挖貝網(wǎng)特約專(zhuān)欄作者：黃振勝

　　決定企業(yè)生死存亡的核心力量實(shí)質(zhì)是公司治理。通過(guò)不斷完善改進(jìn)公司治理，審視自身的商業(yè)模式和市場(chǎng)管理，爭取互利的上下游協(xié)商合作，令企業(yè)的現金流更健康是CFO的高度和視角應該考慮的問(wèn)題。 逆境中，從公司治理著(zhù)眼，改善現金流管理，企業(yè)就能找到堅持的方向和可持續發(fā)展的路徑。

　　在時(shí)下的經(jīng)濟狀況下，“現金為王”在企業(yè)財務(wù)管理中占有極其重要的地位?，F金流管理的成敗關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)長(cháng)期虧損或長(cháng)期經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流出必然引發(fā)企業(yè)倒閉。從投資角度看，現金流決定企業(yè)的投資價(jià)值，決定企業(yè)回報股東的能力。經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流盈余決定了企業(yè)可持續向股東分紅的能力，決定企業(yè)未來(lái)可持續發(fā)展的潛能。

　　為應對危機，企業(yè)CFO除了調整現金流管理制度，收緊各項支出外，更應該著(zhù)手從根本制度入手，從公司治理的角度改善現金流管理；亡羊補牢，找回丟失的“羊”，關(guān)鍵還在于“補牢”。

　　治理缺失 ：資金斷流“始作俑者”

　　在十年前亞洲金融危機期間，某香港中資集團公司的破產(chǎn)重組案曾在業(yè)界引起了極大轟動(dòng)，筆者認為剖析當年這家公司難以為繼的原因以及問(wèn)題癥結，以史為鑒對企業(yè)應對今天的危機仍然有意義。該公司的破產(chǎn)表象上表現為嚴重的資不抵債引發(fā)支付危機，其背后實(shí)質(zhì)是治理混亂、監管“真空”導致長(cháng)期虧損和持續經(jīng)營(yíng)性現金流出(見(jiàn)表 1)。

　　如表1所示，直至1997年末，公司負債率已高達79%；其流動(dòng)資產(chǎn)（應收款+其他）遠低于銀行負債，扣除未入賬的壞賬、呆賬、降值128億港元，實(shí)際上公司已資不抵債達45億港元，已經(jīng)債臺高筑，破產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 考問(wèn)根源，從1991年至1997年之間其財務(wù)報表顯示，公司經(jīng)營(yíng)凈現金流出多達169億港元，同期舉債167億港元，長(cháng)期經(jīng)營(yíng)凈現金流出，必然導致負債經(jīng)營(yíng)。 此外，公司負債不合理，銀行貸款占負債總額高達84%，令財務(wù)費用支出沉重，因此亞洲金融危機和銀行的信貸收緊，就必然成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”。

　　之后的重組發(fā)現，香港公司經(jīng)營(yíng)性現金長(cháng)期流出的根本成因是治理混亂和監管處于“真空”狀態(tài)。首先，董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)班子為同一班人馬，董事會(huì )有名無(wú)實(shí)，喪失了對管理層行為的監督和制約；其次，股東對企業(yè)的監管機制失靈，股東不了解企業(yè)的真實(shí)信息；再之，財務(wù)監管處于癱瘓狀態(tài)，下屬企業(yè)的審計師，長(cháng)期由下屬企業(yè)自行聘任，甚至集團從未對其主要下屬企業(yè)進(jìn)行過(guò)內部審核；另外，其時(shí)香港剛剛回歸祖國，國家對在香港等海外窗口公司主要是通過(guò)行政關(guān)系管理，對公司的監管處于相對“真空”狀態(tài)，對經(jīng)營(yíng)管理層缺乏約束能力，結果導致公司長(cháng)期混亂的無(wú)秩序經(jīng)營(yíng)。 總之，公司治理不完善，企業(yè)財務(wù)管理必然有問(wèn)題，必然導致企業(yè)長(cháng)期虧損和持續經(jīng)營(yíng)性現金流出，必然引發(fā)企業(yè)失敗。

　　筆者認為，公司治理的外延主要涵括三個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險控制以及財務(wù)管理。而治理的核心目標是令企業(yè)能對外部環(huán)境的變化做出前瞻性的反應。完善的公司治理，能夠使企業(yè)管理層和經(jīng)營(yíng)層對資本市場(chǎng)、行業(yè)政策、政治因素、市場(chǎng)、產(chǎn)品競爭力、經(jīng)濟基本面及道德環(huán)境的變化都形成合理的前瞻性預期，并采取及時(shí)的應對措施來(lái)抓住機遇和規避企業(yè)風(fēng)險。[page]

