文·穆瑟拉曼(B. Muthuraman)

　　編者按：塔塔鋼鐵，1907年在印度詹謝普爾成立伊始，是一家資本為50萬美元、年產(chǎn)鐵16萬噸、鋼10萬噸的公司。而今塔塔鋼鐵穿越百年，成為全球第六大鋼鐵制造商，在全球50個市場開展業(yè)務(wù)，在26個國家擁有生產(chǎn)基地。粗鋼年生產(chǎn)能力超過3000萬噸。

　　穆瑟拉曼(B. Muthuraman)，塔塔鋼鐵的掌門人，幾乎陪伴了塔塔鋼鐵一半的生命歷程。1966年，他作為一個普通的培訓(xùn)生加入塔塔鋼鐵，經(jīng)過了其后30年在煉鐵和工程開發(fā)部、市場和營銷部的積淀；在成功領(lǐng)導(dǎo)著名的冷軋鋼卷項目以創(chuàng)紀(jì)錄的時間完成之后，2001年，穆瑟拉曼成為塔塔鋼鐵的總經(jīng)理。他說，自己的經(jīng)歷證明了這家公司的公平與偉大。

　　2009年，穆瑟拉曼即將度過他65歲的生日。按照集團的規(guī)定，這也是他將要退休的年齡。當(dāng)這位65歲的老人坐在沙發(fā)上，回憶起1966年自己作為培訓(xùn)生進入塔塔鋼鐵時的情景，眼神變得意味悠長?！叭绻€有來生，我依然會選擇塔塔鋼鐵，而不是那些時髦的IT企業(yè)”，他這樣說。

　　最好的領(lǐng)導(dǎo)力是謙卑

　　有人問我，掌控一家像塔塔鋼鐵這樣穿越悠長歷史的企業(yè)，需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力？它與掌控一家新興的印度IT企業(yè)有什么不同嗎？

　　在我看來，這之間根本沒有差別。無論是新興企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都需要同樣的領(lǐng)導(dǎo)力。事實上，我很不喜歡“傳統(tǒng)企業(yè)”這個說法。也許一家企業(yè)已經(jīng)存在了上百年時間，但此刻的它與20年前的它肯定是不同的，它一定要變得更加現(xiàn)代才能適應(yīng)環(huán)境—無論是在技術(shù)方面、思維方面，還是在商業(yè)流程等方面。從某種意義上說，掌控一家新興的、快速成長的企業(yè)其實算不上最大的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)一家塔塔鋼鐵這樣傳統(tǒng)的、并不是時刻都有增長機會的成熟企業(yè)，挑戰(zhàn)也許要更大一些。

　　我最為看重的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是謙卑，因為這通常是區(qū)分好的領(lǐng)導(dǎo)者與偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的重要界限。沒有謙卑，是很難跨越從好到偉大之間的界限的。此外，領(lǐng)導(dǎo)力還在于對成功的“瘋狂”追逐，決策的智慧和激勵的藝術(shù)也非常重要。

　　全球范圍內(nèi)看，如今有一種很明顯的“包裝領(lǐng)導(dǎo)力”的傾向—領(lǐng)導(dǎo)者為了迎合某種通俗的標(biāo)準(zhǔn)而讓自己變得“暢銷”。然而在我看來，真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該回歸基本面，更為真誠，能夠創(chuàng)造長期持續(xù)的公司而不是在公眾領(lǐng)域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到過一些企業(yè)，它們中的許多都讓人感到陌生，更不用說這些企業(yè)背后的領(lǐng)導(dǎo)者了。因此必須認(rèn)識到，“包裝領(lǐng)導(dǎo)力”的傾向和浮華的企業(yè)，在很大程度上是因為滿足媒體和公眾的注意力。對于塔塔鋼鐵來說，持續(xù)去做那些我們應(yīng)該做的就好了，我們并不在意外界的評價。

　　讓4萬支箭指向同一個標(biāo)靶

　　塔塔鋼鐵在印度本土的公司是全球運營成本最低的鋼鐵公司。在實現(xiàn)低成本運營方面，我們有一套成熟的流程和做法。

　　提升無止境 我們的運營哲學(xué)是不斷進步，這體現(xiàn)在很多方面。塔塔鋼鐵在人力資源、生產(chǎn)、市場營銷、銷售、財務(wù)、培訓(xùn)等方面都設(shè)有流程，但任何一個行業(yè)和企業(yè)的基本流程都是一樣的，這沒有什么特別之處。不同之處在于，流程需要由人來完成，這里面就有極大的提升空間了。

