松下幸之助在長期的企業(yè)經(jīng)營中，形成了自己獨特的經(jīng)營理念。概括起來，以“自來水哲學”、“堤壩式經(jīng)營”和“玻璃式經(jīng)營”最為重要。尤其是“自來水哲學”，被幸之助看作經(jīng)營的根本理念，并以此作為他的自傳書名。

　　自來水哲學

　　松下電氣器具制作所創(chuàng)立于1918年3月7日，但是，幸之助卻把公司的創(chuàng)業(yè)紀念日確定在1932年的5月5日。原因無他，就是因為這一天他提出了“自來水哲學”。

　　在幸之助看來，企業(yè)的形體遠遠沒有企業(yè)的精神重要。盡管松下電器已經(jīng)運行了十幾年，但是，在“自來水哲學”誕生前，它不過是一個與其他企業(yè)一般無二的制造商而已。直到這一天，在幸之助腦海中長期盤旋、苦苦思索的問題終于有了答案，他明白了企業(yè)的使命。所以，這一天才是松下的創(chuàng)業(yè)開端。

　　所謂“自來水哲學”，是松下幸之助對企業(yè)使命的比喻。對于這一使命，最簡單的表述就是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。幸之助自己說：“企業(yè)的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。簡單來說，就是消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費也不會受到責備，因為水資源相對豐富。企業(yè)的責任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”“經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務。企業(yè)的責任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”用幸之助的話來表達，經(jīng)營就是從“無”當中制造“有”，通過生產(chǎn)活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。

　　從本質(zhì)來看，“自來水哲學”，就是通過工業(yè)生產(chǎn)手段，把原來只能供少數(shù)人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。企業(yè)經(jīng)營者眼睛要盯住人們追求生活進步的欲望，而不是盯住顧客的錢袋。市場是靠價廉物美的產(chǎn)品創(chuàng)造出來的，而不是靠對經(jīng)銷商回扣打折算計出來的，更不是靠坑蒙拐騙欺哄顧客推銷出來的。由此，奠定了松下經(jīng)營的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價格必須低廉，服務必須周到。正是這種經(jīng)營方針，使松下得到顧客的信賴，渡過了一個又一個難關，逐步走上壯大之路。

　　“自來水哲學”的誕生，本身就是松下公司此前經(jīng)營經(jīng)驗的積累和升華。早在1927年，松下首次成立電熱部，計劃生產(chǎn)電熨斗。當時全日本電熨斗每年銷量不超過10萬個，每個價格在4～5元。幸之助則認為：“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產(chǎn)一萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的；先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”于是松下決定，以大量生產(chǎn)來降低價格，每月生產(chǎn)1萬個，銷售價格3.2元，結果大獲成功。這一案例，幾乎就是美國福特T型車的日本翻版。所以，美國的媒體報道把松下幸之助和亨利·福特相提并論。對此，幸之助自己總結說：“生產(chǎn)大眾化的產(chǎn)品時，不但要推出更優(yōu)良的品質(zhì)，售價也要便宜至少三成以上。”

　　自來水哲學在幸之助的年代具有巨大的威力，它勢必會把松下公司帶到規(guī)模化經(jīng)營的道路上。家用電器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可沒。美國的窮人也能開汽車，歸功于當年的福特；當今的乞丐也能看電視，則歸功于當年的幸之助。

　　這種自來水哲學，使松下公司的經(jīng)營特別注重顧客導向，關注大眾需求。松下在產(chǎn)品開發(fā)上以模仿為主，走短平快路線。一旦發(fā)現(xiàn)某個有前景的新產(chǎn)品，松下就會拿過來，做出比別人甚至比原發(fā)明者質(zhì)量更高、價格更低的“新產(chǎn)品”。“模仿中的創(chuàng)新”使松下取得了經(jīng)營上的成功。它的產(chǎn)品，一般都具有批量大、成本低、質(zhì)量高、服務好這四個特征，能夠贏得較高的市場份額。但是，在真正的原創(chuàng)上就略遜一籌。引領產(chǎn)業(yè)先鋒的原創(chuàng)型創(chuàng)新，會受到自來水哲學的局限。松下研制計算機的例子，就是一個很好的說明。在計算機剛剛興起時，松下也致力于計算機研發(fā)。到1964年，松下已經(jīng)在計算機工業(yè)上投入了十幾個億，包括松下在內(nèi)的七個計算機公司出資2億，成立了日本電子工業(yè)振興會，共同進行計算機開發(fā)。但是，美國的大通曼哈頓銀行副總裁在同幸之助聊天時說到，世界各國的計算機制造商都經(jīng)營不善，美國也只有IBM一家在繼續(xù)，連GE都力不從心，日本有七家廠商是不是太多了。幸之助果斷決定，頂住輿論壓力，放棄計算機。在幸之助眼里，果斷舍棄成本過高的項目，是經(jīng)營的明智之舉。然而，這種舍棄有可能把未來的前景也一并放棄掉。進入21世紀后松下公司在經(jīng)營上出現(xiàn)的種種問題，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，與這種自來水哲學密切相關。

