——中信銀行信用卡中心內部講師培養方法

　　■ 文/劉惠 中信卡中心培訓中心 總經(jīng)理

　　自WTO開(kāi)放以來(lái)，隨著(zhù)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，中國銀行業(yè)面臨諸多的內外挑戰。08年以來(lái)席卷全球的金融風(fēng)暴更是讓信用卡行業(yè)感到寒風(fēng)陣陣，外部環(huán)境進(jìn)一步惡化，內部管理面臨新的挑戰，單純依靠規模、資本和技術(shù)等要素的投入來(lái)支持和推動(dòng)企業(yè)迅速發(fā)展已顯得作用有限。中信卡中心要走上可持續發(fā)展之路，必須制造屬于自己的“永動(dòng)機”，比競爭對手更快地培養人才隊伍，促進(jìn)管理改善，達成業(yè)務(wù)目標，才能在競爭中搶占先機。

　　中信銀行信用卡培訓中心(下簡(jiǎn)稱(chēng)“卡中心”)一直秉承“傳承、分享、成長(cháng)”的精神奮力前行，致力于為卡中心員工與業(yè)務(wù)發(fā)展提供最有力的支持，我們就四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行一些解析，與業(yè)內同仁共分享、共成長(cháng)。

　　從講師到顧問(wèn)

　　完成角色轉換 推動(dòng)戰略執行

　　隨著(zhù)企業(yè)戰略的推進(jìn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，僅僅是講師授課已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足員工學(xué)習需求，企業(yè)學(xué)習面臨從以面授為主的傳統講師授課模式轉向自發(fā)性的、非正式學(xué)習的、更加多樣化的學(xué)習形式。無(wú)論是從事學(xué)習活動(dòng)的規劃還是促進(jìn)，抑或學(xué)習內容的開(kāi)發(fā)，都對內部講師提出新的要求。

　　同時(shí)，由于組織規模的不斷擴大和組織層級的不斷增多，使得企業(yè)學(xué)習活動(dòng)的計劃、組織、實(shí)施必須更多地從培訓部門(mén)下沉到業(yè)務(wù)一線(xiàn)，協(xié)助解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，培訓成為一種普遍的工作方式。無(wú)論是與業(yè)務(wù)部門(mén)的配合，還是提供更有效的學(xué)習資源和咨詢(xún)，亦給講師帶來(lái)了新的挑戰和要求。

　　中信銀行采用了“三階段方法”對講師的角色進(jìn)行規劃和定義(見(jiàn)圖表1)：

　　第一階段：授課講師

　　從培訓到培訓體系的主要變化是各種體系的建設與完備，但是學(xué)習依然以課程為主，以講師為中心的狀況并未改觀(guān)，但是員工學(xué)習地圖與發(fā)展面談的引入使培訓體系轉變?yōu)閷W(xué)習體系。很顯然，在培訓初級階段，講師的主要職責是授課。

　　第二階段：課程研發(fā)師

　　到了第二階段，由于課程體系的建立，大量的學(xué)習內容需要開(kāi)發(fā)，內部講師是課程開(kāi)發(fā)的當然人選。此時(shí)，授課作為一種常規職責并未改變，但是工作重心發(fā)生了偏移，角色更多偏向于課程研發(fā)師。

　　第三階段：內部咨詢(xún)師

　　以學(xué)習者為中心的氛圍下，講師的位置真正靠后，成為組織學(xué)習的推動(dòng)者，同樣課程講授和研發(fā)的活動(dòng)繼續進(jìn)行，但是形式逐漸向教學(xué)輔導、學(xué)習活動(dòng)設計和促動(dòng)轉化。此時(shí)，講師必須重新定位自己的角色，成為內部咨詢(xún)師，協(xié)助管理者解決業(yè)務(wù)問(wèn)題、提升管理系統。

　　從勝任到優(yōu)秀

　　找到成功標準 批量復制講師

　　培訓中心認識到，對于講師隊伍的建設來(lái)說(shuō)，一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的講師很容易培養，總有一些天賦突出、潛質(zhì)明顯、能力經(jīng)驗俱佳的內部講師出現。但是，對于卡中心的培訓工作來(lái)說(shuō)，只有如何找到優(yōu)秀講師的成功標準，批量復制內部講師，才能最大程度支持到業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。

