來(lái)自中國最著(zhù)名的本土創(chuàng )投公司的“死亡檔案”，詳解那些曾經(jīng)高成長(cháng)的企業(yè)是如何一個(gè)個(gè)倒在創(chuàng )業(yè)板的門(mén)前

　　編者按：

　　1999年，一家國內如今最具影響力的本土創(chuàng )業(yè)投資公司成立。它的應運而生跟當時(shí)國內創(chuàng )業(yè)板的呼之欲出有著(zhù)直接關(guān)系。此后十年，雖然創(chuàng )業(yè)板遲遲不開(kāi)，但該公司在IT技術(shù)/芯片、光機電/先進(jìn)制造、消費品/物流/連鎖服務(wù)、生物醫藥、能源/環(huán)保、新材料/化工、互聯(lián)網(wǎng)/新媒體等領(lǐng)域投資212個(gè)項目，總投資額逾38億元人民幣。目前，其所投企業(yè)上市數量已達37家。

　　但是，在其眾多投資項目中，也有不少功敗垂成，甚至顆粒無(wú)收。該創(chuàng )投公司為此組織撰寫(xiě)了一份內部調研報告，重點(diǎn)分析了10家創(chuàng )新型企業(yè)投資失敗的案例，其中8家的投資時(shí)間是在2000年前后。

　　該公司所定義的投資失敗案例，即所投企業(yè)沒(méi)有按照既定的模式發(fā)展，目前只能勉強維持生存、已破產(chǎn)清算或者發(fā)展低于預期。

　　2009年，在創(chuàng )業(yè)板正式開(kāi)啟的刺激下，本土風(fēng)投業(yè)涌入了一批身份各異的新玩家。而有些拿到投資的創(chuàng )新型企業(yè)也開(kāi)始對前景盲目樂(lè )觀(guān)。其實(shí)，失敗的教訓往往比成功的經(jīng)驗更有價(jià)值。無(wú)論是年輕的本土創(chuàng )投機構，還是渴望登陸創(chuàng )業(yè)板的高成長(cháng)企業(yè)，這份薄薄的“黑皮書(shū)”都值得再三研讀。

　　報告中的每一個(gè)企業(yè)，都曾經(jīng)擁有耀眼的光環(huán)：1。推薦方良好的信用。這些企業(yè)大都由政府部門(mén)或者知名機構推薦，具有良好的窗口效應。例如，某路由器公司由西安市科委推薦，某網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)公司由深圳市政府出具了上市函，某電子商務(wù)網(wǎng)由中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司推薦。另外，某醫療設備公司、某網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)公司、某數字視頻公司均于2000年被選入深圳首批進(jìn)入創(chuàng )業(yè)板的23家備選企業(yè)。

　　2。高成長(cháng)的行業(yè)。這些失敗案例多集中于互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、通信、醫療設備等領(lǐng)域。例如，某路由器公司的路由器所在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)連續3年以10倍速度增長(cháng)，某電子商務(wù)網(wǎng)所處的光傳輸設備在當時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)熱潮和通訊設備市場(chǎng)中發(fā)展迅速。

　　3。較強的研發(fā)能力和技術(shù)優(yōu)勢。某路由器公司的路由器技術(shù)來(lái)自西安交大，產(chǎn)品技術(shù)水平達到國際先進(jìn)水平，研發(fā)團隊的領(lǐng)軍人物是西安交大的著(zhù)名教授；某電子商務(wù)網(wǎng)掌握了當時(shí)國內最先進(jìn)的網(wǎng)上支付系統核心技術(shù)；某數字視頻是排名前三的數字視頻軟硬件開(kāi)發(fā)商；某醫療設備公司是深圳第一家合資公司；某芯片公司是技術(shù)優(yōu)勢明顯的輕資產(chǎn)公司。

　　4?？此苿?chuàng )新的商業(yè)模式。某廣告公司的戶(hù)外廣告屬于低成本高毛利，已經(jīng)形成了相對完整的全國性媒體網(wǎng)絡(luò )，可以派生出新的業(yè)務(wù)機會(huì )，商業(yè)模式已經(jīng)比較明確；某新媒體公司的商業(yè)模式也富有想象力和廣闊的市場(chǎng)空間，而且擁有獨特的政治資源、較高的政策監管壁壘、對高校了解程度、品牌認知度，對于競爭者構成了較高的進(jìn)入門(mén)檻。