　　但是，要說自來水哲學已經(jīng)過時，似乎還為時過早。盡管現(xiàn)在的松下公司已經(jīng)有限度地改變了幸之助當年的經(jīng)營策略，然而，自來水哲學中蘊含的服務思想、顧客至上觀念、推動社會走向繁榮和富裕的愿望并不過時。繼承松下創(chuàng)立的理念，改變松下過去的策略，這二者并不矛盾。我們要思考的，恰恰是理念和策略之間的關系。自來水哲學的深層價值，在于把企業(yè)使命最終定位于社會責任上。正是這一邏輯，使自來水哲學得到了包括德魯克在內(nèi)的許多學者贊揚。[page]

　　堤壩式經(jīng)營

　　“堤壩式經(jīng)營”是“自來水哲學”在企業(yè)運作上的邏輯展開。1965年2月，幸之助在關西商界討論會上提出了這一概念，做了題為《堤壩經(jīng)營和適正經(jīng)營》的演講。他說：“關于行之有效的經(jīng)營方法，我想在這里提倡‘堤壩經(jīng)營’的方法。為什么要修堤壩呢？是為了不讓河水不創(chuàng)造任何價值地白白流走。如果河流的水量劇增就會變成洪水，帶來巨大災害；而如果遇上干旱天氣就會造成水量減少。因此，要在河流的適當位置修建堤壩，一來調(diào)整水流，二來利用水力發(fā)電。修建堤壩的目的就是珍惜老天賜予的每一滴水，并加以有效利用。這樣既能夠保證安全，又能夠創(chuàng)造價值。經(jīng)營公司的道理不是一樣的嗎？經(jīng)營也需要堤壩。”“我說的堤壩經(jīng)營，從一開始就應該具有后備設備，有多少是多少。這樣的話，即使經(jīng)濟發(fā)生一些變化或者需求有變化，還能保證商品供應，不會導致漲價，因為這時只要運轉后備設備即可。相反，如果商品過多，就可以讓設備暫停運轉。這個道理就和根據(jù)需要來調(diào)整堤壩里的蓄水量一樣。資金、庫存和人才也同樣需要‘堤壩’。”“正確認識堤壩經(jīng)營的意義，就能使經(jīng)營變得更加穩(wěn)健，獲得高額利潤。堤壩經(jīng)營能夠為社會帶來真正的安定和繁榮。”

　　堤壩式經(jīng)營的實質(zhì)，是避免經(jīng)營過程中的周期性震蕩，減少不確定性對企業(yè)的沖擊。企業(yè)家在經(jīng)營中所建造的堤壩不止一種，市場如同河流，經(jīng)營如同堤壩。堤壩的功能有多種多樣，蓄水、防洪、供水、發(fā)電等等都少不了堤壩。對于企業(yè)來說，需要建立的堤壩主要有：（1）設備堤壩：不能使設備百分之百投入運轉，那種“滿負荷”的設想，有可能會使企業(yè)運行的弓弦繃得太緊，環(huán)境稍有風吹草動，就會拉斷弓弦。一般來說，一個企業(yè)只有在設備運行八九成的情況下依然有利可圖，才能保持正常運轉。產(chǎn)能維持一二成的剩余能力，是企業(yè)應變的基本條件。（2）庫存堤壩：產(chǎn)品庫存要適量，這些庫存有兩個作用方向，對內(nèi)作為生產(chǎn)線出問題時的緩沖，對外作為市場波動時的緩沖。就好像中國古代建立的“常平倉”，豐收則糴，歉收則糶，維持市場供應的大致平衡，使物價保持穩(wěn)定。幸之助“堤壩式經(jīng)營”的想法，本身就是來自于美國聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corporation）的電池價格啟發(fā)。它的電池30年前賣15美分，現(xiàn)在還是賣15美分。幸之助聯(lián)想到，30年之間，原料、技術、市場肯定有著巨大變化，而這種產(chǎn)品能夠30年保持價格不變，甚至不受通貨膨脹率的影響，無疑是在經(jīng)營機制中有著堅實的“堤壩”。（3）資金堤壩：新的建設項目上馬，同樣需要有緩沖水壩。一個十億元的項目，需要有十一二億的資金準備才能動工，否則，就很有可能造成“爛尾”，不但建設者受窘，而且前期投資也很有可能打水漂。（4）產(chǎn)品堤壩：在一個產(chǎn)品如日中天時，就要推出下一個新產(chǎn)品，這就要求在一個產(chǎn)品投入生產(chǎn)時甚至在投入生產(chǎn)前，后續(xù)新產(chǎn)品的研制就要著手展開。（5）心理堤壩：經(jīng)濟有漲有落，任何一個企業(yè)，經(jīng)營過程絕不可能一帆風順。所以，從董事長總經(jīng)理到基層員工，都要對環(huán)境變化有足夠的心理準備，在心理上以不變應萬變，在行動上以變制變，實現(xiàn)經(jīng)營的自主性。

