寒意!如今，真功夫餐飲總裁兼董事長(cháng)蔡達標有著(zhù)強烈的危機感。他的家鄉——東莞“感冒”了，這個(gè)以出口加工聞名的地級市，在金融海嘯面前狠狠地打了個(gè)“噴嚏”，遭受打擊的遠不僅是制造業(yè)，甚至連蔡達標所處的餐飲業(yè)都感受到了寒意。真功夫在東莞的60多家門(mén)店，“幾乎沒(méi)有同比增長(cháng)”。

　　“我們依舊會(huì )擴張，不但不裁員，還準備招人。”

　　但在經(jīng)濟危機面前，蔡達標畢竟還是幸運的。真功夫早已走出東莞，其門(mén)店如今已擴展到華東、華北。東莞一地的得失并不具戰略意義，只是讓他對金融危機更誠惶誠恐。

　　在過(guò)去一年來(lái)，花旗銀行(NYSE:C)股價(jià)下跌了87.38%，而麥當勞(NYSE:MCD)的股價(jià)反而上漲了1.7%，對于金融海嘯，平價(jià)餐飲有著(zhù)天生的免疫力。而2009年，蔡達標并不準備“剎車(chē)”，其向《投資有道》表示，真功夫起碼會(huì )維持往年的增長(cháng)速度，而往年這個(gè)數字為40%。

　　“華北和華東增長(cháng)的比例會(huì )接近100%”，顯然蔡達標覺(jué)得，金融危機將是真功夫拓展北京、上海市場(chǎng)的好時(shí)機。

　　米飯Vs漢堡

　　在東莞，蔡達標堪稱(chēng)異數。其出生的東莞長(cháng)安鎮，人稱(chēng)“東莞第一鎮”。索尼、三洋、愛(ài)華、微軟、戴爾、康柏、三菱等40多個(gè)國際知名品牌的產(chǎn)品在長(cháng)安均有生產(chǎn)。區區一個(gè)鎮的生產(chǎn)總值卻占全國GDP的千分之一。但在“三來(lái)一補”盛行的東莞，蔡達標關(guān)注的并不是李嘉誠，而是今后的競爭對手——麥當勞。

　　讀中學(xué)時(shí)，蔡達標無(wú)意中讀到一本名為《麥當勞的神話(huà)》的書(shū)，講述了麥當勞是如何通過(guò)“標準化”，將美式快餐迅速復制到世界各地的。麥當勞的神話(huà)深深吸引了蔡達標。

　　“我本人很喜歡吃，也很喜歡研究吃，閩南人很喜歡吃蒸的東西，不僅味道鮮美，而且能夠保持食物的營(yíng)養不被破壞”，更重要的是，蔡達標覺(jué)得，中國飲食里“蒸”這種烹飪方式具備可復制的潛質(zhì)。[page]

　　于是1994年4月，在東莞長(cháng)安鎮，一位癡迷中國功夫的東莞少年創(chuàng )辦了一家“168蒸品快餐店”，店面面積僅有70多平方米，只有4名員工，主營(yíng)蒸飯、蒸湯和甜品。“168”迅速得到了消費者的青睞，尤其是中午，來(lái)此用餐的香港貨柜司機絡(luò )繹不絕，卡車(chē)停在國道上排成了長(cháng)龍，“168”也因此名聲大振。

　　但一年后，當“168”蒸品店開(kāi)到第三家店時(shí)，蔡達標卻停止了擴張。“一開(kāi)始，我就是準備開(kāi)連鎖店的”，單純地多開(kāi)幾家分店并不是他想要的結果。開(kāi)到第三家店時(shí)，蔡達標就發(fā)現管控力弱了很多，有時(shí)他自己還要親自去頂崗位。而注重學(xué)習的蔡達標時(shí)刻考慮中餐如何標準化，甚至在參觀(guān)一家毛紡廠(chǎng)時(shí)，還借鑒參考了毛紡廠(chǎng)的蒸汽設備，隨后蔡達標找到了華南理工大學(xué)，與華工教授共同研發(fā)了電腦程控蒸汽柜，一舉解決了困擾中式快餐多年的標準化難題。

　　“蒸飯是22分鐘，雞腿是蒸220秒”，通過(guò)精確到秒的制作流程，建立起中式快餐業(yè)后勤生產(chǎn)、烹制設備及餐廳員工操作的三大標準化運營(yíng)體系，并一舉解決了中餐標準化難題。與其他中餐廳相比，蔡達標的餐廳有兩大優(yōu)勢;一是不再需要廚師，員工只要按統一要求，將中央廚房配送來(lái)的半成品放進(jìn)蒸汽柜， 就能拿出香噴噴的飯菜;二是廚房面積被壓縮到最小，真功夫的門(mén)店多集中在寸土寸金的商務(wù)區，廚房區域被壓縮，而消費者區域最大化，將極大增大蔡達標的利潤。