　　治理要義 ：權力制衡機制

　　要做到這點(diǎn)，公司的管理建制需真正達到權利互動(dòng)與制衡。目前，大多數企業(yè)的公司治理往往是“形似而神散”，管理架構、職位雖然設置到位，但管理權限流程卻含糊不清，沒(méi)有真正發(fā)揮作用。完善的制衡體制應該具備：首先，董事會(huì )的成員必須大部分是獨立董事，至少應該超過(guò)一半是獨立董事；其次，董事長(cháng)與總經(jīng)理應該完全分離，由不同的人擔任；再次，董事會(huì )成員架構，包括其權利和運作機制應透明、公開(kāi)、公平、公正，同時(shí)廣納賢士。最終實(shí)現董事長(cháng)和董事會(huì )能對公司實(shí)施有效的監督（見(jiàn)圖2）。

　　如圖2所示，從企業(yè)內部看，公司治理、經(jīng)營(yíng)管理、財務(wù)管理和風(fēng)險內控架構是息息相關(guān)的有機整體，決定著(zhù)企業(yè)的現金流管理決策；同時(shí)，企業(yè)外部因素，如資本市場(chǎng)、行業(yè)政策、政治因素、市場(chǎng)變化、產(chǎn)品競爭力、經(jīng)濟基本面、道德環(huán)境等要素對企業(yè)的現金流管理也起著(zhù)重大影響。

　　實(shí)際上，任何企業(yè)都不是在完美的控制環(huán)境中運作，企業(yè)管理的核心就是抓“大策略”。應對當前危機，企業(yè)管理的大策略應該關(guān)注于如何產(chǎn)生和管理現金流。針對企業(yè)現金流的管理，經(jīng)營(yíng)層在大策略上要大力完善公司治理建設，具體落實(shí)上應從商業(yè)戰略模式、產(chǎn)品設計管理等層面審視，同時(shí)從信用管理、資本金管理、資產(chǎn)管理與負債管理三個(gè)方面落手，進(jìn)行全面的反思和流程再造，把控現金流，擠出現金。

　　著(zhù)眼于公司治理的現金流管理

　　注重資本金效率的商業(yè)戰略模式。如果把企業(yè)的商業(yè)模式簡(jiǎn)化為前期投入資金，銷(xiāo)售后將現金回籠，那么企業(yè)管理者首先要考慮的是，注重資本金使用效率。盡量在其商業(yè)模式中降低資本金的投入，在最短時(shí)間內成功的將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，實(shí)現現金流回籠。在信貸緊張的金融市場(chǎng)中，企業(yè)管理者需要從“生產(chǎn)--銷(xiāo)售”現金循環(huán)的每一個(gè)細節入手，比如產(chǎn)品生產(chǎn)、內部管理、市場(chǎng)環(huán)境等提高資金投入產(chǎn)出的效率，縮短現金流動(dòng)周期，在與上下游企業(yè)的合作中，把現金流盡快回籠。在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略提升中，盡量減少現金流出或延遲現金支付，鼓勵資金盡快回籠。[page]

　　重審產(chǎn)品設計。企業(yè)現有主導產(chǎn)品，現階段是否已經(jīng)成了現金流回籠的障礙，在設計產(chǎn)品時(shí)，是否已把財務(wù)管理、現金回籠納入考慮范圍。這一點(diǎn)電力行業(yè)給出了很好的典范，插卡取電的方式使電力公司能夠在用戶(hù)使用產(chǎn)品之前，把資金回籠，免除了拖欠和壞賬的煩惱。當然，電力行業(yè)情況比較特殊，市場(chǎng)影響力較強；如果企業(yè)的市場(chǎng)影響力沒(méi)有那么強，當設計產(chǎn)品時(shí)就可以考慮加入一些鼓勵資金回籠的元素。比如，目前房地產(chǎn)行業(yè)常用的，只要全款現金購房，就可獲得折扣優(yōu)惠。值得一提的是，企業(yè)應該在產(chǎn)品設計投放市場(chǎng)前，就考慮提高現金回流和資金效率的問(wèn)題。如果等到了現金流出現問(wèn)題之后再補救，效果可能會(huì )大打折扣，且可能會(huì )導致對經(jīng)營(yíng)出現負面的影響。

