在百事公司工作的14年里，馬西莫·達(dá)莫爾經(jīng)過歷練而羽翼漸豐，成為了資深的高級(jí)管理者。2000年，他在紐約主持了百事對(duì)佳得樂母公司桂格麥片（Quaker Oats）的成功收購(gòu)。2002年，他在阿根廷經(jīng)濟(jì)衰退的形勢(shì)下，推動(dòng)了百事拉美地區(qū)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。隨后幾年里，公司拉丁美洲業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)速度一直高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂。

　　如今，達(dá)莫爾正在解決他所遇到過的最大挑戰(zhàn)：推動(dòng)百事北美飲料業(yè)務(wù)的發(fā)展。雖然美國(guó)碳酸飲料的人均消費(fèi)量（每年49加侖）幾乎是其他發(fā)達(dá)國(guó)家的兩倍，但如今已呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。行業(yè)雜志《飲料摘要》出版人約翰·西徹稱，2007年百事可樂出貨量是10億箱，比2000年下降了29%。近年來，百事公司一直希望能在消費(fèi)者愈發(fā)青睞的純果汁、瓶裝水和果味蘇打水領(lǐng)域獲得快速發(fā)展。這使公司2007年的北美飲料業(yè)務(wù)的利潤(rùn)躍升了6%，達(dá)到22億美元，實(shí)現(xiàn)收入102億美元。然而自去年開始，隨著經(jīng)濟(jì)衰退的加劇，非碳酸飲料的銷售也像蘇打水一樣受到了打擊。

　　達(dá)莫爾是不會(huì)亂了方寸的人，他已采取果斷措施。其富有膽識(shí)的做法包括：推倒并重塑百事旗下著名飲料品牌的品牌形象，如百事可樂、佳得樂、純果樂和激浪等，而且他對(duì)上述品牌的改造是同步進(jìn)行的。達(dá)莫爾雄心勃勃的計(jì)劃使人聯(lián)想到奧巴馬政府的執(zhí)政理論：錯(cuò)過危機(jī)所帶來的機(jī)遇是一件令人慚愧的事。他這樣盤算：一個(gè)更加強(qiáng)大和持續(xù)發(fā)展的百事公司將從這次“創(chuàng)造性破壞”中崛起。達(dá)莫爾愿意嘗試新方法，即使這樣做會(huì)惹惱公司里的保守派也在所不惜。而且，他不是像拈櫻桃似地逐一操作，而是7個(gè)品牌齊頭并進(jìn)。

　　自16個(gè)月前成為百事美洲飲料公司（PepsiCo Americas Beverages）首席執(zhí)行官起，達(dá)莫爾便放開了手腳做事。佳得樂、純果樂和百事可樂以前一直是獨(dú)立運(yùn)作的，但現(xiàn)在已融合到一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門。達(dá)莫爾還把自己置于品牌管理的中心——親自參與廣告機(jī)構(gòu)的聘用和解聘，幫助構(gòu)思甚至直接上手編輯電視廣告內(nèi)容。他這種大包大攬的管理方式并不被公司里很多資深高管認(rèn)同，有幾位已在他到任后遞交了辭呈。達(dá)莫爾承認(rèn)他的做法也許傷害到了某些人的臉面，但他強(qiáng)調(diào)說：“我們需要盡快實(shí)施這種轉(zhuǎn)變。”

　　這項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)很高，而且現(xiàn)年53歲的達(dá)莫爾已經(jīng)遇到了挫折。最引人注目的就是消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿迫使他放棄了純果樂系列產(chǎn)品的新包裝。如果他的努力最終失敗，就很有可能砸掉公司營(yíng)銷部門的金字招牌，削弱百事公司的實(shí)力。而一旦成功，他會(huì)使百事品牌更加強(qiáng)大，并使自己成為首席執(zhí)行官盧英德（Indra K. Nouyi）的繼任者人選。