　　但最后，他們?yōu)槭裁炊脊〈钩桑?/p>

　　敗因之一：

　　創(chuàng )始人的企業(yè)家精神不足和管理不善

　　首先是創(chuàng )始人的誠信和品質(zhì)不足以支持企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。例如，某芯片公司難以有更好發(fā)展的最主要原因是企業(yè)家的胸懷遠見(jiàn)不夠、利益分配安排方面的不到位及其性格原因造成的整個(gè)管理團隊偏弱。某視頻公司的創(chuàng )始人不擅長(cháng)溝通和交流，性格內向，公司內部協(xié)調成本較大，導致家族成員長(cháng)期在采購上黑箱作業(yè)，員工凝聚力不足。

　　其次是創(chuàng )始人的創(chuàng )業(yè)和管理經(jīng)驗不足，管理層變動(dòng)過(guò)于頻繁。某路由器公司是在政府的大力扶持下設立的，管理團隊缺乏創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗和豐富的管理經(jīng)驗，且不開(kāi)放，導致在后期管理上難改變其結構和理念。而某廣告公司的經(jīng)營(yíng)團隊在投資時(shí)并未真正形成，造成公司業(yè)務(wù)的持續動(dòng)蕩，以及在控制權被削弱后，創(chuàng )始人沒(méi)有授權后期經(jīng)營(yíng)團隊的“雅量”，管理團隊變動(dòng)頻繁。某電子商務(wù)網(wǎng)的創(chuàng )始人雖然在資本運作方面有成功經(jīng)驗，但管理經(jīng)驗明顯不足。

　　最后是管理團隊在經(jīng)營(yíng)理念上出現分歧，或者技術(shù)方撤走而導致研發(fā)空心化。例如，某新媒體公司的董事長(cháng)和總經(jīng)理雖然經(jīng)驗豐富，但磨合不到位，加上二者因股權轉讓糾紛導致班子不和，管理缺位。又如，某路由器公司的新老股東之間溝通不暢，管理團隊與西安交大技術(shù)方在經(jīng)營(yíng)理念上出現分歧，導致技術(shù)人員撤離，研發(fā)能力受損。

　　敗因之二

　　公司治理不完善和激勵機制不到位

　　能否建立完善的公司治理結構和有效的激勵約束機制，處理好家族成員、核心團隊、后續人才的利益分配和合作心態(tài)，是企業(yè)家需要認真處理的問(wèn)題。

　　首先是董事會(huì )責任未落實(shí)。例如某路由器公司股東結構分散，管理團隊持股比例不到10%，董事長(cháng)為兼職，根本無(wú)法控制企業(yè)，這也是校辦企業(yè)的通病。

　　其次是家族化管理，缺乏輔助決策保障。某視頻公司就是典型的家族管理，一股獨大，家族和類(lèi)家族性質(zhì)明顯，家族成員控制采購和財務(wù)部門(mén)，超越董事會(huì )行使權利，創(chuàng )新投進(jìn)入后要求家族成員退出關(guān)鍵部門(mén)，增加透明度，但卻被設置種種障礙，使專(zhuān)業(yè)人才引進(jìn)計劃遲遲不能推進(jìn)。

　　最后是激勵機制不到位，以及核心團隊人員股權偏低或者過(guò)于平均。激勵機制主要是對高管和核心員工的激勵，由于激勵不足導致大量骨干人員流失的情況較為普遍。例如××迅的主要技術(shù)人員分裂另組公司，骨干人員大量流失，導致業(yè)績(jì)受到極大影響。另外，創(chuàng )業(yè)者持股比例偏低容易放大道德風(fēng)險，一般認為30%是一個(gè)分水嶺，如創(chuàng )業(yè)者持股比例低于這一數據，則容易出現道德風(fēng)險。

　　此外，當核心團隊人員持股比例較為平均時(shí)，也容易出現問(wèn)題。例如，某通信公司的三個(gè)創(chuàng )始人都是13%，團隊缺乏領(lǐng)軍人物，發(fā)生分歧時(shí)難以協(xié)調；在安科科技的股權比例中，中科院和美方分別占50%，管理人員未持股，這在前期是優(yōu)勢，后期則成為公司發(fā)展障礙。[page]

　　敗因之三

　　產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)不可持續

　　首先，企業(yè)由于準備上市而過(guò)快擴張導致其經(jīng)營(yíng)陷入困境。由于2000年創(chuàng )業(yè)板推出的預期，不少企業(yè)因為將主要精力集中于上市，針對市場(chǎng)變化的反應不及時(shí)，研發(fā)儲備不足，過(guò)度擴張，結果導致持續研發(fā)能力大大削弱，管理成本增加，潛在客戶(hù)流失嚴重。

