2009年,6月1日。

　　某種意義上,對美國工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車(chē)（GM）而言,這是一個(gè)句號。不出意外的話(huà),通用汽車(chē)將申請進(jìn)入破產(chǎn)保護程序。

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　　這不是通用汽車(chē)的第一次失火和瀕臨死亡,也不會(huì )是最后一次。這是任何一家偉大的公司必經(jīng)的生命曲線(xiàn)。而且,正因為這一次次生死輪回、跌宕起伏,它才值得我們尊敬。

　　通用汽車(chē)客觀(guān)上的不幸是,它趕上了這個(gè)油價(jià)高企的時(shí)代,又奈何工會(huì )強大。但最本質(zhì)的原因,還是在于以通用為代表的美國汽車(chē)“三大”,當生存壓力降到最低,對變革的惰性導致了冒險精神、企業(yè)家精神逐漸喪失,最終,與消費者需求趨勢、科技潮流失之交臂。

　　通用:封閉、自足與自我終結

　　那些曾經(jīng)使通用汽車(chē)登上全球汽車(chē)業(yè)巔峰的特質(zhì),逐漸轉化為通用發(fā)展道路上的羈絆

　　5月初的周末,一個(gè)早被通用汽車(chē)深深打上職業(yè)烙印的華人再次回到了底特律。他就是北京汽車(chē)工業(yè)控股有限責任公司總經(jīng)理、美中汽車(chē)交流協(xié)會(huì )主席汪大總。通用汽車(chē)是他汽車(chē)職業(yè)生涯的起點(diǎn)。2006年回國時(shí),汪的履歷上已擁有了21年的通用工作經(jīng)驗。

　　近來(lái),通用破產(chǎn)的呼聲不斷。通用汽車(chē)的命運會(huì )去向何方？他忍不住回去看個(gè)究竟。

　　4平方公里的通用汽車(chē)研發(fā)中心,依舊綠草如茵,景色宜人。與幾年前繁忙的場(chǎng)景相比,如今這里已是門(mén)可羅雀。平靜的人工湖面空曠一片,湖里多年的白天鵝也不見(jiàn)了蹤影。

　　汪大總睹物傷懷之時(shí),通用汽車(chē)現任CEO韓德勝早已是無(wú)暇他顧。隨著(zhù)生死大限（6月1日）的逼近,他必須要為通用做好迎接最壞結果的準備。

　　然而,通用似乎已經(jīng)無(wú)法逃脫升天。5月27日,通用宣告與債權人就債轉股的談判宣告失敗。通用隨后聲明,其與債權人未能就通用提出的以270億美元無(wú)擔保債券轉換為重組后公司的10%股份的債轉股方案達成一致,“債轉股計劃將無(wú)法實(shí)現”。按照美國政府要求,通用的債轉股方案需獲得90%的債權人支持,但債權人愿意交出的債券與政府要求的債務(wù)削減數額相去甚遠。

　　雖然,美國汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )（UAW）在5月26日表示,其將持有通用20%的股份,低于原計劃的39%。這表明UAW在與通用的談判中作出讓步。但是,通用并沒(méi)有打算將UAW所讓出的19%股份交給債權人,而似乎要歸向通用提供貸款的美國政府所有。債權人難掩失望的情緒,談判最終破裂。

　　分析人士普遍認為,這意味著(zhù)通用在推動(dòng)重組計劃過(guò)程中遭遇重大挫折,通用在美國政府規定的6月1日提交重組計劃最后期限前,難免進(jìn)入破產(chǎn)保護程序。

　　3月底,通用前任CEO里克·瓦格納在巨大的輿論和重組壓力下,應白宮的要求遞交了辭呈。弗雷德里克·韓德勝接任。與CEO的任命一同交到韓德勝手上的,還有通用是否將走上破產(chǎn)之路的疑問(wèn)。

　　不過(guò)現在看來(lái),破產(chǎn)似乎已經(jīng)成為了必然的選擇。假如一切按照計劃順利進(jìn)行,則重組之后,一家成本更低、債務(wù)負擔更輕、競爭力更強的通用汽車(chē)就將呈現在世人面前。

　　對部分投資者來(lái)說(shuō),通用汽車(chē)的破產(chǎn)比茍延殘喘更加有利。據美國網(wǎng)絡(luò )雜志Slate分析,金融改革的新動(dòng)向允許持有公司股份或債券的投資者享受保險,保險金只有在公司正式不履行義務(wù)時(shí)才能給付,這使得一些投資者更傾向于他們投資的公司破產(chǎn)。這也可能會(huì )使部分投資者不愿實(shí)行債轉股,更愿意采取把公司推向破產(chǎn)的冒險行為。

　　其實(shí),一旦通用無(wú)法與債權人就債轉股事宜以及與UAW就醫療保健等問(wèn)題達成協(xié)議,美國政府已經(jīng)為通用準備好了破產(chǎn)“手術(shù)”。據美國媒體報道,美國政府將為通用再提供300億美元的資金援助。通用迄今已從美國政府累計獲得194億美元貸款援助。

　　在通用汽車(chē)申請破產(chǎn)保護之前,仍有幾個(gè)關(guān)鍵的細節需要確定。其中,CEO韓德勝在政府宣布通用汽車(chē)申請破產(chǎn)保護這件事上將扮演何種角色,以及在法庭保護下通用汽車(chē)重組后的具體結構。

