ST春蘭(600854)作為曾經(jīng)國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的老大，目前卻面臨退市的風(fēng)險。5月13日，其公告稱，由于公司連續(xù)3年虧損，目前公司股票已遭暫停交易，期限為一年，如果一年時間內(nèi)春蘭仍無法實現(xiàn)盈利，屆時證監(jiān)會將強(qiáng)令春蘭空調(diào)實現(xiàn)退市。
　　那么，春蘭是如何由行業(yè)的龍頭走到退市邊緣的呢？業(yè)內(nèi)認(rèn)為多元化是導(dǎo)致春蘭面臨退市的主要原因，但對此春蘭電器媒體關(guān)系負(fù)責(zé)人于順年卻表示：“多元化戰(zhàn)略思想沒有錯，企業(yè)走到這一步主要是市場競爭因素所致。”

　　“多元化思想沒有錯”
　　上個世紀(jì)90年代，家電行業(yè)內(nèi)3只股票是股票玩家最為關(guān)注的，做空調(diào)的春蘭、做彩電的長虹和做洗衣機(jī)的海爾。
　　90年代初到21世紀(jì)初期頭一兩年，是春蘭最為輝煌的時期，在市場份額上，春蘭占領(lǐng)了國內(nèi)大半的市場；在品牌上，春蘭的品牌溢價是當(dāng)時一些中小品牌難以企及的，包括現(xiàn)在的空調(diào)大佬格力在當(dāng)時也難與之抗衡；在渠道上，當(dāng)時要想銷售春蘭空調(diào)，必須排隊；在生產(chǎn)上，春蘭制冷依托春蘭集團(tuán)的研究實力，在技術(shù)和新品推出方面保持行業(yè)絕對的領(lǐng)先，到目前為止，春蘭在空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)實力仍保持前列。
　　在其后的發(fā)展中，春蘭空調(diào)為什么就此沉淪下去，走到退市的邊緣？在業(yè)內(nèi)人士看來，多元化是春蘭失敗的主要原因，春蘭股份母公司春蘭集團(tuán)涉足企業(yè)制造和混合動力電池制造等。而春蘭股份也在多元化的道路上越走越遠(yuǎn)，其中在2001年，春蘭股份和關(guān)聯(lián)方春蘭集團(tuán)聯(lián)合組建了江蘇春蘭摩托車公司、江蘇春蘭動力制造公司、江蘇春蘭機(jī)械制造公司、西安慶安制冷設(shè)備股份、泰州春蘭電子有限公司和春蘭電子商務(wù)公司等多家參股公司。
　　不過，春蘭股份媒體關(guān)系負(fù)責(zé)人于順年表示：“多元化的戰(zhàn)略思想并沒有錯，企業(yè)要做大做強(qiáng)必須這么做。”
　　“國外家電企業(yè)很難做長久，發(fā)展幾十年就會走入衰退期。”春蘭的多元化戰(zhàn)略考慮出自春蘭掌門人陶建幸對于家電行業(yè)的擔(dān)憂。在陶建幸的戰(zhàn)略中，在企業(yè)能夠穩(wěn)定獲取利潤的時候，就要開始尋找和培育新的利潤增長。
　　但走多元化之路的決策導(dǎo)致的后果卻并不如人愿。從2002年開始，春蘭股份公司的業(yè)績開始出現(xiàn)下滑，總額為1.48億元，凈利潤為1.2億； 2001年兩項指標(biāo)各為2.89億元和2.30億元。
　　2003年，春蘭的業(yè)績下滑加速。其中春蘭摩托車、春蘭動力制造和春蘭機(jī)械制造3個公司分別虧損3401.70萬、1361.72萬和10.71萬，這一年，春蘭股份的利潤總額和凈利潤出現(xiàn)大幅下滑，分別為8868萬和6149萬，相較于2002年，業(yè)績下滑幅度達(dá)到50%。
　　另一方面，2003年，春蘭在主業(yè)空調(diào)和洗衣機(jī)方面首度出現(xiàn)虧損。2003年，春蘭股份兩大主要資產(chǎn)蘇州春蘭空調(diào)器有限公司和江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司分別虧損9.28萬和2712.12萬元。
　　2004年是春蘭股份有盈利紀(jì)錄的最后一年。這一年，春蘭的利潤額和凈利潤額已到了崩潰的邊緣，分別為1660萬和795萬元，與2003年比，業(yè)績下跌了90%以上。其中春蘭洗滌機(jī)械虧損3107萬，春蘭摩托車虧損4208萬。
　　造成這種局面的主要原因在于空調(diào)行業(yè)市場環(huán)境完全轉(zhuǎn)變的情況下，春蘭沒有能做強(qiáng)主業(yè)，而是繼續(xù)在非主業(yè)方面加大投入，錯失了市場良機(jī)。
