從擯棄被管理者是群氓的假設前提開(kāi)始，到將管理看成一個(gè)社會(huì )系統工程，讀一遍現代管理的發(fā)展史，我們就會(huì )發(fā)現——

　　管理學(xué)產(chǎn)生于現代大工業(yè)社會(huì )，是一門(mén)新興的學(xué)科。

　　管理學(xué)來(lái)自于實(shí)踐，最后形成理論，就其發(fā)展過(guò)程，是兩個(gè)從奴隸到將軍的過(guò)程。一個(gè)是被管理的對象，從奴隸的地位成了管理目標的主人；一個(gè)是管理學(xué)本身，因為認識到人的主觀(guān)作用，它也從社會(huì )規律的奴隸，成為了社會(huì )規律的駕馭者。這是讀完《世界上最偉大的思想書(shū)》中22篇管理學(xué)的經(jīng)典著(zhù)作后得到的深刻印象。

　　管理，從“群氓”的假設前提起步

　　管理，最初的目的就是使雇主實(shí)現最大的利益。在實(shí)現雇主最大利益的同時(shí)，也使雇員實(shí)現最大的利益。這是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒、一個(gè)被人們譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的人的思想。他上過(guò)大學(xué)，因為生病而輟學(xué)，然后當學(xué)徒工，當工長(cháng)，并當到了總工程師。他寫(xiě)出了《科學(xué)管理原理》一書(shū)。他認為，雇員總在追求高工資，雇主總要追求低成本，而工資就是成本中的一塊。如何解決這個(gè)矛盾，他提出，高效率者得高工資。如何才能讓人高效率，他再提出，人盡其才，人盡其能。他的理論被稱(chēng)為西方古典經(jīng)濟管理理論。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院的喬治·埃爾頓·梅奧教授對泰勒的原理有補充。他參加了霍桑實(shí)驗，研究如何形成工作集體和如何形成雇員的參與感。他感覺(jué)到已有的經(jīng)濟管理學(xué)理論前提——即把被管理者看成是“群氓”是錯誤的，對群氓管理的根本原則就是物質(zhì)刺激也是錯誤的。實(shí)際情況是，不少企業(yè)對工人伙食不錯，可是工人在抱怨伙食不好。工人享有不少福利，但工人與職員、經(jīng)理、監工的關(guān)系緊張。他提出要將工人看成是經(jīng)濟人，提出的名言是：“刺激員工的最好辦法是對他們進(jìn)行表?yè)P并提高他們的生活水準。”看似簡(jiǎn)單，卻是一場(chǎng)管理思想的革命，即把雇員當成了人來(lái)對待。

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　　這時(shí)法國人也不甘落后，亨利·法約爾，一位礦業(yè)工程師和總經(jīng)理，提出了自己也屬于古典經(jīng)濟管理學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)。他寫(xiě)出《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)。他注重的是管理過(guò)程，所以他的理論又被稱(chēng)為管理過(guò)程學(xué)派的基石。他詳細提出管理的14個(gè)原則，即勞動(dòng)分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領(lǐng)導、個(gè)人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩定、首創(chuàng )精神、人員的團結。他再指出管理五大要素，即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。這些原則和要素構成管理的基本框架，將管理細化成一個(gè)具體可操作的系統，從而成了古典組織理論的奠基人，成為了“管理理論之父”。

　　管理，接著(zhù)只被看成一種節約勞動(dòng)的手段。這是經(jīng)驗學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)。在美國通用汽車(chē)公司等大公司擔任過(guò)顧問(wèn)的紐約大學(xué)管理學(xué)教授彼得·德魯克便是代表人物。他在《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》一書(shū)中提出了企業(yè)和社會(huì )機構與社會(huì )是利益共同體，所以它們有義務(wù)、有道義對社會(huì )做出貢獻，這樣社會(huì )才能回饋于它們。這便有了企業(yè)是社會(huì )人的最初的概念。為達這個(gè)目的，就需要管理。但他坦陳，激發(fā)被管理者的活力是管理者最頭疼的事。人是善變的，管理與被管理者真正的和諧是少見(jiàn)的，這怎么辦呢？沒(méi)有答案。他留下的如何讓被管理者產(chǎn)生自我激勵的動(dòng)力的問(wèn)題，成了管理學(xué)最經(jīng)典的和永恒的難題。