　　對通用來(lái)說(shuō),這一切恍若隔世,卻也不突然。從很多方面來(lái)看,自1960年代以來(lái),通用就在被加速淘汰的過(guò)程中。顧客的喜好發(fā)生了改變,競爭加劇,技術(shù)飛躍,但通用總是慢了一拍。

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　　通用為此付出了高昂的代價(jià)。通用2007年的虧損就達到387億美元,創(chuàng )下有史以來(lái)年度最高虧損紀錄。今年第一季度,通用汽車(chē)的凈虧損仍高達60億美元。通用近四年來(lái)的虧損總金額高達800億美元。裁員、關(guān)閉工廠(chǎng)和削減經(jīng)銷(xiāo)商等一攬子計劃頻頻見(jiàn)諸媒體,這還不是通用汽車(chē)痛苦的全部。土星、薩博、悍馬和龐蒂亞克,這些曾被通用汽車(chē)視為掌上明珠的汽車(chē)品牌,已經(jīng)相繼貼上了待沽的標簽。

　　在上海交通大學(xué)機械與動(dòng)力工程學(xué)院院長(cháng)許敏看來(lái),正是通用與世隔絕和自我吸引的文化妨礙了它快速改造、重拾盈利能力與競爭力。

　　記憶中的輝煌

　　通用汽車(chē)曾經(jīng)在美國工業(yè)界所發(fā)出的強烈光環(huán),甚至一度成為美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家約翰·肯尼思·加爾布雷思對經(jīng)濟現象進(jìn)行判斷的依據?！懊绹?jīng)濟一直被工會(huì )及通用汽車(chē)、IBM等大型企業(yè)所操控。消費者和他們的需求基本不起作用,技術(shù)官僚利用規模和廣告制造他們自己的需求,并且選擇政府保護他們的市場(chǎng)?！边@位已故經(jīng)濟學(xué)家在自己的著(zhù)作中寫(xiě)道。他堅持認為,現代經(jīng)濟體制的核心是企業(yè)而非市場(chǎng)。

　　對與鼎盛時(shí)期的通用同處一個(gè)時(shí)代的人而言,要想對通用汽車(chē)的奇跡產(chǎn)生免疫力,并不容易。

　　除了1500億美元的產(chǎn)值堪與世界上排名十六位的國家相抗衡之外,彼時(shí)的通用汽車(chē)還有總數75萬(wàn)人的員工（截至2008年12月份,包括小時(shí)工和受薪員工在內,這一數字為24.3萬(wàn)人）、高達900萬(wàn)輛的汽車(chē)年銷(xiāo)量。

　　“當時(shí)上班之后,才知道什么叫大公司。那種辦公場(chǎng)面和環(huán)境對你是一種震撼。辦公樓里要按照坐標來(lái)找你的辦公室?！?991年1月份開(kāi)始在通用汽車(chē)上班的苑文學(xué)（2006年離開(kāi)通用汽車(chē),現任北京現代副總經(jīng)理）記憶猶新。

　　無(wú)獨有偶。1985年,汪大總從康奈爾大學(xué)取得了博士學(xué)位,并加入通用汽車(chē)研發(fā)中心,從事汽車(chē)設計方法的研究?！斑@是一個(gè)革命性的項目,挺吸引人的?！碑敃r(shí)如日中天的通用汽車(chē)只向MIT、常青藤等名校畢業(yè)生敞開(kāi)大門(mén)。并且,在技術(shù)革新、產(chǎn)品和設備更新?lián)Q代上,通用汽車(chē)向來(lái)不吝投入。一項為期10年、總額700億美元的投資計劃,涵蓋了產(chǎn)品、設備和技術(shù)的更新等諸領(lǐng)域。而現代化的研發(fā)中心,雖然當時(shí)已經(jīng)有30多年的歷史,但看起來(lái)依舊充滿(mǎn)了科技感和設計感?！澳悻F在再回去看,像那樣的技術(shù)中心在世界上還真找不出第二個(gè),當時(shí)我就覺(jué)得他們很有前瞻性?！蓖舸罂倢Α吨袊髽I(yè)家》說(shuō)。

　　但這種自豪感并沒(méi)有維持太長(cháng)時(shí)間,問(wèn)題就出現了。到了1990年代以后,通用汽車(chē)對人才的吸引力度大不如前?！罢腥司筒皇且悦橹髁?。以前不是MIT、常青藤的,基本是進(jìn)不去的?！痹谕舸罂偪磥?lái),這是通用汽車(chē)開(kāi)始走下坡路的征兆。

　　而跟蹤報道通用汽車(chē)長(cháng)達三十多年的《財富》雜志資深記者Alex Taylor則認為,隱患其實(shí)早在1960年代就已經(jīng)埋下了?！白陨鲜兰o60年代以來(lái),通用汽車(chē)就一直在吃老本,市場(chǎng)占有率不斷降低,未曾給投資者手中的股票帶來(lái)任何增值?！盇lex Taylor稱(chēng)。

　　一個(gè)明顯的事實(shí)是,工會(huì )已經(jīng)成為通用汽車(chē)發(fā)展繞行不開(kāi)的一道坎。

　　汪大總提到他在通用汽車(chē)搬家的經(jīng)歷?！耙獡Q個(gè)辦公室,誰(shuí)幫你搬家呢？就一個(gè)紙箱子,你自己不能拿,要藍領(lǐng)幫你搬。因為這是藍領(lǐng)的工作。你如果去搬的話(huà),工會(huì )就會(huì )認為你搶了他的飯碗?！?/p>