　　在優(yōu)化流程方面，我們又分為三個步驟：首先是將流程標(biāo)準(zhǔn)化；然后將這些標(biāo)準(zhǔn)不斷提升，這是一個不斷完善的過程，永不停止；最后，為了達(dá)到這樣的完善，我們需要保證員工有足夠的知識并了解如何運用知識，這就是創(chuàng)新的過程。這三個部分周期般的循環(huán)往復(fù)。在這個過程中，每個普通員工都要像管理者那樣去思考，而管理者最重要的工作，就是讓每一個員工了解和運用思考的哲學(xué)。

　　但一個關(guān)鍵的問題在于：如何才能做到讓員工全情投入，將自己最好的貢獻(xiàn)出來？在這方面，塔塔鋼鐵有著很好的實踐。

　　我們有一個工廠，工人都設(shè)有自己的任務(wù)目標(biāo)。第一年，我們對工人說“讓我們在這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上增加20%吧”，結(jié)果實現(xiàn)了；第二年，我們又說“在這個基礎(chǔ)上再增加50%吧”，結(jié)果也實現(xiàn)了。你也許不相信，在沒有新的資本投入的情況下，如今我們在原有的目標(biāo)基礎(chǔ)上翻了數(shù)倍，我相信未來還有提升的空間。

　　如果將塔塔鋼鐵的4萬多名員工比喻成箭，那么，當(dāng)你能夠讓4萬支箭指向同一個靶子時，能夠得到的結(jié)果是驚人的。在塔塔鋼鐵，我們所做的就是讓每個人分享愿景，讓員工思考。

　　讓一線分享愿景 如果愿景是從董事會制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就會變得非常困難。我非常強烈地相信，愿景不能自上而下地灌輸，不能試圖讓人們通過文字去理解。這就是為什么我們借助于愿景體系(vision architecture)而非簡單的陳述去推行愿景的原因。愿景體系讓公司每個人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的貢獻(xiàn)。

　　2001年12月，我們召開了一個為期兩天的愿景研討會，有50名公司高層人士參與。在這個研討會上，我們?yōu)樗撹F制定了未來5?10年的愿景藍(lán)圖，也就是說，塔塔鋼鐵到底要成為一家什么樣的公司。對此，管理層給了很多想法和建議，并將它們總結(jié)提煉為5?6個建議放在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。之后，我給全公司4萬多名員工寫了一封信，請他們就這些建議發(fā)表自己的意見。

　　讓我們吃驚的是，在一個月時間內(nèi)，我們收到了來自公司不同層級的超過8 000份的回復(fù)，其中4 000份來自普通的一線員工。雖然他們并沒有受過良好的教育，但通過這樣的方式，也能參與到公司高層的戰(zhàn)略和愿景討論中來。

　　接下來我們成立了一個小組，用了三四個月時間專門研究員工的反饋意見。最終，2002年的5月，我們推出了塔塔鋼鐵的愿景。愿景制定的整個過程讓員工感受到，這并非公司高層強行灌輸?shù)脑妇?，而是每個人參與其中共同得到的結(jié)果，是他們“自己的”期望。

　　有了這樣的共識，愿景的推行和落實就變得順利了。我們原本計劃用5年時間來達(dá)成愿景，但事實上只用了兩年就順利實現(xiàn)了。

　　“知識旅程” 在塔塔鋼鐵內(nèi)部有一個知識管理運作系統(tǒng)，并不是只為高層管理者設(shè)定的，每個人都要參與。每隔一兩個月，不同部門都要召集40?50名員工參與聚會，做一個“知識旅程”的項目。方式通常是：在3個小時內(nèi)，圍繞一個話題展開討論。話題可以非常具體—比如解決機器漏油的問題，由不同部門的相關(guān)員工來發(fā)表意見。通過這些很小的問題的討論，塔塔鋼鐵內(nèi)部形成了共同解決問題的方式，這也有助于前面提到的運營流程的持續(xù)改善，每個員工都能夠在一定的高度上思考問題。參與這樣的項目，也能夠讓員工受到激勵。如今，持續(xù)完善已經(jīng)成為了塔塔鋼鐵的DNA，深深融入了公司的運營和管理中。