　　對此難題，美國高級經(jīng)理人和學(xué)者切斯特·巴納德在管理者身上找辦法。1938年，他出版了《經(jīng)理人員的職能》。此書(shū)一出版，就成了美國現代管理科學(xué)的經(jīng)典性著(zhù)作。他認為，經(jīng)理要組織起本組織內人員的活動(dòng)來(lái)，要考慮三個(gè)基本因素：一、協(xié)作的意愿。此時(shí)如果誘因（組織給成員的物質(zhì)和精神報酬）大于等于貢獻時(shí)，協(xié)作的意愿就產(chǎn)生了。這個(gè)將組織與個(gè)人目標相結合的光輝思想，成了管理學(xué)上的里程碑，也較徹底地拋棄了管理學(xué)“群氓”的假設前提。二、共同的目標。目標是組織存在的靈魂。三、信息交流。最后，巴納德再次有了一個(gè)管理理論上的創(chuàng )新，即“權威理論”：一個(gè)命令是否有權威，取決于接受命令的人，而不取決于“權威”或者說(shuō)發(fā)命令的人。要使權威對一個(gè)人發(fā)生，要有四個(gè)條件，一是他能夠理解命令；二是他認為這個(gè)命令與組織的目標沒(méi)有矛盾；三是這個(gè)命令與他個(gè)人利益是一致的；四是他的精力和體力能執行得了這個(gè)命令。巴納德?lián)芜^(guò)美國大公司的總經(jīng)理，所以書(shū)中觀(guān)點(diǎn)有很強的現實(shí)指導意義。

　　對搞好管理，《第五項修煉》的作者、美國麻省理工學(xué)院高級講師彼得·圣吉提出的辦法是建立學(xué)習型組織。他推介五項修煉：即自我超越，改善心智模式，建立組織的共同愿景，團體學(xué)習和系統思考。他為自己的學(xué)說(shuō)創(chuàng )立了國際組織學(xué)習協(xié)會(huì )并任主席。一時(shí)建立學(xué)習型組織的熱潮高漲，人人都知道他的名言：“未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習得更快。”

　　美國華[0.06 0.00%]盛頓大學(xué)心理學(xué)和管理學(xué)教授菲德勒則出了一書(shū)《讓工作適合管理者》，在20世紀70年代提出了“權變領(lǐng)導理論”。他認為，沒(méi)有最好的，只有最適合的——“沒(méi)有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導方式，任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情況相適應。”他這是對管理者的素質(zhì)提出了要求。他將領(lǐng)導分為專(zhuān)制型和民主型兩種。他認為專(zhuān)制型領(lǐng)導適合籃球隊、勘探隊及企業(yè)管理，而民主型領(lǐng)導則適合創(chuàng )造性工作的群體的管理。

　　現代管理起步：管理要管理好管理者本人

　　20世紀80年代，奧地利也出現了一位管理學(xué)家彼得·德魯克。他的理論出發(fā)點(diǎn)是“提高效率”，關(guān)鍵點(diǎn)是管理好管理者本人。他說(shuō)，只有那些能管好自己的人，才能成為好的管理者。他的經(jīng)典名言是：“作為一名有效的管理者，為了取得成果，必須用人之所長(cháng)，不僅要用同事、領(lǐng)導之所長(cháng)，也要用自己之所長(cháng)。”為了管理好自己并提高效率，他提出管理者必須養成5項心理上的習慣：一是知道時(shí)間應當花在哪些方面，二是知道自己能貢獻什么（自己的長(cháng)處），三是隨時(shí)能發(fā)揮別人的長(cháng)處，四是優(yōu)先做好重要的工作，五是善于做出有戰略意義的決策。此書(shū)一出，他被管理界尊稱(chēng)為了“現代管理之父”。

　　管理，并不是西方的專(zhuān)利。東方也有不少好的管理經(jīng)驗可供借鑒。在世界文化開(kāi)始交流之際，日裔的美國人威廉·喬治·大內，美國加利福尼大學(xué)的教授，開(kāi)始對美日管理方式進(jìn)行比較性研究。他的成果寫(xiě)成了一本書(shū)《Z理論：美國企業(yè)界怎么迎接日本的挑戰》。他先提出了日本管理與美國管理最明顯的差別：日本是終身雇傭制，而美國是短期雇傭制；日本是集體決策，美國是個(gè)人決策。通過(guò)比較，他提出了美國企業(yè)應向日本學(xué)習，組建Z企業(yè)（如惠普公司那樣），即做到，一是長(cháng)期雇傭制，這樣職工職業(yè)有保障，就會(huì )關(guān)心企業(yè)；二是企業(yè)決策時(shí)，先由一線(xiàn)職工提建議；三是加大基層管理人員權力，讓他們可以隨時(shí)自行解決問(wèn)題；四是由中層管理人員協(xié)調統一職工的思想；五是創(chuàng )造上下級之間融洽的人際關(guān)系；六是企業(yè)最高層要關(guān)心職工的生活；七是要不斷培訓職工，讓他們有升職的可能；八是對職工進(jìn)行長(cháng)期考察和任用。Z理論，其實(shí)是吸取了東方管理長(cháng)處的民主管理理論。由此，管理也進(jìn)入了現代的民主管理的范疇。