　　“自己搬要是讓他們看到就完蛋了。他們從一個(gè)房間搬到另一個(gè)房間就要幾千美金?！痹S敏也是通用汽車(chē)舊將,曾在1995-1998年在通用技術(shù)部門(mén)任職。

　　正確的程序是,“你把包打好,上面寫(xiě)個(gè)條子——請把盒子從A地搬到B地?！惫具€要為此支付幾千美金的搬家費?！坝袝r(shí)候等人來(lái)搬要等兩三天,而我自己搬過(guò)去馬上就可以開(kāi)始工作了?！?/p>

　　這只是工會(huì )消極作用的冰山一角。頻繁的罷工、無(wú)休止的加薪要求、遠高出同行的員工福利等,每一項都在使通用汽車(chē)的成本做加法,都足以令通用汽車(chē)的掌門(mén)人頭疼不已。

　　在許敏看來(lái),這是通用走向沒(méi)落的關(guān)鍵誘因?！岸嗌倌陙?lái),UAW都是針對他,通用搞定了其他公司也都可以搞定了。搞定的辦法就是,通用你不是要賺錢(qián)嗎？我就給你罷工,一罷工就完蛋了。什么條件都答應?！?/p>[page]

　　沿襲下來(lái),美國汽車(chē)工人每小時(shí)的人工成本高達80多美元。高薪水不僅沒(méi)有帶來(lái)高效率,美國工人反而“很懶,在那呆著(zhù)也要給錢(qián),很糟糕的”。

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　　在某種程度上,長(cháng)期以來(lái)的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)令這家汽車(chē)巨頭有些慵懶?！巴ㄓ闷?chē)盡可能地讓員工覺(jué)得自己是安全的,他不會(huì )隨便解雇人。一直都是勞資雙方雙向同意的情況下,才會(huì )讓你離開(kāi)。一般不會(huì )讓你走,盡可能在內部給你安排?！蓖舸罂傇谕ㄓ玫?1年里,當了14年的高管,裁員和員工流動(dòng)是他工作內容的一部分。

　　成本問(wèn)題日積月累,以致于瓦格納上臺之后,需要很大一部分精力來(lái)與工會(huì )周旋。但并未能將這一枷鎖從通用身上徹底除去?！巴吒窦{也做了很多努力,把退休金社會(huì )化,但效果不是很理想。當時(shí)通用已經(jīng)是重病在身,那種補救也不能扭轉這種頹勢?！痹S敏說(shuō)。

　　未完成的產(chǎn)品轉型

　　當工會(huì )的糾纏無(wú)休無(wú)止,那些曾經(jīng)使通用汽車(chē)登上全球汽車(chē)業(yè)巔峰的特質(zhì),也逐漸轉化為通用發(fā)展道路上的羈絆。比如,曾經(jīng)盛行的大型SUV和皮卡。

　　在很長(cháng)的一段時(shí)間,美國汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一、第二的車(chē)型一直是皮卡,接下來(lái)是各種型號的SUV,然后才是轎車(chē)。

　　苑文學(xué)至今仍對美國社會(huì )狂熱追捧大型SUV的場(chǎng)面記憶猶新。而這種市場(chǎng)背景對通用汽車(chē)長(cháng)久以來(lái)的產(chǎn)品結構產(chǎn)生的影響甚深?！拔以诿绹臅r(shí)候,通用對這種大排量車(chē)和規模還是非常崇拜的。那時(shí)候最大的SUV發(fā)動(dòng)機是5.7升的,當時(shí)想買(mǎi)這個(gè)車(chē),根本就買(mǎi)不到,要下了訂單后兩三個(gè)月才能拿到車(chē)。買(mǎi)現車(chē)還要再追加幾千美金。有的車(chē)你開(kāi)半年一年再賣(mài),一分錢(qián)不賠。當時(shí)美國人覺(jué)得就應該開(kāi)這樣的車(chē),小車(chē)一點(diǎn)身份都沒(méi)有,是學(xué)生開(kāi)的車(chē)?！?/p>

　　而為這種消費觀(guān)推波助瀾的,是彼時(shí)美國“油比水還要便宜”的現實(shí)?！?998年,我在底特律加油,一加侖的精煉油我加過(guò)7毛多美分,而當時(shí)一加侖的礦泉水的售價(jià)是2塊多美元?！痹S敏回憶。

　　他認為,以這些大型的SUV和皮卡為載體,通用汽車(chē)非常成功地宣傳了一種新的牛仔文化,即以汽車(chē)代替原來(lái)的馬?！斑@是通用極力塑造的一種品牌文化?！?/p>

　　對于小型車(chē),并非是通用等美國汽車(chē)廠(chǎng)商的空白。但由于利潤空間極為有限,和其他兩家美國公司一樣,通用只寄望小型車(chē)能在降低公司車(chē)型的平均油耗上發(fā)揮點(diǎn)作用。為降低本國對石油資源的消耗,美國立法采用CAF（公司平均燃油經(jīng)濟性）,對每家汽車(chē)公司所售車(chē)型的平均燃油經(jīng)濟性（即每加侖汽油能跑的路程）提出強制要求。若有超出,便處以罰款。

　　這種形式主義上的追求在每年的底特律車(chē)展上得到了最好的展示?！耙恢钡?000年之后,每年的底特律車(chē)展有一個(gè)很奇怪的現象。展臺上會(huì )有兩種車(chē)。一種是超級大馬力的SUV,還有一種是小巧玲瓏的混合動(dòng)力車(chē)。這是兩種完全不同的品牌形象。實(shí)際上混合動(dòng)力車(chē)不是賣(mài)的,是告訴大家我們是環(huán)保的?！痹S敏表示。