　　隨后他將“168”更名為“雙種子”，開(kāi)始連鎖擴張之旅，而他引進(jìn)的第一批人才就是七、八個(gè)麥當勞的員工。

　　1999年，蔡達標終于走出東莞，進(jìn)入廣州、深圳。廣州是 “雙種子”進(jìn)軍大城市的第一站，而在那里，蔡達標面臨著(zhù)意想不到的困惑。在廣州的商務(wù)區，“雙種子”生意雖然很好，但房租貴，價(jià)格賣(mài)不上去，生意又主要集中在中午，利潤率非常低。

　　面對困惑，2002 年蔡達標帶領(lǐng)董事會(huì )三名成員自駕越野車(chē)，開(kāi)始了一個(gè)多月的全國市場(chǎng)考察。在經(jīng)過(guò)38個(gè)城市、近萬(wàn)公里的行程后，他得出了這樣的結論——要從賣(mài)產(chǎn)品提升到賣(mài)文化。[page]

　　“我們得研究客戶(hù)喜歡什么東西”， 蔡達標覺(jué)得，如果說(shuō)暗含“一路發(fā)”之意的168很受司機、業(yè)務(wù)員喜歡，“雙種子”則寓意種子萌芽，好事成雙，受到鄉鎮企業(yè)的喜愛(ài)。而一旦打全國市場(chǎng)，白領(lǐng)成為主要客戶(hù)時(shí)，發(fā)現“功夫”文化受到更多白領(lǐng)消費者的青睞，所以取名“真功夫”，而“真”恰又和“蒸”諧音，“我要讓大家知道，我們提倡的是一種健康生活方式”，蔡達標強調。

　　趕超麥當勞

　　2007年10月，真功夫迎來(lái)了快速發(fā)展的新契機。蔡達標宣布，引進(jìn)今日資本、聯(lián)動(dòng)等兩家風(fēng)險投資商合計3億元人民幣的資金，并擂響向全國市場(chǎng)推廣的戰鼓。在引進(jìn)投資后，蔡達標為自己定下的目標是打造一個(gè)中式快餐的第一品牌，向麥當勞、肯德基們發(fā)起挑戰。

　　在獲得風(fēng)險投資的支持后，蔡達標首要的目標就是擴充規模?？系禄谥袊牟蛷d數量超過(guò)2000家，麥當勞餐廳數也超過(guò)1000家，而蔡達標給自己設定的目標是，餐廳數量超過(guò)麥當勞和肯德基。

　　鮮為人知的是，盡管身處金融危機，但真功夫內部正在推進(jìn)一場(chǎng)“系統化”的深度改革。蔡達標明白，越龐大的連鎖企業(yè)，越離不開(kāi)“平臺”的支撐。雖然金融危機是“現金為王”，但真功夫卻在大筆花錢(qián)，不管是規?；耐度?，ERP信息系統，還是引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才的費用，日前，蔡達標還與其EMBA母校——中歐國際工商學(xué)院簽訂了500萬(wàn)元的特設課程項目。這一切的投入“都很貴，但都很值得”，蔡達標笑著(zhù)表示。

　　蔡達標曾仔細算過(guò)，“系統化”的改造固然會(huì )增加短期成本，但隨著(zhù)規模的增加，成本逐漸被攤銷(xiāo)。“連鎖企業(yè)系統化后，管理費用一般會(huì )從3～5個(gè)點(diǎn)起步，會(huì )一直增長(cháng)到6～10個(gè)點(diǎn)，然后隨著(zhù)規模的增大，再慢慢降到3～5個(gè)點(diǎn)。”

　　如果說(shuō)，過(guò)去真功夫的標準化，還體現在烹飪流程的標準化，而如今在“系統化”的布局下，蔡達標正在逐步推進(jìn)管理模式的變革。例如利用開(kāi)發(fā)出的ERP系統，對各分店業(yè)務(wù)流程做管控，所有分店的運營(yíng)、成本、人員培訓狀況，總部全部可以及時(shí)掌控。

　　目前真功夫的員工總數已達到1.5萬(wàn)人，蔡達標覺(jué)得，必須讓每一級員工都明白，“什么叫好，什么叫不好”。目前真功夫已引進(jìn)“神秘顧客”調查，對全國各個(gè)餐廳 經(jīng)理進(jìn)行排名，并進(jìn)行“末位淘汰制”。盡管最近蔡達標收到不少老員工對此的抱怨，認為系統化改革會(huì )讓很多創(chuàng )業(yè)元老很難適應，但蔡覺(jué)得，“系統化”改革已不可避免。