　　因此，在企業(yè)的發(fā)展慣性下，到2005年春蘭由盈利期轉(zhuǎn)入全面虧損期。其利潤總額和凈利潤分別為負(fù)2417萬和負(fù)2595萬，同時，這一年，春蘭的海外市場也首度遭遇虧損，虧損幅度達(dá)36.75%。
　　但即使在這樣的虧損狀況下，春蘭仍沒有放手多元化之路。仍拿出1.8億的資金增資春蘭動力制造公司壓縮機(jī)項目。而在公司盈利方面的策略則是通過內(nèi)部的資產(chǎn)重組，包括轉(zhuǎn)讓江蘇春蘭摩托車公司35%的股權(quán)。
　　在贏得主業(yè)空調(diào)市場的競爭方面，春蘭仍然沒有切實可行的措施，還是年復(fù)一年的老調(diào)子，降低采購成本和管理成本，同時要擴(kuò)大自有渠道的建設(shè)力度，同時做好新品的推出，但這些常規(guī)的市場策略難以適應(yīng)當(dāng)時的競爭。
　　“春蘭在實施多元化的過程中，如何解決多元化方面存在問題，這涉及到企業(yè)的體制、機(jī)制等問題。”對于春蘭多元化出現(xiàn)的結(jié)果，于順年如此表示。

　　渠道不力動搖市場
　　在2005年全面虧損之后， 2006年，春蘭開始加強(qiáng)在主業(yè)上的發(fā)展。其中最重要的一條是加強(qiáng)渠道建設(shè)，春蘭決定自辦銷售點5000個，首度設(shè)立了區(qū)域管理中心，為的是更好地管理駐外機(jī)構(gòu)。
　　這時的春蘭在市場策略、渠道和新品推出方面都落后于競爭對手，而在產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢方面也逐漸被競爭對手趕超，特別是當(dāng)年處于小弟弟級別的格力電器，已甩開春蘭成為空調(diào)業(yè)的真正第一。在資本市場上，家電行業(yè)一波兼并重組的高潮到來之際，春蘭空調(diào)沒有抓住這一機(jī)會實現(xiàn)翻身，而是繼續(xù)在自己的小圈子里打轉(zhuǎn)，錯失良機(jī)。而美的電器、格力空調(diào)等一批企業(yè)通過資本運作，已完成了對市場的圈地。
　　渠道存在問題是春蘭市場銷售不力的主要原因。于順年表示：“1997年公司為解決渠道價格問題，做出的一些渠道決策動搖了市場根基。以前一個省有8—10家經(jīng)銷商，為了防止一些經(jīng)銷商一枝獨秀，壟斷渠道價格，所制定的一些政策讓經(jīng)銷商不愿意與公司保持溝通。面對這種情況，當(dāng)時公司高層提出渠道要多條腿走路，開始自建渠道和發(fā)展經(jīng)銷商兩條腿走路。其實這里面還是經(jīng)營理念的問題，當(dāng)時一些經(jīng)銷商虧損了，向廠家提出各種要求，所以企業(yè)做出了一些其他方面的渠道調(diào)整。”
　　但2006年春蘭在渠道上的一番努力并沒有獲得良好的市場回報。利潤總額和凈利潤虧損幅度卻達(dá)到了驚人的2.03億和1.98億，市場份額在這一年進(jìn)一步遭到削減。春蘭主業(yè)之一的江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司這一年的虧損達(dá)到2284.91萬元，從2003年開始到2006年一直持續(xù)虧損。
　　伴隨春蘭業(yè)績下滑而產(chǎn)生的是公司高管團(tuán)隊變動頻繁。1998年至2008年10年間，先后對八任總經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整，包括馬寶河、董建中、朱永祖、夏培、李忠義、帥榮俊、張鴻志等人，基本上每年換一次。
　　在渠道和市場沒有起色的情況下，到2007年，春蘭的虧損進(jìn)一步放大，利潤總額虧損4.48億，而營業(yè)利潤也首度出現(xiàn)4.39億的虧損。營業(yè)利潤出現(xiàn)虧損表明，春蘭的產(chǎn)品已賣不動了，2007年春蘭空調(diào)銷售為70萬臺。春蘭股份已被逼到了絕路。
　　到目前為止，春蘭業(yè)績再度回暖的可能性不大，市場份額、品牌和技術(shù)都已不具備優(yōu)勢，在資金方面也沒有較強(qiáng)的積累，另外銀行對于春蘭的信貸額度也已大幅下滑，通過資本市場融資更是不可能，春蘭靠什么扭轉(zhuǎn)市場頹勢？
　　2008年是留給春蘭的最后一年，如果這一年間還沒有辦法實現(xiàn)盈利，最終等待春蘭的是退市。截至目前，圍繞春蘭重組的傳聞很多，其中有高聲重組春蘭、西門子重組春蘭，以及春蘭集團(tuán)或?qū)⒒旌蟿恿﹄姵貥I(yè)務(wù)注入春蘭股份等版本，但都沒有得到春蘭方面的證實。