　　慣性的力量是巨大的,對通用這樣身軀龐大的汽車(chē)巨頭而言,更是如此。習慣于低油價(jià)和高利潤寵溺的通用汽車(chē),雖然也在為節節下滑的市場(chǎng)份額和步步緊逼的日韓競爭者煩心不已,但真正的噩夢(mèng),則是在2008年全面降臨。

　　2008年,國際原油期貨價(jià)格一路飆升,年中更是迎來(lái)4美元/加侖的高價(jià)。高企的油價(jià)在扼殺多數人購買(mǎi)大車(chē)的沖動(dòng)的同時(shí),也將通用汽車(chē)向破產(chǎn)推進(jìn)了一大步。

　　該年通用汽車(chē)的年銷(xiāo)量下降11%,將“世界最大汽車(chē)制造商”的寶座讓于豐田。在今年前四個(gè)月,通用汽車(chē)在美國市場(chǎng)的銷(xiāo)量同比下滑幅度分別為49%、53%、45%和33.2%。

　　隨著(zhù)銷(xiāo)量大幅下滑,經(jīng)銷(xiāo)商的削減也被提上議事日程。5月中旬,通用汽車(chē)表示將終止與1000多家經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系,并預計在2010年削減約2600家經(jīng)銷(xiāo)商。這一進(jìn)程意味著(zhù),美國的失業(yè)率在不久的將來(lái)會(huì )再上一個(gè)臺階。關(guān)閉各地的汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)更是家常便飯。4月23日,通用在其網(wǎng)站上宣布,將從5月份開(kāi)始關(guān)閉北美13家工廠(chǎng)。

　　更糟糕的是,此時(shí)的通用并未做好向小型車(chē)和新能源車(chē)轉型的準備,盡管它已經(jīng)在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投入巨資,其混合動(dòng)力和電動(dòng)車(chē)技術(shù)或許并不落后于豐田和比亞迪。

　　“那時(shí)候我是做直噴汽油機的研究。雖然是早期研究階段,但人員、經(jīng)費先到位,一下子就鋪開(kāi)來(lái)干了?！痹S敏回憶,1998年跳槽至福特,遭遇卻完全不同?！芭c通用汽車(chē)說(shuō)干就干的態(tài)度相比,福特完全不同。福特對前瞻性的東西是很謹慎的,等我們做得差不多了,規模才開(kāi)始大起來(lái),一開(kāi)始就是很少的人、一點(diǎn)點(diǎn)小錢(qián)在搞?！?/p>

　　這從側面反映出了通用汽車(chē)對待技術(shù)的激進(jìn)心態(tài)。

　　“我們現在講的新能源,通用是最早推出電動(dòng)車(chē)的,1990年代初在加州就可以買(mǎi)到了。當時(shí)我們也有混合動(dòng)力。實(shí)際技術(shù)上通用一直在別人前面,但是最高決策層的敏感性不夠,沒(méi)有轉化成產(chǎn)品效益?！蓖舸罂傉J為。

　　致命的金融鏈條

　　凌晨一點(diǎn),熟睡中的住宅區。幾位男子正在用特殊的器具,熟練地撬開(kāi)泊在住戶(hù)門(mén)前的汽車(chē)車(chē)鎖。他們不是盜車(chē)賊,而是如今在美國非常有人氣的行業(yè)——汽車(chē)回收人。他們工作內容很簡(jiǎn)單,就是替金融機構出面,強制扣押無(wú)力還貸者的車(chē)輛。

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　　看看去年他們的工作量,就知道這是一項多么炙手可熱的新職業(yè):去年全美被扣押的車(chē)輛約有190萬(wàn)輛,相當于年售車(chē)輛的1/7。

　　這些無(wú)力償還車(chē)貸的人,他們的購車(chē)夢(mèng)想之所以能實(shí)現,在很大程度上是GMAC(通用汽車(chē)金融服務(wù)公司)的“功勞”?；ㄕ邪俪?處心積慮地吸引消費者將車(chē)子開(kāi)回家,是通用旗下這家金融子公司的拿手好戲。

　　客觀(guān)上說(shuō),GMAC是整個(gè)通用汽車(chē)王國賴(lài)以運轉的血液。長(cháng)期以來(lái),GMAC對汽車(chē)銷(xiāo)售鏈條和經(jīng)營(yíng)現金流發(fā)揮了很大的支撐作用。

　　在通用汽車(chē)業(yè)績(jì)急劇下滑的1997年左右,利用車(chē)貸促銷(xiāo)的做法開(kāi)始盛行。為了避免“嚇跑”有購車(chē)意向的客戶(hù),貸款申請書(shū)上只需要填寫(xiě)的欄目只有五項,即姓名、住所、生日年月、社保號碼以及工作地點(diǎn)。而關(guān)于收入和支付能力的信息,則完全不要求客戶(hù)申報?！拔矣浀毛@得貸款的人當中,甚至有靠撿空瓶子維生的人呢?！蓖ㄓ闷?chē)在底特律的頭號經(jīng)銷(xiāo)商保羅·沙達烏斯基表示。