　　中信銀行秉承這樣的理念，通過(guò)優(yōu)秀內部講師BEI訪(fǎng)談和最佳實(shí)踐案例對標研究等方法，完成了對講師能力現狀與期望的評估，并提煉出了有針對性的能力素質(zhì)標準(見(jiàn)圖表2)。

　　在內訓師能力標準中，每一階段均涉及三力和六項能力，三階段相加共十二項能力，后一階段對前一階段的能力有繼承也有發(fā)展。需要說(shuō)明的是，前一階段的能力在后一階段的消失，并不意味著(zhù)在后一階段對該項能力不再要求，而是能力的相對重要性或權重下降。以?xún)闰屃χ械哪芰λ刭|(zhì)“分享意愿”為例(見(jiàn)圖表3)。

　　借助內部講師能力標準，我們一方面規劃了內部講師的學(xué)習地圖，設計了分層分級并結合講師發(fā)展通道的課程體系，為每一個(gè)講師的學(xué)習發(fā)展進(jìn)行了定位，使得講師清晰自己在講師體系中的位置，明白自己接下來(lái)的學(xué)習發(fā)展方向，并在此基礎上對講師開(kāi)展了系列的能力訓練(見(jiàn)圖表4)。另一方面，依據內部講師能力標準對選拔后的講師進(jìn)行了評價(jià)認證，快速形成了分層次的內部講師梯隊，植下了內部講師的優(yōu)秀基因。

　　從參與到歸屬

　　激勵講師參與 全情投入教學(xué)

　　很多內部講師都是業(yè)務(wù)和管理的骨干，他們擁有極為豐富的業(yè)務(wù)、管理、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，選擇他們作為內部講師，是希望將他們的經(jīng)驗加以沉淀、固化、分享，實(shí)現知識、技能、經(jīng)驗的低成本復制。但由于這些骨干日常的工作非常繁忙，如何激勵他們從參與式的體驗到積極主動(dòng)、全情投入教學(xué)活動(dòng)，是我們工作的重點(diǎn)。

　　通過(guò)對最佳實(shí)踐的研究分析與卡中心內部講師和培訓發(fā)展的現狀，我們結合馬斯洛的需求層級理論，提出了內部講師的體驗杠桿理念(見(jiàn)圖表5、6)，通過(guò)有層次地設計一系列的制度和活動(dòng)為講師提供一個(gè)可以不斷上升的階梯體驗環(huán)境?；顒?dòng)主要包括：講師積分兌換制度、專(zhuān)業(yè)的學(xué)習與輔導機會(huì )、職業(yè)發(fā)展的優(yōu)先機會(huì )、跨界的考察機會(huì )、跨部門(mén)跨平臺的授課推介機會(huì )等。

　　我們基于這八個(gè)內部講師的體驗杠桿理念基礎上，開(kāi)展了一系列的活動(dòng)。以成立中信卡中心內部講師俱樂(lè )部為例(見(jiàn)圖表7)，我們通過(guò)形象、活動(dòng)、獎勵等多種方式將內部講師群體凝聚起來(lái)，形成和諧的精英團隊，更有效地推動(dòng)中信銀行信用卡中心傳承、分享、成長(cháng)的腳步。

　　從培訓到業(yè)務(wù)

　　參與具體業(yè)務(wù) 驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展

　　在做好內部講師選拔、培養后，我們最為關(guān)心的問(wèn)題是：內部講師在實(shí)施培訓課程時(shí)，如何通過(guò)結構化的設計，結合業(yè)務(wù)問(wèn)題，真正驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理改善？

　　通常的培訓與業(yè)務(wù)結合度不夠緊密，大部分培訓局限于課程之內的效果，而實(shí)際的轉化效果相當有限，這無(wú)疑削弱了培訓工作的價(jià)值，長(cháng)此以往，對員工的培訓發(fā)展工作將形成極大的障礙。如何解決培訓效果應用于工作，提升員工解決問(wèn)題的實(shí)際能力，改善業(yè)務(wù)中存在的實(shí)際問(wèn)題，幫助員工獲取更好的工作成果，同時(shí)獲取培訓工作的實(shí)際成果，體現培訓工作的真正價(jià)值呢？

　　圍繞著(zhù)這些問(wèn)題，我們以業(yè)務(wù)部門(mén)為主導，以?xún)炔恐v師授課為資源支持，實(shí)施了包括“拒風(fēng)行動(dòng)計劃”等一系列的實(shí)踐，在獲得業(yè)務(wù)成果的同時(shí)，更收獲了培訓與業(yè)務(wù)結合的行動(dòng)經(jīng)驗。

