成功選擇領(lǐng)導的關(guān)鍵在于，必須預測到未來(lái)20年間企業(yè)所需要的領(lǐng)導類(lèi)型

　　1997～2007年，過(guò)去的這十年時(shí)間對于許多企業(yè)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)都是一段異常艱難的時(shí)光。家得寶、西門(mén)子、波音、殼牌、寶潔、施樂(lè )、肯馬特、可口可樂(lè )、AT&T、花旗、美林等等，這一長(cháng)串光輝的名字都在過(guò)去的十年里，由于領(lǐng)導者的失誤而遭受了前所未有的危機：股東回報值下降，整個(gè)企業(yè)以及企業(yè)的利益相關(guān)者都陷入了不同程度的危機。但與此同時(shí)，包括寶潔、波音及施樂(lè )集團等在內的許多企業(yè)卻在新領(lǐng)導的帶領(lǐng)下實(shí)現了業(yè)績(jì)反彈。這再一次說(shuō)明了卓越領(lǐng)導在企業(yè)發(fā)展中所起的關(guān)鍵作用。

　　那么，造成企業(yè)危機的原因主要有哪些呢？資本市場(chǎng)？股東意見(jiàn)相左？薩班斯法案？還是媒體的狂轟濫炸？都不盡然。企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的根本原因還是在于沒(méi)有選擇合適的領(lǐng)導者。根據多年擔任跨國企業(yè)董事會(huì )成員的經(jīng)驗，我認為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，沒(méi)有什么比正確選擇領(lǐng)導、完備監督體系更重要的了。好的領(lǐng)導能夠保證企業(yè)運營(yíng)的有條不紊，即使在困境中也不例外；不好的領(lǐng)導只會(huì )使原本運營(yíng)順利的企業(yè)不斷陷入困境。

　　錯誤的領(lǐng)導選擇標準

　　通過(guò)對過(guò)去30年間一直活躍在領(lǐng)導崗位上的數百位領(lǐng)導的細致觀(guān)察，以及對其中125名領(lǐng)導的面對面采訪(fǎng)，我得出了這樣一個(gè)結論：企業(yè)領(lǐng)導危機的根源在于沒(méi)有采用正確的領(lǐng)導選擇標準。在選擇領(lǐng)導時(shí)，人們往往會(huì )犯魅力重于性格、方式重于內涵、外形重于品質(zhì)的錯誤。試想，如果好的企業(yè)領(lǐng)導真的是由個(gè)人魅力、做事方式、形象氣質(zhì)來(lái)決定的，那么為什么我們會(huì )對性格不好、內涵缺乏、品德低下的領(lǐng)導那么反感呢？

　　有時(shí)，為了吸引金融資本市場(chǎng)的注意，企業(yè)還會(huì )刻意地從外部選擇所謂的“明星CEO”。這樣的情況還不在少數。來(lái)自企業(yè)外部的CEO往往對企業(yè)的業(yè)務(wù)、人才及組織文化知之甚少，因而很容易使企業(yè)陷入危機。

　　家得寶就是一個(gè)典型的例子。盡管擁有多達17萬(wàn)余名優(yōu)秀員工，家得寶仍然不惜重金，高薪聘請了原通用電氣總裁鮑勃。納得利出任CEO.而鮑勃。納得利之前擔任通用電氣總裁本身就是通過(guò)外部聘任，接替退任總裁杰克。韋爾奇。由于缺乏零售行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，納得利最終由于一系列的失誤而引咎辭職。

　　成功選擇領(lǐng)導的關(guān)鍵在于，必須預測到在未來(lái)20年間企業(yè)所需要的領(lǐng)導類(lèi)型。盲目選擇外部領(lǐng)導只是錯誤選擇領(lǐng)導的一個(gè)方面。寶潔公司一直以來(lái)都以其嚴格的內部晉升制度著(zhù)稱(chēng)。但當德克。雅克接任寶潔CEO之后，寶潔公司開(kāi)始走下坡路。所幸的是，董事會(huì )在不到兩年的時(shí)間里就意識到了這一錯誤，并任命阿蘭。雷富禮接替CEO一職。這一選擇后來(lái)證明是正確的，雷富禮正逐漸在本世紀最杰出的高層領(lǐng)導中嶄露頭角。

　　實(shí)際上，這一問(wèn)題可以以一種最直截了當的方式加以解決，那就是通過(guò)適當的管理培訓過(guò)程，集中力量培養以性格、內涵和品德著(zhù)稱(chēng)的、真正的團隊領(lǐng)導者，并在正式選擇CEO之前，對所有候選人加以公正、細致的考察。強生、百事可樂(lè )、通用電氣等保持了近百年長(cháng)盛不衰的大型企業(yè)都是通過(guò)這樣的方式來(lái)選擇企業(yè)最高層領(lǐng)導的。