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　　堤壩式經(jīng)營的道理很簡單，無非就是把經(jīng)營中的剛性變?yōu)閺椥?，預留出適應環(huán)境變化的余地。但是，現(xiàn)實中的經(jīng)營者卻往往做不好這個。按照幸之助的說法，日本的企業(yè)一直靠貸款運行，沒有走上堤壩式經(jīng)營的道路。要建立各種堤壩，首先需要不再靠貸款經(jīng)營。這一點，松下已經(jīng)做到了。但是，建壩不易，護理堤壩更難。幸之助認為，護理堤壩實際上仍然是一個觀念問題。首先要考慮如何運用堤壩，如果不能隨機應變，即便建立了堤壩，也不會根據(jù)水量的變化進行適時調(diào)節(jié)。其次要明確堤壩的用途，堤壩是為消費者服務的，不是為企業(yè)自身服務的。偏離了顧客導向，堤壩的作用就會適得其反。另外還要密切注意各種信息，如果水源枯竭卻毫不知情，或者溢水管涌卻視而不見，堤壩就失去了意義。

　　玻璃式經(jīng)營

　　“玻璃式經(jīng)營”的要旨是公開和透明。這種公開和透明，建立在對員工信任的基礎之上。所有的經(jīng)營狀況，都像玻璃一般清澈可見，不加掩飾。

　　玻璃式經(jīng)營不是松下幸之助深思熟慮的產(chǎn)物，也不是學究式邏輯推理的結果，而是經(jīng)營實踐中的“不得已”。在幸之助的經(jīng)營思想中，玻璃式經(jīng)營是誕生最早的。當松下還是幾個人的小作坊時，生產(chǎn)與銷售混同一起，發(fā)明、研制與制造無法區(qū)分，甚至生產(chǎn)與生活也融合為一體。這種情況下，白手起家的幸之助，沒有那種老板與雇工之間的界限，所有人可以說都是合伙人，所以，幸之助要隨時把經(jīng)營情況通報給其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”習慣。他的開誠布公，力求信息對稱，是他早期創(chuàng)業(yè)時賴以生存的基本方式。隨著業(yè)務的擴大，人員的增加，盡管老板和雇工之間的界限開始明朗化，原來親密無間的熟人關系也開始等級化，但公開透明的“玻璃狀態(tài)”卻沒有退隱，一直被保持下來。

　　這種“玻璃狀態(tài)”能夠持續(xù)發(fā)展，并形成一種經(jīng)營思想，同幸之助自身的經(jīng)營體驗密不可分。最初是天天算賬，當經(jīng)營略有擴大、開始規(guī)范化時，幸之助把它變成每個月都結算盈虧，向所有員工公布。在松下，這是習慣和常態(tài)，而同當時的其他企業(yè)相比，則是一種特立獨行。幸之助很快發(fā)現(xiàn)，這種做法具有明顯的經(jīng)營優(yōu)勢，因為其他企業(yè)都不這樣做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大業(yè)大就不清楚整體的經(jīng)營狀況，不具備公開透明的基礎。幸之助不一樣，他對經(jīng)營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時總結各人的貢獻情況輕而易舉。這一舉措，正面效應十分明顯。相對于其他企業(yè)的員工，松下的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老板的誠懇和信任，由此而催生出員工的主人翁意識，提高員工的士氣。

　　玻璃式經(jīng)營法的實質(zhì)是雇主與員工坦誠相待，互相信任?？少F的是，松下在快速增長后，這種做法一直被保持了下來。小型作坊采用玻璃式經(jīng)營比較簡單，而中型企業(yè)就已經(jīng)有了難度，大型公司則更是難上加難。松下能夠一直堅持玻璃式經(jīng)營，在很大程度上，得益于松下的發(fā)展是一種自然的增長，是順應市場需要的增長，沒有揠苗助長人為擴大規(guī)模。有點像中國的民營企業(yè)大午公司的做法，增長的欲望和勁頭，不是來自于上層的壓力，而是來自于下層的自覺。幸之助自己也在實踐中感受到，這種做法能夠有效激勵士氣，能夠保證上下一心，能夠深切檢討經(jīng)營得失并化解沖突，還能夠培養(yǎng)出高度自主的中層經(jīng)理和工作骨干。即便不采用別的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那種“習慣性防衛(wèi)”。

