中國的優(yōu)秀企業(yè)要真正達到世界級，還需要在哪些方面狠下功夫？

    特約作者：陳瑋

    《財富》（中文版）和全球管理顧問(wèn)公司 Hay （合益）集團共同推出“最受贊賞的中國公司”全明星榜，已經(jīng)第四年了。由《財富》（中文版）25,000 名讀者中的資深高管投票選出的杰出中國企業(yè)，不僅反映了這些企業(yè)的聲譽(yù)，也在一定程度上反映了它們的內涵。每年都留在這一全明星榜上并不容易，四年來(lái)只有下列 16 家企業(yè)做到了，它們是：海爾、聯(lián)想、寶鋼、招商銀行、華為、同仁堂、貴州茅臺、萬(wàn)科、青島啤酒、奇瑞汽車(chē)、中國移動(dòng)、格力電器、美的集團、中國銀行、娃哈哈集團、SOHO 中國。

    毫無(wú)疑問(wèn)，上述企業(yè)已經(jīng)是中國最優(yōu)秀企業(yè)的代表。他們不是因為單一的維度（如規?；蚶麧櫍┒辉u選出來(lái)的，因為評分標準有九個(gè)大的方面，包括：財務(wù)表現（如長(cháng)期投資價(jià)值、財務(wù)健康狀況、明智地使用公司資產(chǎn)）；人力資本（ 如吸引和保留人才的能力、管理的質(zhì)量），產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導地位（ 如產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、創(chuàng )新）；社會(huì )責任感和全球經(jīng)營(yíng)的有效性?？梢哉f(shuō)，人們評選的是“全能冠軍”。

    我們好奇地問(wèn)：這些中國的“全能冠軍”在世界上的水平如何？如果這些企業(yè)是中國最優(yōu)秀企業(yè)的代表，那么它們是否達到了世界級？

    自 1997 年以來(lái)，在 Hay（合益）集團為《財富》（英文版）制作的“全球最受贊賞的公司”全明星榜（共 50 名）中，從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)中國大陸企業(yè)的名字。其中，有一些是規模不到或全球影響力不夠帶來(lái)的“硬傷”造成的，但更多還是企業(yè)綜合實(shí)力不強的表現。

    以我們的觀(guān)察和實(shí)踐來(lái)看，中國的優(yōu)秀企業(yè)要真正達到世界級，還需要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：

    1. 打造世界級的領(lǐng)導團隊和世界級的經(jīng)理人隊伍；

    2. 圍繞客戶(hù)需要不斷創(chuàng )新，以持續提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力；

    3. 根據戰略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行管理創(chuàng )新和組織變革；

    4. 在商業(yè)道德、社會(huì )責任方面達到世界標準。

    打造世界級的領(lǐng)導團隊和世界級的經(jīng)理人隊伍

    在這方面，中國企業(yè)怎么做都不嫌太多，因為我們的基礎太差。

    中國企業(yè)的 30 年，是高速成長(cháng)中自己摸索的 30 年。我們的經(jīng)理人基本沒(méi)有師傅和榜樣，在實(shí)踐中常常通過(guò)嘗試與錯誤的方式來(lái)學(xué)習、進(jìn)步。

    通過(guò)嘗試、摸石頭過(guò)河的方式成長(cháng)起來(lái)的中國經(jīng)理人，有人經(jīng)過(guò)“實(shí)踐出真知”，成為超級優(yōu)秀的領(lǐng)導人 。但總體來(lái)說(shuō)效率不高，因為在缺乏系統性培養的情況下，很多人經(jīng)過(guò)了實(shí)踐也很難產(chǎn)生“真知”。這是中國企業(yè)經(jīng)理人普遍水平不高的重要原因之一。

    這一現象不僅存在于企業(yè)的中層和基層，也同樣存在于企業(yè)的高層。

    有專(zhuān)家說(shuō)“中國沒(méi)有世界級企業(yè)領(lǐng)導人”，在我看來(lái)，中國企業(yè)領(lǐng)導人中的佼佼者已經(jīng)具備相當高的水平，但他們的軟肋是缺乏“世界級的領(lǐng)導團隊”。[page]

    在中國，找一幫聰明能干的人在一起干活已經(jīng)不易，更難的是讓這幫聰明能干的人擁有共同的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，大家懷抱一個(gè)夢(mèng)想去干一番事業(yè)。這也常常是企業(yè)一把手最感頭疼的事情。

    于是，在中國企業(yè)中出現了很多“一頭獅子帶領(lǐng)一群羊”的領(lǐng)導團隊模式，即強勢、充滿(mǎn)魅力、“英明”的一把手帶領(lǐng)比自己平庸得多的副手們。盡管他們當中的一些人似乎每天都在抱怨副手們的平庸，但這種結構似乎是最穩定的，誰(shuí)也不想打破這種平衡，日子就這樣一天一天地過(guò)。這種情況并不一定維持不下去，但要成就卓越，并取得持續成功，這種模式將成為很大的瓶頸。生意日益復雜，一把手也有看不清未來(lái)的時(shí)候。等到一把手“江郎才盡”的那一天，企業(yè)可能就玩完了。更不用說(shuō)，如果一把手因為各種原因，突然離開(kāi)崗位，那整個(gè)領(lǐng)導團隊或企業(yè)就會(huì )陷于茫然不知所措之中。