　　“做改革是很難的”，蔡達標覺(jué)得，最辛苦的時(shí)間是2008年上半年，但如今已漸到收獲時(shí)。“09年的效益肯定會(huì )比08年好”，蔡達標表示，隨著(zhù)規模效益的逐漸體現，真功夫的業(yè)績(jì)也正在逐步釋放。

　　而談到醞釀中的上市計劃，蔡達標表示，真功夫達到800家門(mén)店時(shí)，將是上市的最好時(shí)機。[page]

　　運動(dòng)蔡達標

　　蔡達標喜歡一切有刺激性的運動(dòng)。

　　少年時(shí)，有一次在水庫游泳時(shí)，蔡達標大腿抽筋了，在鎮定后，他選擇了一條水深但長(cháng)度較短的路徑，最終有驚無(wú)險，順利到達水庫終點(diǎn)。而在回去時(shí)，蔡達標卻放棄了走穩妥的山路，依舊選擇了原路游回去。少年對自己說(shuō)，“既然我能在心理毫無(wú)準備的情況下游了上來(lái)，那么我一定能重新游回去。”

　　而在成年創(chuàng )業(yè)時(shí)，蔡達標也選擇了一條挑戰麥當勞的艱辛道路。甚至其親手挑選的真功夫LOGO，也選用了一個(gè)出拳者進(jìn)攻的姿勢，它所傳達的意義正是“不斷挑戰”。

　　在真功夫內部，宣揚的是一種“爬山”文化。盡管工作繁忙，蔡達標定期會(huì )和大家一起去參加富有挑戰的運動(dòng)項目。“我們會(huì )一起去蹦極，一起去爬雪山，也曾游過(guò)一個(gè)3公里的小海峽。”蔡達標覺(jué)得，真功夫有足夠的勇氣，足夠年輕，也勇于接受挑戰。

　　真功夫走的是一條前人從沒(méi)走過(guò)的道路，蔡達標甚至有一種“蹦極”理論，他覺(jué)得，蹦極對增加員工凝聚力、挑戰力有很好的幫助，在完成蹦極后，蔡達標會(huì )讓大家寫(xiě)下各自對未來(lái)的預期，“當他們連蹦極都敢跳的時(shí)候，他們就會(huì )想，還有什么困難能難倒我呢?”

　　目前，蔡達標離設定的目標正在逐步拉近。在規模上，真功夫與麥當勞、肯德基的距離正在逐步拉近，1995年時(shí)，真功夫的門(mén)店只有麥當勞的百分之一，而如今只有三倍的距離;而在具體業(yè)績(jì)上，真功夫在開(kāi)設每家分店時(shí)，都會(huì )設定內部收益率(IRR)不得低于20%的目標，甚至已有少數單店的營(yíng)收，超過(guò)相鄰的肯德基、麥當勞。

　　“中式餐飲文化和西式餐飲的對抗，中式一定會(huì )贏(yíng)。”蔡達標強調。

　　而談到如今的金融海嘯，喜歡F1，喜歡舒馬赫，甚至還特意學(xué)過(guò)賽車(chē)的蔡達標表示：“賽車(chē)，通常彎道才是超過(guò)競爭對手最好的時(shí)機，但在此之前，你必須做好充足的準備。”顯然，蔡達標覺(jué)得金融海嘯正是那個(gè)“彎道”，而真功夫“完全有能力去把握這個(gè)機會(huì )”。

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　　“按照我們的經(jīng)驗，連鎖企業(yè)一旦超過(guò)3家門(mén)店，就必須邁過(guò)“標準化”的檻;而下一個(gè)門(mén)檻則是30～50家門(mén)店，那時(shí)你必須品牌化，必須要有品牌的包裝，將品牌價(jià)值化;而第三個(gè)門(mén)檻則在200家，必須實(shí)施“系統化”。我研究過(guò)很多行業(yè)，不管是做便利店連鎖、餐飲連鎖，他們一般都會(huì )在150到200家門(mén)店時(shí)，實(shí)施系統化的改革，而系統化改革的最難點(diǎn)，在于管理架構從直線(xiàn)式的到距陣式的轉變。”

　　蔡達標創(chuàng )業(yè)課堂

　　注：人均消費來(lái)自大眾點(diǎn)評網(wǎng)數據真功夫與競爭對手比較