　　2007年秋天，盧英德身陷兩難境地。自1年前執(zhí)掌公司帥印，她始終聲稱百事是正在成長(zhǎng)的公司。然而，盡管其旗下的菲多利公司（Frito-Lay）和國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)良好，但百事可樂這一金字招牌卻顯出頹勢(shì)。她需要有人能撐起百事可樂的業(yè)務(wù)，并管理好其他非旗艦飲料品牌。這時(shí)，一個(gè)非他莫屬的人選躍入腦海：馬西莫·達(dá)莫爾。

　　盧英德上世紀(jì)90年代就開始注意達(dá)莫爾了，當(dāng)時(shí)她正負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展，而達(dá)莫爾則是擔(dān)任國(guó)際事業(yè)部的首席營(yíng)銷官。作為一名有創(chuàng)新稟賦的工程師，達(dá)莫爾的腦筋可以左右開弓。‘他比任何人都能變通求新，”盧英德回憶道。她形容這個(gè)意大利人能夠用新鮮的角度看待美國(guó)市場(chǎng)，就如同她本人身為印度移民會(huì)從不同角度看問題一樣。“沒有在美國(guó)長(zhǎng)大的人就成了這種文化的學(xué)生，”盧英德表示，“這就像你改變信仰的時(shí)候，你會(huì)因自己的轉(zhuǎn)變而對(duì)這種信仰更加充滿熱情。”2007年10月3日，盧英德和達(dá)莫爾同在威尼斯參加會(huì)議。在休息時(shí)間，她請(qǐng)他到奇普里亞尼飯店的花園散步，問他是否愿意接管飲料業(yè)務(wù)。幾天后，達(dá)莫爾接受了她的邀請(qǐng)。[page]

　　聯(lián)合之道

　　正當(dāng)達(dá)莫爾在百事位于紐約州帕切斯市總部的新辦公室安頓好1個(gè)月后，全球經(jīng)濟(jì)狀況開始惡化?；蛟S一些高管在面對(duì)衰退時(shí)往往會(huì)減少一些雄心勃勃的計(jì)劃，但達(dá)莫爾不會(huì)這樣做。為了節(jié)約成本并實(shí)現(xiàn)決策的靈活高效，他希望把佳得樂、純果樂和百事可樂并入同一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門以加強(qiáng)品牌控制。然后達(dá)莫爾計(jì)劃對(duì)他認(rèn)為有前景的飲料品牌進(jìn)行重整。他認(rèn)為，百事近些年所做的一系列品牌延伸反而使公司產(chǎn)品線成為了缺乏統(tǒng)一主題的大雜燴。他希望將不同品牌更好地整合在一起。

　　盧英德最開始認(rèn)為達(dá)莫爾是否可以先進(jìn)行整合，等上一年再重塑各個(gè)品牌。喜歡將對(duì)手逼退到守勢(shì)的達(dá)莫爾卻向她保證可以雙管齊下。他強(qiáng)調(diào)，同時(shí)發(fā)布多個(gè)廣告和設(shè)計(jì)可以緊緊抓住消費(fèi)者的注意力，促使客戶多下大訂單。

　　達(dá)莫爾把這一任務(wù)戲稱為“大爆炸（The Big Bang）”。這個(gè)比喻倒是十分貼切。他提出，不僅要為7個(gè)獨(dú)立的品牌策劃新廣告和宣傳標(biāo)語，更要重新設(shè)計(jì)1121種瓶子、易拉罐等產(chǎn)品包裝。他希望這些重裝上市的產(chǎn)品能在7個(gè)月內(nèi)擺上貨架，以配合2009年的超級(jí)碗杯橄欖球賽。屆時(shí)，百事公司將有幾部新廣告片亮相。

　　公司從未試圖在如此短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整這么多產(chǎn)品。危險(xiǎn)是顯而易見的：1月份，消費(fèi)者在超市里突然發(fā)現(xiàn)幾乎所有他們喜歡的百事飲料都進(jìn)行了大換裝，但他們也許不喜歡新包裝。更重要的是，達(dá)莫爾的團(tuán)隊(duì)可能沒有時(shí)間進(jìn)行通常能降低這種風(fēng)險(xiǎn)的詳盡的市場(chǎng)調(diào)查工作。