　　放貸的門(mén)檻如此之低,在增大風(fēng)險系數的同時(shí),也使利潤空間成倍放大。具體的操作手法是,通用汽車(chē)通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商售車(chē),GMAC貸款給客戶(hù)償付車(chē)款。這樣,如果客戶(hù)不還錢(qián)的話(huà),GMAC無(wú)法回收資金。但GMAC并沒(méi)有把風(fēng)險固定在自己身上,而是采用證券化的手法,把這些債權包裝成金融產(chǎn)品,經(jīng)由華爾街等處向投資者發(fā)行。這樣GMAC就可回收貸款的金額,并且還可以賺取手續費。

　　在包裝的過(guò)程中,如何將呆賬風(fēng)險極高的債權幻化成安全且貌似獲利豐厚的金融產(chǎn)品尤其重要。而這對于華爾街的金融人士來(lái)說(shuō)易如反掌。

　　他們將從全國各地收集來(lái)的車(chē)種繁多的車(chē)貸,逐個(gè)進(jìn)行風(fēng)險計算,予以組合和再分解。如此多次反復之后,風(fēng)險分解,最后形成的金融商品的評級是AAA,即最安全的。這個(gè)金融產(chǎn)品從GMAC,經(jīng)由美國銀行、法國巴黎銀行、花旗集團這些聲名顯赫的金融機關(guān),出售給全世界的投資者。

　　“就是次級房貸的汽車(chē)版,華爾街是求之不得。管它是好買(mǎi)賣(mài)還是壞買(mǎi)賣(mài),只要能暢銷(xiāo)就好。GMAC成了華爾街的孝子賢孫?！币晃皇熘O其中規則的華爾街人士調侃道。

　　在玩轉車(chē)貸之后,GMAC又將目光投向了汽車(chē)租賃,然后以類(lèi)似的思路將租賃債權證券化,包裝成金融商品進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　GMAC的逐利之路并沒(méi)有到此為止?！叭绾卧诮鹑诜矫孢M(jìn)一步擴大收益？這樣想的時(shí)候,我們注意到車(chē)貸以外最具魅力的就是房貸。于是便開(kāi)始投入。車(chē)子和房子,兩條腿走路,爭取獲得更多的顧客?！盙MAC的一位前高管稱(chēng)。

　　盤(pán)子越來(lái)越大,GMAC的收益在10年之內激增了三倍。這些收益也源源不斷地流入盈利能力不斷下滑的通用汽車(chē),使其百年基業(yè)得以延續。

　　直至2008年9月,以雷曼兄弟倒臺為標志,美國經(jīng)濟泡沫接連破滅,不但證券化的金融商品無(wú)人問(wèn)津,積極放貸的次級房貸也都成了呆賬。通用汽車(chē)猛然發(fā)現,自己多年以來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)、極端依賴(lài)的金融網(wǎng)絡(luò )是如此不堪一擊。

　　“我們銷(xiāo)售商也好,GM也好,都是自己騙自己,做的全是金錢(qián)交易?！北Ａ_·沙達烏斯基說(shuō)。

　　而上述GMAC前高管也承認,“我們是做過(guò)頭了?！?/p>

　　救贖

　　盡管GMAC已經(jīng)連續七季度虧損,其從事放貸的業(yè)務(wù)部門(mén)在經(jīng)歷長(cháng)達十個(gè)季度的虧損周期后,仍生死未卜,但它的生命并未走到盡頭。

　　2008年12月底,GMAC獲準成為一家銀行控股公司,進(jìn)而獲得美國財政部資金救援的資格。繼彼時(shí)或財政部注資50億美元之后,今年5月份,美國財政部證實(shí)將向GMAC再次注資75億美元,為克萊斯勒和通用汽車(chē)的購車(chē)人提供貸款。

　　“這是美國的一種消費模式。美國人從來(lái)不拿現金買(mǎi)車(chē),買(mǎi)什么都不拿現金,他就是要借錢(qián),花未來(lái)的錢(qián)。我個(gè)人贊同這種消費模式,這樣社會(huì )才能進(jìn)步,實(shí)現自己的夢(mèng)想?！痹S敏說(shuō)。

　　與金融體系和金融信心的重建相比,通用汽車(chē)在新能源和小型車(chē)方面的轉型似乎更為迫切且意義深遠。

　　憑借在新能源領(lǐng)域的儲備,通用汽車(chē)在混合動(dòng)力和電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域的跑馬圈地已經(jīng)開(kāi)始。目前,在美國的混合動(dòng)力市場(chǎng)上,豐田的Pruis和福特的Insight優(yōu)勢明顯,但許敏認為,通用的反應速度已經(jīng)體現了一個(gè)百年公司的“深厚功力”。

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　　2007年,通用并未在市場(chǎng)上推出混合動(dòng)力車(chē)型,但在2008年的北美車(chē)展,展出混合動(dòng)力車(chē)型最多的并非豐田,而是通用。明年,通用的全新電動(dòng)車(chē)VOLT將在北美量產(chǎn)上市。通用志在將這款車(chē)打造成該領(lǐng)域最先進(jìn)的產(chǎn)品。

　　“通用在這種困難時(shí)期,能這么快的扭轉過(guò)來(lái),推出這么多新產(chǎn)品,我認為這顯示出了一個(gè)大公司的實(shí)力?！痹S敏稱(chēng)。他還注意到,歷史上的通用汽車(chē)久經(jīng)生死,其公司文化和領(lǐng)導人非常適合在絕境中求生存,它的自我調節能力非常強大。

　　他認為,與中國和日本的企業(yè)相比,美國公司更有重生的膽量?！八梢园颜w的三分之二砍掉,很多肥肉、外殼都可以砍掉,它不在乎裁員?！标P(guān)鍵在于,通用汽車(chē)能否抓住客戶(hù)的需求,把不好的東西扔掉。