　　除此之外，我們還有一個導(dǎo)師系統(tǒng)(mentor system)。在這個系統(tǒng)中，每一個高級管理者都被指派聯(lián)系3位員工。包括我在內(nèi)，也被分配到了3名員工。我會經(jīng)常與他們互動，邀請他們到我家吃晚餐。這種系統(tǒng)，就是在組織中分享價值觀的好途徑。

　　當(dāng)然，這些并不意味著我們不會面臨殘酷的時刻，例如裁員。在必要的時候，我們也會裁員，只是盡可能用更為人道和溫和的方式去做，這一點與許多企業(yè)都很不一樣。我的兒子曾經(jīng)申請過印度一家領(lǐng)先IT公司的一個職位，也得到了聘用信(offer letter)，然而之后卻一直沒有接到這家公司的來電。當(dāng)我在一次會議上碰到這家公司的CEO時，向他提起了這件事情。在塔塔鋼鐵的歷程中，無論是順境還是逆境，我們從來沒有用這種方式對待過任何一個雇員。這就是我所說的“真正的誠實”而非為了作秀的誠懇。

　　在塔塔鋼鐵，我們有著緊迫感以及容忍失敗的氛圍。我們非常看重員工的智慧和價值。記得我曾經(jīng)面試過五六個申請管理塔塔鋼鐵實習(xí)生職位的候選人。我只問他們一個簡單的問題：誰是20世紀(jì)最偉大的印度人？得到的回答會讓你吃驚—寶萊塢明星阿米塔布·巴沙坎，板球運動明星沙奇·德魯卡??最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。

　　我不喜歡收購這個詞

　　塔塔鋼鐵的增長策略是由“為全體利益相關(guān)者創(chuàng)造價值”這一使命驅(qū)動的，我們不是為了全球化而全球化。

　　從這個意義上看，2006年塔塔鋼鐵對英國Corus鋼鐵的并購不是心血來潮，而是2002年推出的公司戰(zhàn)略的一部分—在印度表現(xiàn)強勁，同時在全球范圍內(nèi)尋找機會。這次并購是一個重要的里程碑。

　　塔塔鋼鐵的收購哲學(xué)與許多其他公司不同。首先，我本人并不喜歡收購這樣的詞，因為它不能準(zhǔn)確地表達(dá)我們的收購理念。我們不會做惡意的收購，除非對方愿意和我們一起發(fā)展。從這個意義上，合作、共同發(fā)展這樣的詞匯更適合我們。Corus最早也是主動找我們的，包括塔塔鋼鐵對新加坡、泰國等地鋼鐵企業(yè)的收購，都是對方主動找到我們的。

　　并購之后，我們不會去改變對方的管理層，也不會派駐印度員工去參與，更多的是依靠原來公司的管理層，給他們足夠的信任度。因為我們相信，不同的運營實體都有自己的長處和短處，雙方要資源彌補和調(diào)配，我們不愿意成為新公司的主人，但希望能夠貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢，在緊密合作的方式下共同發(fā)展。

　　并購一定會有沖突，文化融合是最為重要的一點。并購中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示對對方的信任？這些是最為關(guān)鍵的。舉個例子，西方企業(yè)通常是設(shè)定目標(biāo)，并提前知道怎樣才能達(dá)成目標(biāo)，然后才出發(fā)。而印度企業(yè)的思想理念是：如果你知道怎么到達(dá)這個目的地，那你早就到達(dá)了。印度企業(yè)的習(xí)慣是先制定目標(biāo)，也許并不知道怎么實現(xiàn)這個目標(biāo)。通常是先知道30%或50%的答案，未知部分則是一邊走，一邊找。這就是我所看到的新興市場企業(yè)和西方企業(yè)之間的最大差異。解決這個問題確實面臨著文化上的差異。在西方，由于目標(biāo)設(shè)定很明確，員工薪酬、高管薪酬、獎金都取決于你是否達(dá)到目標(biāo)或超額完成目標(biāo)。這種思想理念會直接影響到業(yè)務(wù)操作，我覺得這是最大的不同之處。