　　具體從現金管理上，可以從信用管理、資本金管理以及資產(chǎn)與負債管理三個(gè)方面入手，提高資金利用效率。首先，信用管理分兩個(gè)方面，一方面為企業(yè)的應收、應付賬管理。 一般企業(yè)會(huì )在產(chǎn)品賣(mài)出之后，某個(gè)時(shí)間范圍內回籠資金。供應商供貨后，則在某個(gè)時(shí)間范圍內支付貨款。企業(yè)應該根據其市場(chǎng)能力，爭取縮短資金回籠周期和延遲對供應商貨款的付款。比如，原來(lái)的供應商貨款要求15天內支付，如果能將付款期限延長(cháng)到30天，這就是對應付賬管理的提升。

　　信用管理的第二個(gè)方面是針對大額資本類(lèi)支出，某些大額度的定單，企業(yè)可以盡量壓縮一次性付款的比例，延長(cháng)付款期限，分期延期支付。如通過(guò)金融租賃公司分期付款，或者直接與供應商協(xié)商通過(guò)延期或分期支付等方式結算。應該注意的是，企業(yè)在決定大額資本類(lèi)支出時(shí)，CFO必須參與到最初的決定中，而不是決定后再通知CFO準備付款。只有這樣才能實(shí)現財務(wù)對企業(yè)未來(lái)的現金流支出有明確的預期，提早統籌資金，如果發(fā)現未來(lái)現金流有空缺，能及時(shí)安排補救措施。

　　其次，資本金管理是現金流管理的另一重要方面。資本金管理涉及到資本市場(chǎng)和股東支持兩個(gè)方面。如果一家上市公司預測到未來(lái)需要資金支持，可以考慮股本增發(fā)。在目前環(huán)境下應該盡快與股東方、相關(guān)的監管機構商談，提前把股本金和現金流安排好。對中小型企業(yè)而言，股本金一般是中小型企業(yè)最重要的現金來(lái)源。面對國際金融危機，目前最直接、最有效的增加現金資源的方法就是尋求股東的資本支持。

　　第三，資產(chǎn)與負債管理。這里主要是指對資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)和負債進(jìn)行匹配管理。對資產(chǎn)的管理，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，產(chǎn)品設計、商業(yè)模式中都已經(jīng)統籌做了一些對資金的考慮。為回籠現金，可以有針對性地處置一些與其商業(yè)模式無(wú)緊密聯(lián)系，不影響其核心競爭力的資產(chǎn)，如連鎖類(lèi)零售企業(yè)，有很多店面是自有資產(chǎn)，是否通過(guò)租賃商鋪來(lái)保障企業(yè)的運轉？面臨國際金融危機，急需現金，如繼續保留擁有的自有店面，會(huì )使資金沉淀。因此，可先考慮將這類(lèi)資產(chǎn)變現，回籠現金，解決燃眉之急。

　　另一方面是對企業(yè)的負債管理。目前大多數企業(yè)的負債都不甚健康，流動(dòng)負債占總負債的比例過(guò)高。流動(dòng)負債普遍是指一年內需要支付的債務(wù)。拿國內某知名上市企業(yè)2008年末的報表來(lái)說(shuō)，其總負債為804億元，流動(dòng)負債是646億元，長(cháng)期負債為158億元，流動(dòng)負債約為長(cháng)期負債的4倍左右。這個(gè)流動(dòng)負債比例是相對過(guò)高的，增大了企業(yè)現金流管理的風(fēng)險，企業(yè)應盡可能地調整債務(wù)結構，降低流動(dòng)負債，增加長(cháng)期負債的比例。今年國家已明確提出將進(jìn)一步大力發(fā)展公司債和直接融資市場(chǎng)，推動(dòng)公司債券發(fā)行創(chuàng )新。這將為廣大企業(yè)的負債管理提供制度基礎和制度空間，企業(yè)應提早做好準備。

　　綜上所述，決定企業(yè)生死存亡的核心力量實(shí)質(zhì)是公司治理。通過(guò)不斷完善和改進(jìn)公司治理，審視自身的商業(yè)模式和市場(chǎng)管理，爭取互利的上下游協(xié)商合作，令企業(yè)的現金流更健康是CFO的高度和視角應該考慮的問(wèn)題。 逆境中，從公司治理著(zhù)眼，改善現金流管理，做到“亡羊補牢”，企業(yè)就能找到堅持的方向和可持續發(fā)展的路徑。（作者為澳洲會(huì )計師公會(huì )北京委員會(huì )委員）