　　在21世紀，員工、管理者都較以往發(fā)生了很大的改變，因而企業(yè)領(lǐng)導的內涵也必須隨之改變。今天的企業(yè)員工不會(huì )再無(wú)緣無(wú)故地信任自己的領(lǐng)導，他們不愿意接受“命令—控制”式的強硬領(lǐng)導，也不愿意接受將自身利益擺在企業(yè)利益之上的自利型領(lǐng)導。正如通用電氣現任總裁杰夫。伊梅爾特所言：“可以想象，未來(lái)真正優(yōu)秀的企業(yè)員工只可能會(huì )追隨真實(shí)而真誠的領(lǐng)導者—即用熱情、決心和目標來(lái)管理企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導者。”

　　領(lǐng)導力新定義

　　21世紀成功的領(lǐng)導必須懂得如何激勵員工，使其創(chuàng )造并維持最大化顧客價(jià)值的績(jì)效水平。領(lǐng)導力的定義由此可見(jiàn)一斑：領(lǐng)導，是在既定的指導方針和行為慣例的基礎上，為實(shí)現某一特定目標不斷招募追隨者。實(shí)際上，這一定義風(fēng)靡已有五十余年，到今天，已經(jīng)逐漸被三個(gè)詞所替代—“統一”、“授權”及“服務(wù)”。

　　統一：新領(lǐng)導上任的一件事就是要獲得企業(yè)員工對企業(yè)目標的廣泛認同，并在組織內部形成一套共同的價(jià)值取向。強生公司總裁比爾。韋爾登每年都會(huì )花上幾個(gè)星期的時(shí)間，以確保強生公司全球員工都能認同并接受強生的價(jià)值體系；IBM總裁彭明盛將擁有35萬(wàn)余名員工的巨型跨國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念由任務(wù)導向轉變?yōu)榱?ldquo;價(jià)值導向”。

　　授權：上個(gè)世紀的領(lǐng)導者大多認為，領(lǐng)導就是要盡可能多地對下屬行使權力。他們把領(lǐng)導力看作是儲藏有限的商品，不能輕易釋放出去。今天的領(lǐng)導者則意識到，只有懂得授權，懂得培養各層次管理者的領(lǐng)導意識，才能真正擴大自己的領(lǐng)導權力。

　　服務(wù)：比競爭對手提供更好的服務(wù)，是21世紀企業(yè)獲得并保持成功的關(guān)鍵要素之一。高盛集團前任CEO約翰。懷特海德早在40年前撰寫(xiě)回憶錄時(shí)就寫(xiě)道：“客戶(hù)利益永遠排在第一位。”這樣做實(shí)際上帶來(lái)的是顧客、企業(yè)員工及企業(yè)股東的三重利益最大化。

　　在重新定義領(lǐng)導力的同時(shí)，我們必須意識到，要培養兼具性格、內涵、品德的領(lǐng)導者并不是件容易的事。卓越的領(lǐng)導者就好比優(yōu)秀的音樂(lè )家、演員或運動(dòng)員，沒(méi)有多年的鍛煉和磨礪是不可能做到的。當前，領(lǐng)導力培訓計劃已經(jīng)越來(lái)越有從領(lǐng)導技能培養向內在品質(zhì)磨練轉變的跡象。用最簡(jiǎn)單的話(huà)來(lái)說(shuō)—要想成為領(lǐng)導者，你必須先學(xué)會(huì )領(lǐng)導你自己。

　　發(fā)現領(lǐng)導的真北

　　要想真正理解你自己，就必須深入剖析你的整個(gè)人生歷程，并通過(guò)持之以恒的考驗和磨礪，鍛煉自己的領(lǐng)導決心和領(lǐng)導熱情。許多領(lǐng)導者正是在這樣自我剖析的過(guò)程中，提煉出了自己內心深處的信仰、價(jià)值觀(guān)和處世原則，即真北。

　　接下來(lái)，他們就會(huì )經(jīng)歷各種各樣的困境來(lái)檢驗這些信仰：他們會(huì )在壓力中尋找機會(huì )，發(fā)揮自己的潛能，建立支持自己的團隊，最終獲得完整的領(lǐng)導人生。

　　對于21世紀的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立各個(gè)層次的真誠領(lǐng)導者是企業(yè)實(shí)現并保持股東價(jià)值高速發(fā)展的惟一有效途徑。

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