資源配置，將被阿里平臺扭曲到不成比例，再想回頭也已經(jīng)沒(méi)有機會(huì )。

當然也有人或許從這樣的沖擊發(fā)現機會(huì )。對于在某一環(huán)節有優(yōu)勢，或者在某一些區域有優(yōu)勢的企業(yè)將獲得機會(huì )。比如在小范圍內有優(yōu)勢的區域快遞公司，比如部分線(xiàn)路有優(yōu)勢的物流公司，再比如某個(gè)流程有技術(shù)優(yōu)勢的專(zhuān)業(yè)操作團隊，如善于運力管理的貨航或快遞公司，技術(shù)領(lǐng)先的分揀中心等等。在現有的業(yè)務(wù)模式下，快遞公司都做全套，他們是很難插入一腳的，但是一旦發(fā)生以上所說(shuō)改變，他們將有機會(huì )大展拳腳。

這里還不得不提各個(gè)快遞公司開(kāi)展的各種增值服務(wù)。許多人看待快遞業(yè)務(wù)，只看到運費這一關(guān)。事實(shí)上增值服務(wù)，尤其是代收貨款、保價(jià)費用等為眾多快遞公司貢獻了大量的周轉現金和業(yè)務(wù)收入。未來(lái)大部分增值服務(wù)將上移到阿里平臺。如代收貨款，收件派件公司都不一定一樣，收的是圓通，派的是韻達，如何代收貨款？ 比如保價(jià)，全環(huán)節都有可能出現問(wèn)題，保費到底給誰(shuí)，出了問(wèn)題找誰(shuí)。因此最終極有可能菜鳥(niǎo)將利用阿里的支付體系，將這些大部分收走。

馬云為什么讓快遞公司加入？為什么只有1%？

說(shuō)了這么多，有人說(shuō)，都是我的個(gè)人猜測，也許馬云沒(méi)有想這么多，也許并不一定要將各個(gè)環(huán)節打散招標，只是如現在的物流平臺一樣，客戶(hù)選擇快遞，阿里提供硬件支持?？墒侨绻@樣的話(huà)，馬云大量投資中轉中心的意義是什么？現有的快遞公司每一家都有這樣的中轉系統。馬云是投資給誰(shuí)使用？如果骨干網(wǎng)絡(luò )給快遞公司使用，快遞公司為什么要用馬云的網(wǎng)絡(luò )？而且如果不能形成干線(xiàn)的集中運輸，如何能夠大幅降低成本？如果不錯峰，減少靜待時(shí)間，如何大幅提高時(shí)效？如果要集中貨物發(fā)揮規模優(yōu)勢，馬云不去建立標準分配，如何實(shí)現？如果要分配訂單，各公司運力有限，優(yōu)勢不同，為什么不在已經(jīng)被阿里劃好的環(huán)節上分節優(yōu)化？

以上的猜想，即使不全部成真，但是快遞由現在的客戶(hù)自由選取，無(wú)人監管，無(wú)法插手，轉變?yōu)轳R云直接或間接控制，快遞公司對全鏈條的參與也將最終演變成分環(huán)節專(zhuān)業(yè)化競爭，這幾乎是必然的結果。

馬云將幾大快遞公司找來(lái)，給了一個(gè)象征性的股東身份。我個(gè)人認為合作是次要的，更重要的是安撫和戰略欺騙。

1%象征性股權，是一個(gè)非常有意思的東西，試想今天的申通、圓通占了阿里系快遞的2/3江山，順豐不到10%，如何會(huì )出現相同的股份呢。為什么都給了這相同的1%呢。因為馬云要對這5家一視同仁。如果都給了2%，快遞就占了10%，已經(jīng)達到復星國際的水平了，考慮未來(lái)平臺對快遞的沖擊是一致的，這10%可能聯(lián)合起來(lái)就能獲得一個(gè)董事會(huì )席位，如果能聯(lián)合其他幾家，已經(jīng)對馬云戰略造成較大的威脅了。而馬云的開(kāi)放式主張，又使得他絕對不可能對其中某一家偏心和偏愛(ài)。因而1%，就是一個(gè)象征性水平，5家聯(lián)合起來(lái)也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威脅，3%絕對不可能。有了這5個(gè)1%，馬云可以大肆宣揚，做的就是快遞而不是地產(chǎn)，做的是公開(kāi)的平臺，不是一家之私，獲得極大的關(guān)注度和支持度。