　　這時(shí)，對領(lǐng)導者研究也出現了不同觀(guān)點(diǎn)。為美國幾個(gè)基金會(huì )和大企業(yè)當顧問(wèn)的詹姆斯·柯林斯對長(cháng)青不衰的18家企業(yè)進(jìn)行研究，耗時(shí)6年，寫(xiě)出了《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)，他一語(yǔ)驚人：“高瞻遠矚的公司不需要眼光遠大的魅力型領(lǐng)導，事實(shí)上，這種領(lǐng)導對公司的長(cháng)期發(fā)展可能有害。”他破除了“偉大的公司靠偉大的構想起家”等12種迷信后，提出一個(gè)企業(yè)長(cháng)久的成功，靠?jì)蓷l，一是搶抓機遇，二是借鑒別人失敗而不是成功的經(jīng)驗。此書(shū)因為有實(shí)踐的支撐，所以論點(diǎn)讓人嘆服，從而被認為是真正找出了公司出類(lèi)拔萃的永恒品質(zhì)。

　　1954年11月6日，前述寫(xiě)過(guò)《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》一書(shū)的紐約大學(xué)管理學(xué)教授彼得·德魯克再出一書(shū)《管理實(shí)踐》，此書(shū)公認為現代管理學(xué)成為一門(mén)學(xué)科的開(kāi)端。書(shū)中提出了企業(yè)精神的理念和目標管理的理念。書(shū)中第一次提出了“顧客是上帝”的概念，提出了企業(yè)管理的8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：市場(chǎng)地位、創(chuàng )新、生產(chǎn)率、實(shí)物和金融資源、利潤、管理人員的表現和培養、工人的表現和態(tài)度、公共責任感。在此基礎上，他提出，企業(yè)精神對企業(yè)意義重大，企業(yè)精神的基礎是誠實(shí)，對管理人員的第一要求是要有高標準的表現。由此他提出了目標管理的要求，認為業(yè)績(jì)差的管理人員應當解雇。他對管理者的諄諄教導是：信息是管理者的工具，人才是管理者的資源，時(shí)間是管理者稀缺的資源。

　　美國密歇根大學(xué)調查研究中心主任倫西斯·利克特，是行為科學(xué)家。他把領(lǐng)導行為歸納成各種模式來(lái)進(jìn)行研究。1961年他出版了《管理的新模式》一書(shū)。書(shū)中，他將領(lǐng)導模式歸納為4種——專(zhuān)權獨裁者，溫和獨裁者，協(xié)商式，參與式。第一類(lèi)領(lǐng)導是注重工作式領(lǐng)導，第二、三類(lèi)與第一類(lèi)無(wú)本質(zhì)上不同。第四類(lèi)領(lǐng)導注重人際關(guān)系，以人為本，性質(zhì)是民主的。他提倡民主式管理，他認為上級應當把員工當成大集體的一員，通過(guò)對集體的領(lǐng)導，來(lái)實(shí)現對員工個(gè)人的領(lǐng)導。他提出了對人的激勵形式有四，分別是經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵和創(chuàng )造激勵。他歸納出，一個(gè)組織的領(lǐng)導形態(tài)有八個(gè)過(guò)程，一是領(lǐng)導過(guò)程，即上級互相溝通；二是激勵過(guò)程，即通過(guò)讓員工參與管理來(lái)調動(dòng)員工積極性；三是交流溝通過(guò)程，即組織內信息暢通；四是相互作用過(guò)程，即每個(gè)分支和個(gè)人對組織的目標都能有自己的作用可發(fā)揮；五是決策過(guò)程，即各級組織決策都是集體決策；六是目標設置過(guò)程，即目標要高但切合實(shí)際；七是控制過(guò)程，即全員參與信息了解，自我控制；八是績(jì)效目標，即高目標被各部門(mén)追求，人力資源在不斷被培訓。至此，管理以人為中心的思想被完整地提了出來(lái)，一直將被管理者假設為群氓的管理前提被徹底拋棄，管理學(xué)走上了以人為本的道路。

