“神秘”的湯料配方加上標準化的后臺管理，讓小肥羊快速坐上火鍋業(yè)的頭把交椅。

　　盡管與天氣一起變涼的還有經(jīng)濟，但內蒙古包頭市小肥羊火鍋總店門(mén)前排隊的人依然不見(jiàn)減少。“去年我們開(kāi)出40家店，2009年是60家，2010年是80家。”小肥羊總裁盧文兵說(shuō)。2008年11月4日，小肥羊逆勢收購7家加盟店，一個(gè)月后再次在北京開(kāi)出兩家直營(yíng)店。6個(gè)月前小肥羊在香港成功上市融資4.62億元讓盧文兵底氣十足，而他隨后也交上了一份不錯的成績(jì)單。2008年上半年，小肥羊實(shí)現銷(xiāo)售收入5.29億元，同比增長(cháng)48.2%；利潤4,220萬(wàn)元，增長(cháng)81.9%。

　　這家來(lái)自?xún)让晒诺幕疱伷髽I(yè)在9年時(shí)間里飛速成長(cháng)，這讓以火鍋發(fā)源地自居的重慶企業(yè)多少感到些不自在。提起6個(gè)月前內蒙古的小肥羊火鍋在香港上市，重慶德莊火鍋的董事長(cháng)李德建依然有些唏噓，“第一家火鍋上市企業(yè)居然不是我們‘火鍋之都’的，當時(shí)不少重慶的大火鍋企業(yè)都感到刺激不小。”

　　盧文兵喜歡用200公里外另一個(gè)城市中的兩家乳品企業(yè)做比方，“市場(chǎng)只有1,000億的乳業(yè)，可以產(chǎn)生蒙牛、伊利這樣年銷(xiāo)售過(guò)百億的大企業(yè)。而中國餐飲市場(chǎng)1.2萬(wàn)億，我們年銷(xiāo)售額只不過(guò)10億卻成了最大的中餐企業(yè)。”根據歐睿信息咨詢(xún)公司（Euromonitor International）的研究，2006年小肥羊在中國連鎖餐飲品牌市場(chǎng)中占有率為6%，排在第三位，前兩名是肯德基和麥當勞。

　　獨一無(wú)二的口味是小肥羊在顧客中保持口碑的法寶，而這個(gè)獨特的鍋底配方則頗有幾分可口可樂(lè )般的神秘味道。1999年，董事長(cháng)張鋼在包頭市開(kāi)出第一家“不蘸小料涮肥羊”的小肥羊火鍋。關(guān)于配方來(lái)歷的神秘傳說(shuō)讓這種傳統川式火鍋迥然不同的新吃法開(kāi)始向全國迅速躥紅。“我們炒制原料的核心配方只有兩位核心炒制師知道，甚至張總（張鋼）和盧總也都不知道。”小肥羊調味品公司供銷(xiāo)總監張莉說(shuō)。保密的需要讓小肥羊在包頭設立自己的調味品生產(chǎn)基地統一生產(chǎn)火鍋鍋底干料。“我們的生產(chǎn)線(xiàn)研制了3年多才成功，現在運行的是4條，還有4條正在上。”張莉透露。

　　為了保證底料的口味，小肥羊通過(guò)集中采購和生產(chǎn)來(lái)管控質(zhì)量。國內調味品原材料市場(chǎng)的不規范，張莉每年都要檢查一遍供應商的原輔料來(lái)源、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過(guò)程，甚至會(huì )去追查種植農戶(hù)的化肥來(lái)源。“買(mǎi)回來(lái)的白蔻100公斤里也就60公斤能用。”張莉說(shuō)。

　　小肥羊在原材料市場(chǎng)面臨的挑戰也并不僅僅是調味品，受著(zhù)同樣問(wèn)題困擾的是羊肉來(lái)源。當肯德基、麥當勞向山東的雞肉供應商大量采購時(shí)，小肥羊卻不得不設立自己的羊肉屠宰基地。“我們要想做好，一定要控制羊肉的質(zhì)量和安全性。國內的肉雞屠宰業(yè)已經(jīng)非常成熟，但是沒(méi)有屠宰企業(yè)能夠滿(mǎn)足我們對于羊肉的需求。”盧文兵說(shuō)。在食品安全之外，小肥羊將羊肉不斷細分，提高附加值的趨勢甚至需要將一頭羊分割成200多個(gè)部位。而能滿(mǎn)足這一條件的屠宰企業(yè)寥寥無(wú)幾。目前小肥羊在內蒙古設有兩個(gè)羊肉屠宰基地，供應自身所需大多數羊肉。在第一上海證券分析師許斐娜看來(lái)，占到自營(yíng)餐廳食品成本36%的羊肉和湯底的自產(chǎn)自銷(xiāo)不僅有助于控制成本，而且實(shí)現食品來(lái)源的可追溯性，隨著(zhù)消費者對食品安全的重視這將大大提高顧客忠誠度。