    那么，怎樣才能打造世界級的領(lǐng)導團隊和世界級的經(jīng)理人隊伍呢？

    首先，要建立一個(gè)不只“形似”更具“神似”的管理和領(lǐng)導者發(fā)展體系，年復一年地執行下去，并且不斷追求完善。

    很多中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立了這樣的體系，他們會(huì )說(shuō)，“這些系統我們都有啊。”問(wèn)題是其執行的質(zhì)量。這些企業(yè)建立的很多體系，還無(wú)法做到對領(lǐng)導人的“早期發(fā)現、早期培養”；還無(wú)法做到對業(yè)務(wù)結果和人的發(fā)展“兩手都要抓，兩手都要硬”；還無(wú)法真正實(shí)施“高潛能者發(fā)展計劃”；還無(wú)法創(chuàng )造出“領(lǐng)導人培養領(lǐng)導人”的習慣和文化。而這些境界都是世界級的企業(yè)一定能夠做到的。這種境界沒(méi)有 3~5 年的用心和努力是做不到的。

    建設世界級的領(lǐng)導團隊，也需要經(jīng)營(yíng)，需要長(cháng)時(shí)間的努力。領(lǐng)導團隊的一把手——班長(cháng)——需要盡可能地挑選好的隊員，并創(chuàng )造條件使他們相互了解，讓團隊成員在矛盾和危機中經(jīng)受暴風(fēng)雨般的考驗，然后找到合而不同的建設性共事的方式。

    領(lǐng)導團隊的“班長(cháng)”不僅需要為企業(yè)和團隊明確方法、建立愿景，還需要為領(lǐng)導團隊的成員建立團隊的規矩——行為準則和游戲規則。特別重要的是，如果團隊中出現破壞規矩的情況，“班長(cháng)”應該親自處理破壞規矩的團隊成員，而不是授權他人。

    “班長(cháng)”還需要引導領(lǐng)導團隊成員明確分工，并促使團隊成員相互依賴(lài)地去達成共同的目標。“班長(cháng)”要在團隊中建設文化和氛圍，使得團隊成員內心感到“我離不開(kāi)你，你離不開(kāi)我”。這種成員之間的心理契約，導致了互相之間的補臺而不是拆臺，尤其是在企業(yè)經(jīng)歷危機考驗的時(shí)候。

    此外，領(lǐng)導團隊的“班長(cháng)”還需要關(guān)注每一位成員的成長(cháng)。有時(shí)候，領(lǐng)導團隊的問(wèn)題是因為成員之間成長(cháng)速度出現快慢造成的。“班長(cháng)”需要為團隊的每一位成員提供學(xué)習和成長(cháng)的資源和支持。慢慢地，這頭“獅子”帶領(lǐng)下的“那群羊”便成長(cháng)起來(lái)了，變成了“一群狼”。

    這種對領(lǐng)導團隊的經(jīng)營(yíng)，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手們所擅長(cháng)的，他們需要學(xué)習如何經(jīng)營(yíng)和建設領(lǐng)導團隊。

    圍繞客戶(hù)需要不斷創(chuàng )新，以持續提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力

    世界級的企業(yè)做到了圍繞客戶(hù)不斷創(chuàng )新，以持續提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。

    而中國很多企業(yè)，包括那些優(yōu)秀企業(yè)，對客戶(hù)需要的深入研究還停留在中小學(xué)生的水平，因此還無(wú)法真正圍繞客戶(hù)需要進(jìn)行創(chuàng )新，以提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。[page]

    原因之一可能是，中國市場(chǎng)的高速成長(cháng)，使得企業(yè)更關(guān)注外延式增長(cháng)，這種跑馬圈地式的規模擴張，使人們忽視了精耕細作式的內涵式增長(cháng)。

    原因之二是中國企業(yè)很多的一把手及高層領(lǐng)導離客戶(hù)太遠了，與客戶(hù)在一起的時(shí)間太少了。這妨礙了他們對客戶(hù)需要進(jìn)行第一手的觀(guān)察和研究，也無(wú)法給整個(gè)組織傳達關(guān)注客戶(hù)需要的信息。

    此外，很多中國企業(yè)，包括優(yōu)秀企業(yè)，在關(guān)注中國最大的消費群體——農村消費者——的需要方面，做得還很不夠。我們在對印度優(yōu)秀 CEO 的研究中發(fā)現，印度優(yōu)秀企業(yè)很多年前就手對印度最貧困人群的消費需要進(jìn)行研究，并不斷開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足他們需要、提高他們生活質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)包括全球最便宜的醫療服務(wù)（如假肢）、最便宜的手機、最便宜的 IT 服務(wù)（在農村建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務(wù)（窮人銀行），甚至是最便宜的汽車(chē)。印度的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導人用實(shí)踐證明，他們可以開(kāi)發(fā)出恰當的產(chǎn)品，為印度最貧困的人群提供服務(wù)，同時(shí)獲得商業(yè)上的成功。