但申通董事長(cháng)近日直接表明，投資就是給面子，菜鳥(niǎo)與申通的理念與方案完全不同，還得加強自身的物流體系建設?？梢?jiàn)快遞公司非完全沒(méi)有意識到威脅或者異常。我想快遞公司之所以不會(huì )被馬云忽悠住，因為馬云的兩個(gè)方向已經(jīng)是確定的，時(shí)效大幅提升、價(jià)格還要繼續下降，任意一個(gè)快遞公司老總想到此都忍不住發(fā)寒。只是現在還是或多或少有人在懷疑馬云到底能不能做到這兩點(diǎn)，因而有人總是心存僥幸的想著(zhù)，頂多是目前的阿里物流模式的一種改進(jìn)，或者馬云根本就是借此發(fā)展物流地產(chǎn)，意圖在資本上撈一把。   的確馬云說(shuō)過(guò)自己不做快遞，菜鳥(niǎo)注冊業(yè)務(wù)也只有互聯(lián)網(wǎng)，現在看來(lái)其業(yè)務(wù)確實(shí)只是信息的打通，數據的計算，路徑優(yōu)化。確實(shí)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，沒(méi)有做快遞。但馬云的夢(mèng)想是改變商業(yè)形態(tài)，他認為要盡可能縮短生產(chǎn)者到消費者的環(huán)節。他用網(wǎng)購打垮了流通商，現在他又用互聯(lián)網(wǎng)，將快遞這個(gè)寄生行業(yè)的利潤和話(huà)語(yǔ)權壓到最小。最終實(shí)現他的商業(yè)理想?？爝f業(yè)去年超過(guò)1000億元。無(wú)論是時(shí)效、費用、服務(wù)質(zhì)量，都不讓人滿(mǎn)意，卻又打不了，罵不得。只有真正將最慘烈的競爭引入，最嚴苛的標準加以執行，最直接的厲害關(guān)系加以誘導，這個(gè)行業(yè)將出現洗心革面的變化。

快遞公司跟隨馬云這家互聯(lián)網(wǎng)公司，擊垮了多少傳統商業(yè)巨頭。今天馬云終于將他那所向披靡的槍口指向了“自己人的頭上”——快遞，這“勞動(dòng)力粗暴型”，一個(gè)最具傳統特征的行業(yè)。

當然，這絕對不意味著(zhù)快遞行業(yè)就沒(méi)有機會(huì )。馬云說(shuō)完成此項計劃預計需要5-8年。如果快遞公司在這期間加速提升，馬云未必能完全實(shí)現自己的“陽(yáng)謀”。我不知道快遞公司戰勝的機會(huì )在哪里，但是根據國家規劃，2020年要至少兩年快遞公司收入超1000億，數家超500億。如果到時(shí)候單家公司的收入額能夠超過(guò)1000億，那個(gè)時(shí)候馬云要馴服快遞，要實(shí)現起來(lái)可能還需要用些手段。

為什么做這事的只能是馬云？

想象一下吧，良好的物流與電商高速發(fā)展互相助力，2020年，這樣一個(gè)叫菜鳥(niǎo)的網(wǎng)絡(luò )，每日支持著(zhù)價(jià)值300億的包裹在同時(shí)運行！有冷鏈的、有生鮮、有3C，有大家電，在無(wú)數的機場(chǎng)、無(wú)數的高速公路，無(wú)數的鐵路上奔流不息，像一個(gè)人體沸騰的血液，這是一幅多么宏偉的畫(huà)面！

這樣的事情，也只有馬云能做。馬云手握訂單來(lái)源，而電商這塊業(yè)務(wù)未來(lái)將絕對決定快遞公司的生死繁榮，因而快遞不得不就范。另一方面，馬云的支付平臺，又絕對是未來(lái)物流的不二之選。未來(lái)，物流商在上面競標，收支運費，增值服務(wù)的開(kāi)展，等等，一切資金流的往來(lái)可能全都要依靠支付寶這樣一個(gè)非常成熟的平臺，今天快遞公司的支付系統都很可能邊緣化。其次是馬云的云計算能力。對線(xiàn)路的優(yōu)化，對業(yè)務(wù)數據的分析，對快遞公司系統的集成，都將是馬云大數據戰略的一環(huán)，也是阿里團隊的強項。

最后，能忽悠到地方政府紛紛出錢(qián)出力，能夠集合這么多家快遞公司合作而不造反的，能讓大家相信馬云這個(gè)夢(mèng)，也能相信平臺公正性的，只有天才夢(mèng)想家、演說(shuō)家——馬云。

馬云在中國缺乏電商土壤的基礎上，打造了阿里電商王國，在缺乏誠信基礎上，打造了網(wǎng)絡(luò )信用體系，今天又在中國物流如此低效的時(shí)候，又試圖以一己之力，實(shí)現物流業(yè)新的塑造。他與阿里將個(gè)人或單個(gè)企業(yè)對時(shí)代的作用，如此清晰顯著(zhù)的證明體現。未來(lái)中國的電商發(fā)展果真能夠領(lǐng)先于世界，馬云則確實(shí)居功至偉。