　　隨著企業(yè)的擴展，幸之助把玻璃式經(jīng)營規(guī)范化。如定期對員工公開企業(yè)的財務狀況，定期向員工說明企業(yè)的規(guī)劃目標，經(jīng)營當局和工會組織保持有效地溝通和協(xié)商等等。對此，幸之助把它上升到經(jīng)營理念。說：“企業(yè)的經(jīng)營者應該采取民主作風，不可以讓部下存在依賴上司的心理而盲目服從。個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立地工作。所以，企業(yè)家更有義務讓公司職員了解經(jīng)營上的所有實況?？傊?，我相信一個現(xiàn)代的經(jīng)營者必須做到寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業(yè)務的發(fā)展。”

　　玻璃式經(jīng)營會使領導者的關注重心向員工傾斜。企業(yè)大了，玻璃式經(jīng)營的上下一心、協(xié)調(diào)一致就會發(fā)生困難。對此，幸之助用“精神燈塔”來指引員工的方向，增進企業(yè)的凝聚力。我們現(xiàn)在經(jīng)常關注的企業(yè)文化，在松下公司的做法是同玻璃式經(jīng)營緊密結合的。為了使員工真正融入企業(yè)，和公開透明的經(jīng)營思想相配合，松下在擴張中形成了一整套對員工的“教育”方式。通過確定公司精神的信條（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下進行曲》等方式，使員工以近乎“洗腦”的虔誠真正融入公司。所以，松下從員工進廠開始，就鄭重其事地進行入社教育，朗讀、背誦《松下精神》，熟唱《松下社歌》，學習幸之助“語錄”，參觀公司創(chuàng)業(yè)史展覽。正式工作后，每天早晨在工作前集體背誦松下精神和歌唱社歌，每個月要在所屬群體進行一次關于公司精神和公司社會責任的公開演講，每年組織一次隆重的送產(chǎn)品（由工廠送到經(jīng)銷商）儀式，每個松下人都要不斷回答“我真正想做的是什么？”“我需要學習什么？”“我有什么缺點？”等問題。通過這些方式，使員工的自主性和凝聚力得以增強。有人曾經(jīng)對這種做法產(chǎn)生疑問，幸之助回答道：“朝會、唱社歌、朗誦七大精神，是松下電器的傳統(tǒng)，必須遵照執(zhí)行，貫徹到底。事情一旦決定之后，必須堅持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否則不會成功。做生意也是一樣，必須貫徹志向。”

　　需要指出，在中國的開放過程中，松下的這種“企業(yè)文化”受到了不少中國經(jīng)理的青睞，在一些企業(yè)中采取類似做法也收到了相應的效果。但且不可忘記，松下的成功之處，是外在儀式和內(nèi)涵意義的有機結合。而這種內(nèi)涵，是通過玻璃式經(jīng)營實現(xiàn)的。如果失去了內(nèi)涵，僅僅是唱社歌、誦信條，甚至經(jīng)理思想人手一冊去學習，只會形成表面化的作偽，無助于員工對公司的高度認同。更重要的是，松下這套方式的形成過程，是與幸之助的人格魅力緊密結合的。因此，松下公司雖然龐大，卻一直拒斥官僚化，同時也在有意識地消弭等級化，甚至在某種意義上保留著家族企業(yè)的基本格局，以此來保持玻璃式經(jīng)營的有效性。一旦沒有幸之助的這種個人魅力，在一個高度官僚化或者等級化的組織里，試圖建立這種企業(yè)文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增進員工的自主性和增進員工對公司的認同感之間，也存在著潛在的某些問題。當松下幸之助去世后，這種問題就逐漸外顯。松下公司能不能走出幸之助的光環(huán)，這是進入21世紀后的新課題。

　　松下幸之助的精神，在管理思想上無疑會影響長遠，而松下幸之助本人，則屬于20世紀。他的經(jīng)營思想，尤其是自來水哲學蘊含的企業(yè)社會責任，堤壩式經(jīng)營蘊含的應對不確定性策略，玻璃式經(jīng)營蘊含的員工自治思想，在德魯克那里，得到了理論上的闡釋和學術上的論證。試圖把松下的經(jīng)營方法原封不動地移植到其他企業(yè)，延續(xù)到21世紀，則很有可能是邯鄲學步，但由此而否定松下經(jīng)營思想的未來價值，則肯定是買櫝還珠。