　　在難以憑借標準化制作擴張的中餐中，火鍋有著(zhù)天生的優(yōu)勢。“中餐很難標準化主要是受到廚師水平的制約，而火鍋的烹調過(guò)程基本上是顧客在餐桌上完成。當火鍋湯料、羊肉以及蔬菜標準化后，后臺只是涉及切菜、擺盤(pán)和制作涼菜，廚師影響并不大。”盧文兵說(shuō)。

　　小肥羊的成功讓小蒙羊、小尾羊、小美羊等打著(zhù)“小某羊”旗號的效仿者們蜂擁而至，不蘸小料也不再成為小肥羊的專(zhuān)利。“最早的時(shí)候產(chǎn)品競爭是企業(yè)競爭的主要方面，公司做大了后這只能成為一部分，更多的還是管理能力。”2004年加盟小肥羊的盧文兵吃驚地發(fā)現各地的分店甚至連財務(wù)賬目都還沒(méi)有統一管理。其后，他幾乎裁掉了所有的中層干部并重新設立行政架構。

　　“過(guò)去3年我們的主要工作是搭建系統，現在已經(jīng)基本完成。”小肥羊首席運營(yíng)官楊耀說(shuō)。在他看來(lái)，標準化是每一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)必定要做的事，真正的標準化是滲透在餐廳運營(yíng)的無(wú)數細節之中。在150頁(yè)的《小肥羊連鎖店運營(yíng)手冊》上，臺布的鋪設程序、牙簽擺放位置、常用的英文菜名甚至對客人電話(huà)響了如何提醒都作了詳細的陳述。

　　在店面的標準化運營(yíng)之后是小肥羊的龐大后臺支撐。“對于一個(gè)連鎖企業(yè)，通過(guò)信息化達成公司內部的順暢溝通非常必要。如果信息化達不到，公司決策都是滯后的。”小肥羊負責財務(wù)的副總裁王建海說(shuō)。憑借普照天星公司的“天子星”餐廳財務(wù)信息系統，坐在總部的王建?？梢约磿r(shí)了解任一家小肥羊每一桌客戶(hù)的客單價(jià)、折扣、就餐人數、是否有會(huì )員卡等細節，并及時(shí)對客流、銷(xiāo)售以及損耗等運營(yíng)做出監控。同時(shí)還以金蝶EAS系統完成對餐廳運營(yíng)的物料采購等后勤支持。“未來(lái)隨著(zhù)前后臺信息系統的對接，我們將會(huì )了解從屠宰一頭羊到最終端上客戶(hù)餐桌的整個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了多少利潤。”王建海說(shuō)。

　　財務(wù)出身的盧文兵對小肥羊的運營(yíng)數據了如指掌，最讓他開(kāi)心的并不是銷(xiāo)售和利潤的大幅增長(cháng)，而是同店增長(cháng)率的大幅提高。2008年上半年小肥羊同店增長(cháng)率增長(cháng)12%，遠高于2007年同期的3.6%和2006年同期的-6.1%。在12%的同店銷(xiāo)售增長(cháng)中，10%來(lái)自人均消費的增長(cháng)，另外2%來(lái)自客人數目的增長(cháng)。“菜價(jià)在提高的同時(shí)客人數目也在增長(cháng)是一件很不容易的事，而同一家店銷(xiāo)售額增長(cháng)說(shuō)明我們的管理水平在提高。”盧文兵說(shuō)。

　　在2005年，小肥羊門(mén)店總數一度高達750家，其中直營(yíng)店只有39家。龐大的加盟體系曾直接影響了小肥羊的經(jīng)營(yíng)管理效率，許多加盟商資質(zhì)不高，有的甚至影響小肥羊的品牌形象。“加盟商多在短期內對小肥羊品牌短期內打響有好處，但往往短期心理重，看中兩三年的回報。”盧文兵說(shuō)。2006年開(kāi)始，小肥羊開(kāi)始大幅度削減加盟店數量，截至2008年年中，小肥羊僅有240家加盟店，而直營(yíng)店規模則增長(cháng)至103家。

　　后退是為了更好地前進(jìn)。對于小肥羊的未來(lái)，盧文兵正在謀劃一個(gè)更加宏大的目標：“在中國每個(gè)縣開(kāi)一家小肥羊都是可以的，我們用20年左右開(kāi)3,000家小肥羊并非一件不可想象的事！”