　　各企業(yè)通常都按部就班地實(shí)施品牌重塑計(jì)劃，以確保每個(gè)步驟的完美無瑕。比如，設(shè)計(jì)公司先確定標(biāo)識(shí)然后轉(zhuǎn)給負(fù)責(zé)包裝設(shè)計(jì)的部門。但為了節(jié)約時(shí)間，達(dá)莫爾決定采用所謂的“并行處理”機(jī)制：設(shè)計(jì)標(biāo)識(shí)、創(chuàng)作包裝、拍攝電視廣告等事項(xiàng)同步推進(jìn)。他承認(rèn)這樣風(fēng)險(xiǎn)更高，但為了強(qiáng)調(diào)速度和提高效率是值得的。“以追求完美為目標(biāo)是保持進(jìn)度的大敵，”達(dá)莫爾說。要想及時(shí)完成項(xiàng)目意味著他要親力親為地參與到創(chuàng)新過程。這幾乎開了首席執(zhí)行官工作職責(zé)的先例——但也只好如此，畢竟他擁有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

　　達(dá)莫爾當(dāng)然不會(huì)在所有事情上孤軍奮戰(zhàn)。需要建議時(shí)，他會(huì)請(qǐng)來認(rèn)識(shí)多年的營(yíng)銷和品牌專家，他們會(huì)幫助他梳理思路、從局外人的視角看待問題。達(dá)莫爾選擇了曾經(jīng)合作過的曼哈頓大師級(jí)的品牌運(yùn)作人物彼得·阿尼爾作為首席顧問，他掌管的阿尼爾集團(tuán)是廣告巨頭奧姆尼康集團(tuán)(Omnicom)旗下的廣告公司。這一人選備受爭(zhēng)議，因?yàn)橛行┤苏J(rèn)為阿尼爾是天才、而另一些人卻認(rèn)為他不過是浪得虛名。他既有DKNY品牌市場(chǎng)推廣活動(dòng)的成功經(jīng)驗(yàn)，也有令眾多客戶為之傾慕的博學(xué)才華。但他取得的成績(jī)大多是在數(shù)年前，其最近的作品——包括為瑪氏食品公司（Mars）推出的“穆罕默德·阿里”系列休閑食品的廣告——都反響平平。達(dá)莫爾把阿尼爾當(dāng)作朋友，也為自己的選擇辯解道：“我們欣賞他有把點(diǎn)串成線的能力。”[page]

　　兩人合作的首部作品是SoBe生命水電視廣告。達(dá)莫爾試圖對(duì)這款產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，以和可口可樂的維他命水相抗衡。達(dá)莫爾的管理風(fēng)格由此也可見一斑。將工作交給阿尼爾集團(tuán)后，他解聘了之前負(fù)責(zé)生命水廣告的Bartle BogleHegarty公司。之后他和阿尼爾一起策劃，由黑人名模納奧米·坎貝爾和生命水的標(biāo)志性卡通人物“蜥蝎李”及同伙模仿邁克爾·杰克遜《顫栗》音樂錄影帶中的片段。隨后，達(dá)莫爾親自飛到洛杉磯幫助剪輯廣告。

　　不久后，達(dá)莫爾認(rèn)為阿尼爾應(yīng)該幫他重振可樂業(yè)務(wù)。達(dá)莫爾相信百事可樂需要更清晰的定位，應(yīng)該更貼合流行文化，就像上世紀(jì)80年代杰克遜出演百事廣告一樣。

　　達(dá)莫爾和盧英德邀請(qǐng)阿尼爾討論百事可樂的事情時(shí)，營(yíng)銷部門的其他負(fù)責(zé)人并不在場(chǎng)。盧英德清楚地知道自己需要什么。“iPod是人們都喜歡被別人看到自己擁有的好玩意兒，”她回憶起自己向阿尼爾提出了要求，“我希望百事也成為人們喜歡炫耀的產(chǎn)品。”阿尼爾對(duì)此感到很興奮。“目標(biāo)布置得非常明確，”他回憶說，“我們需要重新改善、重新架構(gòu)、重新考慮和重新參與到流行文化中。”