　　一是關(guān)閉工會(huì );二是瘦身,把醫療保險推給社會(huì ),把自己的不良資產(chǎn)分離出去,形成一個(gè)良性的機體?！耙坏┻@樣的機體形成,發(fā)展還會(huì )很快的”。

　　而這個(gè)良性機體的一種可能,就是通用汽車(chē)在美國只保留研發(fā)部門(mén),將生產(chǎn)制造環(huán)節向中國等其他人工成本較低的市場(chǎng)轉移,然后采取進(jìn)口的方式向本國市場(chǎng)提供整車(chē)銷(xiāo)售。目前,美國的鋼鐵行業(yè)走的就是這條道路。美國的鋼鐵工會(huì )有世界上最強悍的工會(huì )之稱(chēng),在鋼鐵企業(yè)陸續垮臺之后,鋼鐵生產(chǎn)也隨之向國外轉移。

　　真正的答案如何,還要看CEO韓德勝及其領(lǐng)導團隊的表現。

　　汪大總給予了韓德勝及其管理團隊很高的評價(jià)?！八俏艺J識的最有能力的職業(yè)經(jīng)理人之一。學(xué)習能力、吸納能力很強?！蓖粽f(shuō)。大概是在1993年,汪大總與韓德勝開(kāi)始共事,當時(shí)韓德勝“還是一個(gè)年輕的中層干部”。一次長(cháng)途出差令汪大總對這位新同事印象深刻?！澳菚r(shí)候他剛從GMAC調過(guò)來(lái)。當時(shí)在飛機上我們挨著(zhù)坐,他在準備一個(gè)電動(dòng)車(chē)的報告。雖然是技術(shù)方面的問(wèn)題,但落地以后,他講得頭頭是道,完全想像不到他是一個(gè)財務(wù)出身的?！痹诮酉聛?lái)的日常接觸中,汪大總發(fā)現韓德勝對各種問(wèn)題幾乎有問(wèn)必答。

　　如果說(shuō)韓德勝是汪大總認識的最專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,那通用汽車(chē)首席財務(wù)官楊世杰便是最努力的職業(yè)經(jīng)理人?！叭魏稳私o他郵件,不管是半夜三點(diǎn)還是什么時(shí)候,五分鐘之內都能收到回復,由此可以知道他工作有多努力?！?/p>

　　[親歷]我所認識的通用汽車(chē)

　　1995年,我從美國卡內基·梅隆大學(xué)機械工程系出來(lái),加入了通用汽車(chē)。因為通用是每個(gè)汽車(chē)技術(shù)研究者都向往的地方,而且它的研究是最好的,也是全世界規模最大的公司。

　　我在通用汽車(chē)工作的時(shí)候（1995年-1998年）感覺(jué)不是太好。因為公司的規模太大了,當時(shí)它也正處于一個(gè)分解的過(guò)程。

　　我親眼看著(zhù)通用把幾個(gè)公司一一剝離出去。我當時(shí)所在的部門(mén)也面臨被剝離,就是現在的德?tīng)柛?成為了世界上最大的汽車(chē)零部件公司。那時(shí)是幾十萬(wàn)幾十萬(wàn)的人從通用分離出去。

　　我早期對通用沒(méi)什么好印象,感覺(jué)人性化很差。一切都像官僚機構一樣,層層等級、制度管理,上級對雇員并不是很關(guān)心。通用連續那么多年都排在全球老大的位置,有時(shí)候就有目空一切的感覺(jué),財大氣粗,上級感覺(jué)也是很牛。所以,我覺(jué)得自己沒(méi)有受到重視。

　　但通用的技術(shù)沒(méi)話(huà)說(shuō)。通用在研究方面花錢(qián)大手大腳,而福特是精打細算。通用自始至終都是一個(gè)非常重視技術(shù)的公司。如今,通用的技術(shù)中心的工作沒(méi)有受到任何影響,沒(méi)有到不知所措的狀態(tài)。

　　我在通用經(jīng)歷過(guò)一次最大的罷工,一個(gè)月。那時(shí)候,通用什么條件都答應。罷工一次,工人工資就要提升不少。而且,這個(gè)公司老了,每年需要有大量的錢(qián)來(lái)支付退休金和醫療金。

　　工會(huì )與退休醫療這兩座大山,再加上龐大的官僚文化帶來(lái)了整個(gè)公司效率低下。但是,關(guān)鍵是通用沒(méi)有抓住產(chǎn)品向小型車(chē)轉型的機會(huì )。為什么不愿去轉呢？一方面它可以活下去,而且活得很好;另一方面,他們塑造的文化就是賣(mài)大排量車(chē),對節能環(huán)保的技術(shù)不感興趣,但研究一直在做。以前我在美國的時(shí)候,美國人的技術(shù)研究是比較領(lǐng)先的,日本人是跟在后面的。在新能源研究方面,美國至少不落后于日本,但它并不是那么積極地去做。

　　我跟瓦格納聊過(guò)幾次,但不深入。他是一個(gè)非常能干的人。我不認為瓦格納是因為有什么巨大的失誤而離職的。但是,美國政府為了表示要通用走出危機的決心,必須要讓公司徹底放棄幻想。這是瓦格納離職的用意。瓦格納為通用的重生做了很多鋪墊,但很多東西是他改變不了的。