　　我們在整理出這個(gè)模式后，對照卡中心的所有培訓項目，發(fā)現無(wú)論在對培訓師培養，以及之后由培訓師進(jìn)行參與或支持的學(xué)習與管理行動(dòng)，都符合這六步基本框架。

　　一個(gè)核心：戰略目標與任務(wù)導向

　　培訓工作要想驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，講師以及培訓活動(dòng)必須甘為配角，并成為最佳配角，要以戰略目標、業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)要求、業(yè)務(wù)問(wèn)題為導向，在業(yè)務(wù)部門(mén)行動(dòng)的框架內成為最有力的支持。如在“集結號全能型機動(dòng)團隊行動(dòng)”中，核心不是培訓與授課(雖然非常重要)，而是管理改善與業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　六步行動(dòng)：驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，改善管理模式

　　找準最緊迫的業(yè)務(wù)問(wèn)題

　　這一部分的工作，直接影響到需要什么樣的講師、需要什么樣的課程(僅就培訓模塊而言)。它意味著(zhù)，在學(xué)習與管理行動(dòng)前對業(yè)務(wù)部門(mén)具體問(wèn)題的梳理，以及對問(wèn)題解析的程度。在“拒風(fēng)行動(dòng)”中，我們發(fā)現，整個(gè)行動(dòng)中的關(guān)鍵問(wèn)題之一是提升員工對風(fēng)險管理的認識，引導所有員工在工作中踐行風(fēng)險管理意識，在工作中降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，杜絕重大違規操作案例的發(fā)生，而內部講師則在此發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，即開(kāi)發(fā)和講授風(fēng)險管理課程。

　　開(kāi)展針對性的學(xué)習活動(dòng)

　　學(xué)習活動(dòng)是整個(gè)六步中極為重要的一環(huán)，它起到了普及公司管理思想、統一員工意識、提升員工技能的作用，為之后的行動(dòng)探索提供能力保障。我們在實(shí)踐中，依據學(xué)員的特征，設計了針對性的學(xué)習計劃，快速地實(shí)現對學(xué)員工作技能和能力的提升。

　　行動(dòng)實(shí)踐促進(jìn)成果轉化

　　行動(dòng)實(shí)踐的好壞，是學(xué)習與管理行動(dòng)成功的關(guān)鍵所在，它需要公司高層領(lǐng)導的重視和部門(mén)領(lǐng)導的積極參與。行動(dòng)實(shí)踐最重要的意義在于，它將培訓效果進(jìn)一步下沉到業(yè)務(wù)一線(xiàn)，通過(guò)主題活動(dòng)的計劃、實(shí)施與反思，在解決業(yè)務(wù)發(fā)展問(wèn)題的同時(shí)，進(jìn)一步鍛煉了員工和團隊。

　　經(jīng)驗固化帶動(dòng)知識管理

　　經(jīng)驗固化的意義在于，通過(guò)系統化的梳理和提煉，總結出行動(dòng)成功的關(guān)鍵因素和步驟。將一個(gè)員工的成功經(jīng)驗復制為一群?jiǎn)T工所用，將一個(gè)團隊的成功經(jīng)驗復制為整個(gè)公司所用，降低了其他團隊探索的成本，為業(yè)務(wù)發(fā)展爭取了速度，提升了成功的概率。

　　推廣傳播促進(jìn)組織學(xué)習

　　經(jīng)驗固化后需要進(jìn)行對推廣傳播有效的設計，讓其他員工、其他團隊能夠最快地接觸、接受、應用成功的經(jīng)驗。這里的傳播有兩層含義：一層含義是在過(guò)程中，將階段經(jīng)驗在團隊內部傳播；另一層含義是在結束后，在其他團隊和部門(mén)傳播。我們在“拒風(fēng)行動(dòng)”中摸索的經(jīng)驗，已經(jīng)從一個(gè)部門(mén)傳播到另一個(gè)部門(mén)，又一個(gè)行動(dòng)計劃已經(jīng)開(kāi)始。

　　借助成果評價(jià)完善模式

　　成果評價(jià)既是對主題項目成果的綜合評估，又是對過(guò)程中得失的梳理，并且還是對未來(lái)發(fā)展的指引。做到這三個(gè)方面的評估與總結，方能使成果評價(jià)發(fā)揮其最大的價(jià)值，并且更進(jìn)一步完善整個(gè)學(xué)習與行動(dòng)模式，驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。