　　但如何能把一罐小小的起泡甜水轉(zhuǎn)變成標(biāo)志性符號(hào)？阿尼爾和他的百事客戶決定從重新設(shè)計(jì)標(biāo)識(shí)入手。沒人敢將之視為兒戲。阿尼爾需要靈感和鼓舞。在同盧英德和達(dá)莫爾會(huì)晤后，他踏上了為期5周的全球設(shè)計(jì)公司考察之旅。

　　與此同時(shí)，在百事公司辦公園區(qū)，達(dá)莫爾的大改組引起了狂風(fēng)驟雨般的爭(zhēng)論。內(nèi)部人士透露，管理層中有些人對(duì)老板摒棄他們而依賴阿尼爾感到不滿，有人形容感到公司被“達(dá)莫爾化”了。核心人員開始離職，這其中包括首席營(yíng)銷官賽·尼科爾森和佳得樂的負(fù)責(zé)人。之后，2008年7月23日的消息傳來，惡化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使公司遭受了嚴(yán)重打擊——公司第二季度運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下跌了7%。結(jié)果在達(dá)莫爾前兩個(gè)季度的任期中，百事北美飲料公司的銷售額滑落到了歷史最低水平。“我們必須要進(jìn)行重組，”達(dá)莫爾告訴市場(chǎng)分析師們。

　　12天后，阿尼爾在百事總部向部分公司高管展示了設(shè)計(jì)的新標(biāo)識(shí)。阿尼爾開始了自己招牌式的演說。他闡述自己的設(shè)計(jì)理念不僅上溯到百事曾經(jīng)是北卡羅來納州伯恩市的地方品牌，更容納了西方文明的標(biāo)志：黃金分割、帕提農(nóng)神廟、蒙娜麗莎微笑曲線、愛因斯坦相對(duì)論，當(dāng)然也少不了iPod。他解釋說，將取代原有三維球狀標(biāo)識(shí)的簡(jiǎn)單啞光線條的流暢新圓標(biāo)識(shí)模仿了蘋果影音播放器的極簡(jiǎn)主義風(fēng)格，新標(biāo)識(shí)的上彎曲線表達(dá)了各種表情：百事輕怡“咧嘴一笑”，百事可樂“標(biāo)準(zhǔn)微笑”，百事極度“哈哈大笑”。幾個(gè)月后這組標(biāo)識(shí)在網(wǎng)上泄露出來，被廣大博友譏諷為過于自我欣賞，以致于很多人都推斷這只是惡搞作品。但達(dá)莫爾挺喜歡，尤其是那些笑臉。他表示：“這些標(biāo)識(shí)很有人情味兒。”

　　達(dá)莫爾要在最后期限前完成任務(wù)，但還有很多工作沒有做完。距離超級(jí)碗開幕只有幾個(gè)月的時(shí)間了，他指派公司3名老將就任關(guān)鍵職位。曾負(fù)責(zé)百事體育和娛樂促銷宣傳的拉爾夫·桑塔納負(fù)責(zé)百事可樂的運(yùn)營(yíng)；公司少數(shù)幾個(gè)處于增長(zhǎng)的品牌——激浪飲料的業(yè)務(wù)好手弗蘭克·庫(kù)珀三世將負(fù)責(zé)監(jiān)察所有的碳酸軟飲料；而早期曾擔(dān)任過首席營(yíng)銷官的戴維·貝里克從國(guó)際部回歸，擔(dān)任北美地區(qū)所有飲料品牌的首席營(yíng)銷官。達(dá)莫爾表示，崗位晉升已醞釀許久，本來就是人事重新架構(gòu)的一部分。這次換血恰逢他的“大爆炸計(jì)劃”落后于日程之時(shí)。[page]

　　庫(kù)珀清楚地了解挑戰(zhàn)之所在。“主要的任務(wù)很簡(jiǎn)單：使百事再次融入人們談話的字里行間，”他表示，“唯一令人困惑的是阿尼爾正在重新設(shè)計(jì)的百事標(biāo)識(shí)。”新晉首席營(yíng)銷官貝里克則總結(jié)說，百事需要新的“品牌宗旨宣言”。