　　我也跟通用講:通用就不要撐著(zhù)了,早破產(chǎn),早擺脫負擔。我認為,通用不但不會(huì )倒,如果把這些包袱甩掉,復蘇起來(lái)又是一個(gè)非常強大的汽車(chē)公司?？谑?| 許敏（口述者為上海交通大學(xué)機械與動(dòng)力工程學(xué)院院長(cháng)） 采訪(fǎng)、整理 | 本刊記者 馬吉英 程濤

　　[人物志]百年顛簸路

　　從杜蘭特到韓德勝,通用汽車(chē)歷史上每一位知名CEO,都面臨著(zhù)公司在危機下的革新大任

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　　外來(lái)的和尚VS空降兵

　　1920年11月,在一片反對聲中,通用汽車(chē)創(chuàng )始人威廉·杜蘭特再次被迫辭職。這一次,他沒(méi)能復制三年前的傳奇——第二次奪回公司的控制權,而是永遠地離開(kāi)了這家公司。

　　通用董事會(huì )認為,盡管在這位創(chuàng )始人的掌管下,通用公司的規模擴大了8倍,成為一家囊括汽車(chē)制造、零部件和汽車(chē)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)的巨型汽車(chē)公司,但由于他對規模擴張的極端推崇以及忽視公司內部管理,使得公司各個(gè)部門(mén)之間無(wú)法協(xié)調。

　　市場(chǎng)給了杜蘭特和通用一個(gè)沉重的教訓。1920-1921年間,通用汽車(chē)先后陷入產(chǎn)品滯銷(xiāo)和資金周轉不足的困境,離倒閉只有一步之遙。

　　在通用的歷史上,艾爾弗雷德·斯隆是第一個(gè)扭轉乾坤的人。1923年,斯隆接管岌岌可危的通用汽車(chē),開(kāi)始進(jìn)行全面的改組整頓。在他的勵精圖治下,通用汽車(chē)達到了輝煌的頂點(diǎn)。

　　整個(gè)通用汽車(chē)成為了一個(gè)既有統一指揮,又有各部門(mén)活力的有機整體。而更為人所津津樂(lè )道的是,通用汽車(chē)在上個(gè)世紀30年代初,一舉超過(guò)了福特汽車(chē),成為全球汽車(chē)市場(chǎng)的執牛耳者。1921年,通用汽車(chē)在美國市場(chǎng)的占有率僅為12%,而到了1941年,這一比例已達到49%。

　　1963年,斯隆的自傳《我在通用汽車(chē)的歲月》首次面市?！爱敯瑺柛ダ椎隆に孤∮?918年加入通用汽車(chē)之際,通用汽車(chē)正處在危難之時(shí),人們看不到它的未來(lái)?，F在,通用汽車(chē)是世界上最大的汽車(chē)集團,而且是美國經(jīng)濟的標志之一?！彼孤≡跇I(yè)內的地位可見(jiàn)一斑。

　　輝煌年代在上個(gè)世紀50年代繼續延續。1955年,通用成為美國歷史上第一個(gè)產(chǎn)值過(guò)10億美元的公司。彼時(shí)通用汽車(chē)總裁查爾斯·威爾遜宣稱(chēng):“對通用好,就是對美國好?！?/p>

　　當這家汽車(chē)巨頭以近乎狂妄的姿態(tài)昂首闊步之時(shí),隱患已經(jīng)悄然埋下。從1950年代開(kāi)始,通用與美國汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )（UAW）的勞工協(xié)議便開(kāi)始簽署。高昂的員工福利、退休金和醫療保險,在接下來(lái)的幾十年里令通用汽車(chē)步履蹣跚,直至虛脫。

　　在通用汽車(chē)的掌門(mén)人中,羅杰·史密斯在1980年代的上臺為近乎封閉自大的通用汽車(chē)注入了強勁的改革動(dòng)力。他不喜歡別人以頭銜稱(chēng)之,而直截了當地要求別人稱(chēng)自己“Roger”?！霸谒?通用就是老大,從來(lái)沒(méi)有向別人學(xué)習過(guò),都是別人向我學(xué)習。從羅杰開(kāi)始,改變了一些這樣的思維方式,開(kāi)始向別人學(xué)習?！蓖舸罂倢仙纤镜娘L(fēng)格記憶猶新。

　　在羅杰之前,通用基本上沿襲了斯隆時(shí)期的管理方法,即每個(gè)品牌都是一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。羅杰上任之后,提出將相同職能的人進(jìn)行集中管理,從而改變了整個(gè)公司的運營(yíng)模式。

　　另一種評價(jià)是,由于羅杰·史密斯的改革帶來(lái)的混亂超出了預期,使得接下來(lái)的通用掌權者心理都對改革蒙上了一層陰影。這種狀態(tài)持續到了新的世紀。權杖交到了里克·瓦格納手中。

　　最初,瓦格納的暴躁和博學(xué)令人印象深刻,但站在通用汽車(chē)CEO的位置上之后,忍耐成為他的必修課。沉重的勞工成本成為通用越來(lái)越無(wú)法擺脫的枷鎖。

　　但這一切都不是瓦格納所能扭轉的。2009年3月底,瓦格納宣布離職。但通用汽車(chē)能否起死回生,現在要看弗雷德里克·韓德勝的。

　　他是一個(gè)出身財務(wù)而又熟悉行業(yè)技術(shù)、好學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人。他將如何讓通用再次輕裝上陣,重樹(shù)人們對美國汽車(chē)的信心？

　　[分析]誰(shuí)來(lái)救駕通用?