　　例如作為深圳市首批23家備選企業(yè)的某視頻公司，其軟件開(kāi)發(fā)連續性受到破壞，產(chǎn)品持續研發(fā)能力削弱，加之行業(yè)內存在的不正當競爭，導致這個(gè)非常有希望的民族視頻軟件企業(yè)幾乎全軍覆沒(méi)。又如某通信公司，1997~1999年的銷(xiāo)售收入和凈利潤保持了50%增速，但自2000年以來(lái)收入和利潤增速大幅下滑，只有20%。該公司因全力集中于創(chuàng )業(yè)板上市，沒(méi)有推出新產(chǎn)品，也沒(méi)有開(kāi)發(fā)潛在用戶(hù)，教委的大訂單也一直沒(méi)有啟動(dòng)，導致2002年出現嚴重虧損。

　　其次，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，但企業(yè)轉型難度很大。許多輕資產(chǎn)企業(yè)并非都是好企業(yè)，其發(fā)展并沒(méi)有推出的基礎，在面臨困境或者產(chǎn)品更新?lián)Q代很快的情況下，實(shí)際轉為了生產(chǎn)性企業(yè)，但轉型后的表現也并不令人樂(lè )?觀(guān)。

　　例如，某芯片公司在市場(chǎng)需求放慢的情況下，只能靠規模降低成本，結果變成了設備提供者，原有的渠道、架構等非常脆弱，目前雖然基本轉型，但代價(jià)非常大。又如，由于手機對尋呼機的快速取代，某無(wú)線(xiàn)機站管理公司尋呼運營(yíng)商業(yè)務(wù)大幅萎縮，基站業(yè)務(wù)減少，而手機基站由運營(yíng)商自行管理，因此該公司轉型未成功，長(cháng)期處于尷尬局面，目前只能勉強維持。

　　最后，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)存在缺陷。某路由器公司作為依附于高等院校的企業(yè)，在技術(shù)研發(fā)上有優(yōu)勢，但對競爭激烈的市場(chǎng)了解不多，成功率不高。

　　敗因之四

　　未能成功確立商業(yè)模式

　　首先，不能堅持主業(yè)。某新媒體公司是大學(xué)校園整合傳播專(zhuān)家，提供校園內媒體整合傳播服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方案，有著(zhù)良好的商業(yè)前景和龐大的潛在客戶(hù)群體，但由于忽視核心業(yè)務(wù)而走上多元化道路，公司投資的先后次序和輕重緩急出現重大失誤，包括花費巨資改善辦公條件、創(chuàng )辦沒(méi)有任何廣告收入的《摩登大學(xué)》雜志、改造舊報亭而非建設新報亭等，結果導致管理費用的激增以及核心業(yè)務(wù)的削弱，最終資金鏈斷裂。

　　其次，抵抗系統性風(fēng)險的能力較弱。某電子商務(wù)公司由于受2000年網(wǎng)絡(luò )泡沫破滅的影響，其贏(yíng)利出現問(wèn)題，導致連續虧損。2001年開(kāi)始借助其研發(fā)能力轉入分銷(xiāo)管理系統(DRP)和采購管理系統(SCM)軟件開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售，但最終沒(méi)有獲得成功。2004年開(kāi)始介入產(chǎn)權交易業(yè)務(wù)，但至今收效不大。在此期間多次更換管理團隊，但都沒(méi)有把公司從困境中解救出來(lái)。

　　敗因之五

　　財務(wù)管理存在黑洞

　　首先是違規互保而導致或有負債的增加。某視頻公司大股東在沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格評審即出具對外擔保的董事會(huì )決議，出現1500萬(wàn)元或有負債，因連帶責任形成多項訴訟，導致企業(yè)陷入長(cháng)期被動(dòng)局面，業(yè)務(wù)體系完全斷裂，只能勉強維持基本生存，忙于應付各項訴訟和復雜的善后處理，應收賬款難度增加。雖然我方動(dòng)用“回購”條款最后成為大股東，給予借款和擔保支持，最大努力挽救企業(yè)，但已經(jīng)無(wú)力使企業(yè)恢復正常經(jīng)營(yíng)。

　　其次是應收賬款過(guò)高。例如，某視頻公司應收賬款長(cháng)期居高不下，業(yè)務(wù)人員和客戶(hù)穩定性都出現問(wèn)題，壞賬增加，財務(wù)狀況逐漸惡化。某醫療設備公司的產(chǎn)品主要是中大型醫療設備，產(chǎn)品結構不合理，長(cháng)期存在巨大應收賬款，導致流動(dòng)資金緊張，只能依賴(lài)互保貸款維持運營(yíng)，造成隱患。

　　最后，存在補稅壓力。例如，某網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)公司遭遇稅務(wù)局查賬，需補所得稅2000萬(wàn)元。