　　另一方面，即便我們有全球野心，但依然根植印度，我們的眼睛從來沒有離開過印度，將來也不會。對我們來說，印度仍然是對鋼鐵制造業(yè)最有吸引力的國家。

　　抵御風(fēng)暴，更要著眼未來

　　不論是印度還是其他國家，鋼鐵行業(yè)都正在面臨吸引和保留“必要人才”的挑戰(zhàn)。注意，這里我所說的是“必要人才”而非“頂尖人才”。制造企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，相對于那些能提供更高工資、更輕松的工作環(huán)境的行業(yè)來說，吸引人才變得越來越困難。某種程度上，我非常擔(dān)心地看到，今天許多工程師和技術(shù)專家拒絕那些由制造企業(yè)提出的專業(yè)性挑戰(zhàn)，越來越醉心于那些炫目的卻缺少專業(yè)挑戰(zhàn)的書齋研究。

　　塔塔鋼鐵要面對的另一個關(guān)鍵性挑戰(zhàn)在于制造和采礦技術(shù)，特別是與保護資源和環(huán)境相關(guān)的技術(shù)。在短期和長期內(nèi)獲取足夠的鐵礦石和煤炭資源，是另一個決定我們未來競爭地位的重要因素。

　　而對于目前的經(jīng)濟放緩，我的擔(dān)憂并非在于它對鋼鐵行業(yè)短期的影響，而在于經(jīng)濟放緩將減少上游產(chǎn)業(yè)的投資，例如鐵礦石和煤礦，這會對我們產(chǎn)生更為持續(xù)的負(fù)面影響。

　　目前的經(jīng)濟危機是全球性的，任何企業(yè)都會受到影響。塔塔鋼鐵目前采取兩個步驟來應(yīng)對：第一個步驟是“抵御風(fēng)暴”。先衡量當(dāng)前經(jīng)濟困難帶來的影響。我們在不同國家都做了深入的研究。在歐洲，我們考慮在6個月到1年之后關(guān)閉一些生產(chǎn)線，進一步降低運營成本。另一方面則加快運營持續(xù)進步的速度，削減日常行政和運營成本，目標(biāo)是全年節(jié)省10億英鎊；在印度，我們也在做同樣的工作，希望全年能夠降低3億美元的成本。

　　我們的第二個步驟是“著眼未來”。經(jīng)濟危機結(jié)束后，我們要迅速恢復(fù)發(fā)展步伐，確保未來很快恢復(fù)，比如更好地調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)力，研究不同的生產(chǎn)線和工廠，看哪些需要保留。這樣的工作從去年12月份就開始做了，直到現(xiàn)在。我們目前的成效比較滿意。

　　總要經(jīng)過這樣的磨難，才能成就長壽的企業(yè)。全球有很多像塔塔鋼鐵這樣長壽的企業(yè)，有的壽命是一百年、兩百年，有的日本企業(yè)甚至有上千年的歷史。要問它們有什么共同的長壽秘訣，我認(rèn)為有4個關(guān)鍵：

　　◆ 成為社會的一員(To be a part of the society)長壽的企業(yè)，無論是在日本、美國、印度還是歐洲，它們都與社會共生，它們的發(fā)展歷程，必然深深地融入了社會的發(fā)展。

　　◆ 順應(yīng)潮流(Adaptability)即企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力。變化無刻不在，企業(yè)必須讓自己去適應(yīng)，你的目標(biāo)、系統(tǒng)、價值觀和愿景，都必須同步適應(yīng)。

　　◆ 授權(quán)(Decentralization)不要讓權(quán)力集中在一個人手里。這也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

　　◆ 財務(wù)穩(wěn)健(Financial Soundness) 全球的長壽企業(yè)在財務(wù)方面都非常穩(wěn)健，沒有太多負(fù)債，盈利能夠創(chuàng)造持續(xù)增長，它們總是著眼長遠(yuǎn)，不著眼于幾個季度的表現(xiàn)。

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　　塔塔鋼鐵是非常開放的一家公司，機會對每個人都平等。我1966年加入塔塔鋼鐵，只是一個極為普通的培訓(xùn)生，但如今，我成為了這家公司的CEO。每個人都可以在塔塔鋼鐵實現(xiàn)夢想，這家公司的文化環(huán)境就是成長迅速而且透明公正。我本人的經(jīng)歷，就是一個專業(yè)人才在一家企業(yè)中的成長歷程。這是一個難忘的歷程，讓我有充分的自由實現(xiàn)夢想，讓我學(xué)會了對人的尊重。如果有來生，我愿意再次為塔塔鋼鐵而不是為那些時髦的IT企業(yè)工作。

　　［根據(jù)王正翊對穆瑟拉曼的采訪整理而成。］

　　穆瑟拉曼(B. Muthuraman)

　　塔塔鋼鐵公司總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官