　　庫(kù)珀匯集一群品牌顧問，提出了這樣的策劃：“我們盡一切可能地滿足了大家的需求，我們將抓住一個(gè)特殊的群體，即真實(shí)的你。這個(gè)群體愿意自我宣揚(yáng)，能夠在事物不受歡迎時(shí)堅(jiān)決否定，能夠在改變甚至是不太容易接受的改變時(shí)堅(jiān)決支持，能因?yàn)樾碌氖挛锔梁透衔覀兊臅r(shí)代特色而改變百年招牌。”

　　百事有了自己的宣言?，F(xiàn)在，只要有能夠配合超級(jí)碗檔期的電視廣告就行了。達(dá)莫爾對(duì)和百事合作已長(zhǎng)達(dá)48年的BBDO全球公司的廣告提案并不滿意，但他還是希望把這項(xiàng)工作交給比阿尼爾更有實(shí)力的公司完成，因此他把百事宣言同樣展示給了一直負(fù)責(zé)佳得樂項(xiàng)目廣告的李艾岱環(huán)球廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)李·克勞。幾周后，克勞闡釋了其團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)作理念。達(dá)莫爾對(duì)這一作品十分欣賞，決定安排兩家公司正式比試，勝者會(huì)成為百事的主要廣告公司。

　　這次對(duì)決發(fā)生在去年11月，地點(diǎn)安排在百事園區(qū)具有殖民時(shí)代風(fēng)格的建筑——卡洛維廳里?？藙谠陉U述中融入了奧巴馬的宣傳理念，所策劃的戶外廣告牌中出現(xiàn)了“樂觀?。?rdquo;等詞匯。另一主題則展現(xiàn)了百事可樂從一代人手中傳向下一代，配文寫道：“每一代人都會(huì)刷新世界。”百事主要面向年輕人的銷售策略沒有變化，但同時(shí)更加堅(jiān)定地向成長(zhǎng)起來的一代傳遞著其仍然很酷的涵義。幾天后，BBDO也展示了提案。達(dá)莫爾考慮了幾分鐘后當(dāng)即決定，李艾岱中標(biāo)。BBDO全球總裁安德魯·羅伯遜當(dāng)天剛好迎來自己的48歲生日，他后來回憶說：“沒有比今年更糟糕的生日了。”

　　到1月15日，美國(guó)人在貨架上看到了百事忙活了1年的成果。百事希望佳得樂瓶子上巨大的G字成為耐克勾一樣流行的標(biāo)識(shí)，SoBe生命水的蜥蝎卡通形象也比原來顯眼，層層堆放的瓶裝和罐裝百事可樂換上了阿尼爾的新標(biāo)識(shí)。得到的反饋毀譽(yù)參半。消費(fèi)者很不喜歡經(jīng)他重新設(shè)計(jì)的純果樂的卡通形象，包括那頂看上去像柳橙的棒球帽。在收到大量惡評(píng)反饋后，盧英德決定取消純果樂的新包裝。設(shè)計(jì)界評(píng)論人士表示百事的“微笑”標(biāo)識(shí)一般人都不會(huì)接受。但無論如何，百事的超級(jí)碗貼片電視廣告卻打進(jìn)了《今日美國(guó)》評(píng)選的年度“前十收視榜單”。

　　達(dá)莫爾和盧英德表示一切要到下半年才能見分曉。至少現(xiàn)在，公司透露已經(jīng)看到了曙光：公司的市場(chǎng)調(diào)查顯示，自改變包裝后，消費(fèi)者對(duì)生命水、百事、Sierra Mist和激浪持有越來越積極的評(píng)價(jià)。更有希望的是，《飲料文摘》的西徹指出，百事在美國(guó)搶占了可口可樂的市場(chǎng)份額。不過，可樂飲料的整體銷量在第一季度仍然呈下滑勢(shì)頭。雖然有新的廣告宣傳的支持，百事和可口可樂一樣也正在被一些獨(dú)立的小品牌搶占領(lǐng)地。達(dá)莫爾對(duì)此毫無畏懼。“開創(chuàng)性工作總會(huì)引起爭(zhēng)議，”他說，“我們的機(jī)會(huì)就在于改變規(guī)則。”