　　通用需要一位來(lái)自外部的強有力的領(lǐng)導人來(lái)打破安于現狀、求穩而不求變的企業(yè)文化

　　文 | 特約撰稿 楊堅

　　通用汽車(chē)的問(wèn)題積重難返,只有通過(guò)重大的債務(wù)和資產(chǎn)重組,才有生存的希望。但是,即使重組順利進(jìn)行,這一世界級的企業(yè)還需要形成積極應變的企業(yè)文化,以應對未來(lái)市場(chǎng)的不確定性,為此它需要一名強有力的領(lǐng)導者。

　　通用汽車(chē)之所以在美國陷入沉重的債務(wù)負擔,根本原因并非其產(chǎn)品缺乏競爭力。這一點(diǎn)從銷(xiāo)售數據中即可看出。據《美國汽車(chē)新聞》數據中心的統計,2009年前4個(gè)月通用在美國市場(chǎng)的銷(xiāo)售雖然同比下降了45%,但仍高達105.8萬(wàn)輛,高居在各大汽車(chē)廠(chǎng)商中的第一位,占全美同期總銷(xiāo)量的21.9%。

　　造成通用汽車(chē)目前債務(wù)危機的外部因素來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面:

　　第一,是美國國內嚴重的金融危機。美國人80%靠貸款買(mǎi)車(chē),危機來(lái)了,金融機構信貸緊縮,購車(chē)的人自然大大減少。今年前4個(gè)月,美國汽車(chē)銷(xiāo)售整體同比下降了37.4%,這使得即使像豐田這樣嚴格奉行精益管理的企業(yè)在美國的銷(xiāo)售也大跌了38.4%。

　　第二,是強大的工會(huì )力量。這導致包括通用汽車(chē)在內的底特律三大的運營(yíng)成本過(guò)高。據業(yè)內人士統計,底特律三大70%以上的工人為美國汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )的會(huì )員,此類(lèi)員工每小時(shí)的勞動(dòng)力成本在70美元以上,而在美國南部的豐田北美工廠(chǎng)員工的平均勞動(dòng)力成本僅為50多美元。

　　通用汽車(chē)眼下的命運已經(jīng)基本確定,其將于6月初在美國申請破產(chǎn)保護。接下來(lái),按照資產(chǎn)的質(zhì)量,被分成“好通用”和“壞通用”兩個(gè)企業(yè)?！昂猛ㄓ谩睂?huì )承襲通用的四大品牌,即別克、雪佛蘭、凱迪拉克和GMC;而“壞通用”最終將被破產(chǎn)清算。

　　這樣的安排能夠幫助通用盡快擺脫債務(wù)危機,恢復正常運營(yíng),但無(wú)法改變通用內部長(cháng)期以來(lái)形成的安于現狀、求穩而不求變的企業(yè)文化。汽車(chē)制造是一個(gè)周期性明顯的行業(yè),大概每10年左右整個(gè)行業(yè)就會(huì )出現一個(gè)大的波動(dòng),這樣的企業(yè)文化顯然無(wú)助于通用應對競爭和不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。

　　要改變這樣的企業(yè)文化,通用很可能需要一位來(lái)自外部的強有力的領(lǐng)導人。從約翰·史密斯（1996年-2003年任通用汽車(chē)CEO）到里克·瓦格納（2003年-2009年任通用汽車(chē)CEO）,通用過(guò)去的幾任領(lǐng)導人都是謙謙君子,而且無(wú)一例外地來(lái)自企業(yè)內部。雖然他們多少意識到了企業(yè)內部的積弊,但無(wú)法大刀闊斧地實(shí)施改革。

　　反觀(guān)福特汽車(chē)的情況,其之所以能成為美國三大中唯一沒(méi)有申請政府援助的公司,在很大程度上應該歸功于現任CEO艾倫·穆拉利。福特汽車(chē)其實(shí)在通用汽車(chē)之前就經(jīng)歷過(guò)一場(chǎng)危機。2006年,因北美市場(chǎng)銷(xiāo)售額急劇下滑,福特汽車(chē)當年的虧損高達126億美元。好在福特家族請來(lái)了原波音商用飛機集團CEO穆拉利。作為福特汽車(chē)歷史上第一位家族以外的掌門(mén)人,穆拉利上任伊始即著(zhù)手處理福特汽車(chē)內部等級森嚴但又派系林立的問(wèn)題,并果斷出售了阿斯頓·馬丁、捷豹和路虎等品牌,獲得了寶貴的現金流。

　　不久前,美國總統奧巴馬對媒體表示,在經(jīng)歷了痛苦的重組之后,通用汽車(chē)的業(yè)務(wù)會(huì )再度欣欣向榮。

　　確實(shí),雖然經(jīng)過(guò)重組后的通用汽車(chē)在資產(chǎn)和銷(xiāo)售規模上將比現在小很多,但在美國和中國這兩個(gè)世界最大的汽車(chē)市場(chǎng),通用汽車(chē)仍然擁有完整的產(chǎn)品線(xiàn)和強大的研發(fā)實(shí)力。

　　但是,無(wú)論是在美國本土還是中國,通用都面臨諸多強大的競爭對手和多變的市場(chǎng)環(huán)境。在迫使瓦格納下臺之后,奧巴馬必須盡快地為通用汽車(chē)物色一位能夠幫助通用再造企業(yè)文化、勇于變革的領(lǐng)導人。而誰(shuí)將是通用汽車(chē)的救世主呢？

　?。ㄗ髡邽椤睹绹?chē)新聞》中文版主編）