　　無(wú)獨有偶，美國加利福尼亞大學(xué)教授羅伯特·坦南鮑姆也對領(lǐng)導模式進(jìn)行研究。1967年他與人合作出版了《如何選擇領(lǐng)導模式》一書(shū)。他首次提出“領(lǐng)導模式分布場(chǎng)”概念，把高度集權為左端，以高度放手為右端，劃分出了7種領(lǐng)導模式。一是經(jīng)理直接決策；二是經(jīng)理通過(guò)說(shuō)服讓下級決策；三是經(jīng)理決策并由民主討論；四是經(jīng)理初步?jīng)Q策，下屬修改完成；五是經(jīng)理聽(tīng)取各方面意見(jiàn)再決策；六是下屬群體在經(jīng)理界定的界限內進(jìn)行決策；七是經(jīng)理授權下屬進(jìn)行部分決策。7種模式并無(wú)對錯，適時(shí)應用才是最好選擇。

　　管理學(xué)日臻完善：管理成為了社會(huì )系統工程

　　1982年，美國管理學(xué)界有了一件轟動(dòng)的事，即《追求卓越》巨著(zhù)的誕生。此書(shū)兩位作者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼只是麥肯錫顧問(wèn)公司的普通雇員。此書(shū)當年銷(xiāo)了116萬(wàn)冊，之后經(jīng)久不衰，成為美國工商管理的“圣經(jīng)”。這本書(shū)的成功，就在于把管理作為一個(gè)系統工程來(lái)研究了。他們認為組織的設計有7個(gè)要素，即結構、系統、風(fēng)格、員工、技術(shù)、策略、共同價(jià)值觀(guān)，其中結構和策略是硬件，其他是軟件。他們得出杰出公司的標準只有一條，即不斷創(chuàng )新，而不斷創(chuàng )新的公司，必有8個(gè)特征，即崇尚行動(dòng)；貼近顧客；自主創(chuàng )新；注重人才培養；重視價(jià)值觀(guān)（如追求美好，注重細節，注重團隊，注重質(zhì)量，有創(chuàng )新理念）；做內行的事；簡(jiǎn)化工作和人事；寬嚴相濟的企業(yè)文化。由此書(shū)看，此時(shí)美國的管理學(xué)理論已是很完備了。

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　　美國國際性研究和顧問(wèn)公司荷蘭衛機構總裁尼爾·瑞克曼及客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理和執行副總裁聯(lián)合寫(xiě)出《合作競爭大未來(lái)》一書(shū)，把管理理論從組織內部發(fā)展成組織間的大合作。他們的名言是：“不要總是期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大。”書(shū)中提出，打造合作伙伴關(guān)系，要注意三個(gè)基本因素：即互信，信息共享和伙伴團隊的組建。還提出，伙伴關(guān)系建立于雙贏(yíng)基礎之上，伙伴關(guān)系的導向系統是遠景，共享遠景是伙伴關(guān)系的起點(diǎn)和基礎。當然，他們還提出了選擇伙伴的四個(gè)準則：一是能創(chuàng )造貢獻的潛能；二是有共同價(jià)值觀(guān)；三是建立伙伴關(guān)系的環(huán)境存在；四是市場(chǎng)策略和方向一致。這三位是來(lái)自營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的權威，所以他們的管理理論看到了伙伴關(guān)系是競爭優(yōu)勢的來(lái)源。

　　自從管理從組織內部走向社會(huì )后，管理學(xué)家的目光又投向了對顧客的研究。英國著(zhù)名管理學(xué)家貝思·羅杰斯寫(xiě)出《產(chǎn)品創(chuàng )新戰略》一書(shū)，他提出發(fā)展新產(chǎn)品和改進(jìn)新產(chǎn)品是企業(yè)戰略至關(guān)重要的一部分，而新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)必須心有消費者。他提出的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的機制是：獨立，擺脫公司固有的文化；有刺激性的目標；容忍不同意見(jiàn)和犯錯誤；團結互信。一個(gè)新產(chǎn)品的成功與否，可以通過(guò)其一致性、藝術(shù)性、可靠性、便利性、耐用性、業(yè)績(jì)、功能和質(zhì)量觀(guān)感這幾個(gè)標準來(lái)評判。同時(shí)，產(chǎn)品都是有生命周期的，可以通過(guò)對新產(chǎn)品的改進(jìn)，來(lái)延長(cháng)其生命周期。就服務(wù)業(yè)而言，其質(zhì)量標準是，可靠性，可感知性，反應能力，依賴(lài)感，想顧客所想。此書(shū)將企業(yè)管理的目光引向產(chǎn)品創(chuàng )新上，使產(chǎn)品創(chuàng )新戰略成了一個(gè)流行語(yǔ)。

　　管理系統工程化貢獻最大者之一當屬威廉·愛(ài)德華·戴明。他是美國國家科學(xué)院杰出科學(xué)事業(yè)獎的獲得者。他集自己一生的經(jīng)驗在晚年寫(xiě)出《走出危機》一書(shū)，并將自己一生的經(jīng)驗濃縮為一句名言：“商業(yè)的利潤來(lái)自重復消費者，來(lái)自他們對你的產(chǎn)品和服務(wù)贊不絕口，來(lái)自他們將朋友也拉入你的產(chǎn)品的消費中。”他提出管理的“14要點(diǎn)”。1、建立堅定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的目標；2、采用新的管理理念；3、停止依靠檢驗來(lái)提高品質(zhì)的做法，質(zhì)量不是來(lái)源于檢驗，是來(lái)源于改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程；4、進(jìn)貨時(shí)不能僅考慮價(jià)格，只從一個(gè)進(jìn)貨商處進(jìn)貨可大大降低總成本；5、堅持不懈地改進(jìn)計劃、生產(chǎn)、服務(wù)的每一過(guò)程；6、建立在職培訓制度；7、建立完美的領(lǐng)導體系；8、掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；9、破除部門(mén)間的藩籬，推倒員工間壁壘；10、廢除僅是針對下屬的口號、訓詞、目標；11、對數量和質(zhì)量同時(shí)設定目標；12、排除不能讓員工以業(yè)務(wù)為榮的障礙；13、建立一個(gè)有活力的教育和自我提高機制；14、讓公司的每一個(gè)人都投入為爭取公司轉型勝利的大業(yè)中。“14要點(diǎn)”一出，成了20世紀全面質(zhì)量管理的重要理論基礎，推動(dòng)了ISO9000質(zhì)量體系的提出，他成了質(zhì)量管理之父，還成了“日本經(jīng)濟的救世主”。

　　在管理成為系統工程時(shí)，員工還是管理重要一環(huán)，在反面踢一腳和正面踢一腳的辦法都走到頭時(shí)，激勵員工積極性還能有什么辦法呢？在看到了薪金與業(yè)績(jì)掛鉤、員工持股計劃、年終分紅等激勵員工積極性的辦法的缺陷后，美國猶他州立大學(xué)教授弗雷德里克·赫茨伯格寫(xiě)出了《再論如何激勵員工》一書(shū)。書(shū)中指出，表?yè)P、獎勵，或是批評、懲處，都屬于踢一腳。但員工要有積極性，必然自身要有動(dòng)力。他提出激勵-保健理論。他調查后認為，人有兩種需求，一種是本能需求，如生理需求，如要掙錢(qián)；一種是成長(cháng)需求，即取得成就的需求。工作環(huán)境的滿(mǎn)足，是本能需求的滿(mǎn)足，它會(huì )在一定程度上激勵人；而滿(mǎn)足員工成就的需求，才是其自身動(dòng)力的不竭的源泉。因此，管理者應當對被管理者的成就不斷予以承認，對其成長(cháng)不斷鋪平道路，并通過(guò)公司政策和管理方式來(lái)給予“保健”。

　　同樣，美國著(zhù)名行為學(xué)家、社會(huì )心理學(xué)家和管理專(zhuān)家道格拉斯·麥格雷戈也寫(xiě)出《企業(yè)的人性方面》，明確提出：“管理要實(shí)行組織目標與個(gè)人目標相統一的原則，也就是實(shí)行組織要求與個(gè)人的需求相統一的原則。”此書(shū)直接批評了傳統的將被管理者定為“群氓”的假設前提，認為在現代社會(huì )中，當生理需要和安全需要基本得到滿(mǎn)足時(shí)，管理對員工的激勵重點(diǎn)應當放在社會(huì )需要和自我需要上。他提出了被管理者的新假設，他認為被管理者不是天生厭惡工作的；被管理者不但能接受命令，還能主動(dòng)承擔責任；大多數被管理者有想象力、創(chuàng )造力。因此他提出，管理部門(mén)既要給予被管理者金錢(qián)，更要創(chuàng )造出好的環(huán)境來(lái)滿(mǎn)足被管理者得到自尊、他尊和自我實(shí)現的需求，這才是真正的意義上的激勵。

　　至此，這兩位專(zhuān)家學(xué)者的理論，再次深化了以人為本的管理理論，徹底掃除了“群氓”的假設前提，為如何激勵員工找到一條正確的途徑，相對而言，解決了傳統管理學(xué)中如何激勵被管理者這一最經(jīng)典難題，讓管理學(xué)有了本質(zhì)的升華。

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