    當然，在圍繞客戶(hù)需要進(jìn)行創(chuàng )新方面，中國的很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)頗有建樹(shù)。今年“最受贊賞的中國公司”全明星榜第一名的海爾，一直非常關(guān)注圍繞客戶(hù)需要進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新。他們已經(jīng)在根據農村市場(chǎng)和農村消費者的需要，不斷加大研發(fā)投入和產(chǎn)品創(chuàng )新，在中國市場(chǎng)上深耕細作。

    還有一位四年來(lái)多次上榜的一家“最受贊賞的中國企業(yè)”的一把手，多年來(lái)一直堅持每年用近一百天甚至超過(guò)一百天來(lái)拜訪(fǎng)客戶(hù)，他從與客戶(hù)的互動(dòng)中得到很多的靈感，并推動(dòng)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)出很多成功的新產(chǎn)品。

    根據戰略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行管理創(chuàng )新和組織變革

    世界級的企業(yè)擁有這樣的能力：能夠根據戰略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行“生產(chǎn)關(guān)系”的調整，以適應生產(chǎn)力的發(fā)展。對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理創(chuàng )新和組織變革是“隨需應變”的。

    而中國企業(yè)（包括優(yōu)秀企業(yè)）在這些管理創(chuàng )新和組織變革方面，常常顯得很被動(dòng)，甚至錯失良機，使得競爭力下降。

    在談到管理創(chuàng )新和組織變革方面，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關(guān)系問(wèn)題（矩陣式管理）和建設高效總部的問(wèn)題。

    中國地域廣大，企業(yè)不可能什么事情都由總部來(lái)決定。一定要由“諸侯”根據當地情況相機行事。但當企業(yè)不斷發(fā)展壯大時(shí)，需要全局性地規范一些事情，而不能過(guò)分強調區域的特殊性。同時(shí)，不斷產(chǎn)生的新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線(xiàn)（條）之間、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線(xiàn)（條）與區域（塊）之間、特殊的客戶(hù)群和渠道與條塊之間，在一個(gè)復雜的矩陣關(guān)系中產(chǎn)生了互動(dòng)。到底是“條”管“塊”控，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協(xié)同配合，變得異常復雜和富有挑戰性。

    中國企業(yè)在嘗試建設高效總部、推行矩陣式管理的過(guò)程中，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見(jiàn)，而失敗的原因似乎是非常相似的。

    第一個(gè)原因是文化和領(lǐng)導力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間、條塊之間的領(lǐng)導人相互合作，取長(cháng)補短，并互相體諒各自的難處，懂得合而不同地解決問(wèn)題，達成共同目標。[page]

    第二個(gè)原因是相關(guān)人才短缺。在建設高效總部和推進(jìn)矩陣式管理的過(guò)程中，中國企業(yè)常常找不到稱(chēng)職的總部業(yè)務(wù)和職能部門(mén)的領(lǐng)導人。因為這些崗位需要具有長(cháng)遠戰略思考、視野覆蓋廣闊區域，既能制定政策，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來(lái)承擔，可能太過(guò)操作性，不夠戰略性，并缺乏總部經(jīng)驗和人脈；如果由原來(lái)總部的人員擔任，因為缺乏區域和實(shí)戰經(jīng)驗，事實(shí)上難以與強勢的“諸侯”們有效互動(dòng)。

    第三個(gè)原因是無(wú)法有效激勵“諸侯”。因為矩陣式改革并加強總部建設，常常意味要調整“諸侯”的責任和權力，這自然會(huì )遭到“諸侯”們的反彈。這一問(wèn)題不處理好，也會(huì )使組織變革難以為繼。因此，在推進(jìn)矩陣式管理體系的過(guò)程中，充分調動(dòng)“諸侯”的積極性，是至關(guān)重要的。

    如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國優(yōu)秀企業(yè)真正做大做強必須要過(guò)的“關(guān)”或“坎”。

    解決這一棘手問(wèn)題，沒(méi)有捷徑，只能循序漸進(jìn)，通過(guò)“軟硬兼施、雙管齊下”的方式解決。“硬”的方面，需要對相關(guān)的管控模式、管理流程、組織架構和崗位設置、績(jì)效指標、薪酬待遇等進(jìn)行設計，以快速明確新的管理模式的實(shí)質(zhì)；“軟”的方面，是通過(guò)討論、辯論、溝通、培訓、實(shí)踐與反思等方式，塑造必要的行為、能力、價(jià)值觀(guān)，使得組織變革能夠可持續進(jìn)行下去。

    在商業(yè)道德、社會(huì )責任方面達到世界標準

    一個(gè)不能在商業(yè)道德、社會(huì )責任方面達到普世標準的公司，是很難成為世界級企業(yè)的。中國很多企業(yè)（包括有些優(yōu)秀企業(yè)）在這方面都有瑕疵。中國的領(lǐng)先企業(yè)在這方面需要用最高的標準來(lái)約束自己，毫不妥協(xié)。

    作為一個(gè)即將成為世界第二大經(jīng)濟體的大國來(lái)說(shuō)，中國一定要產(chǎn)生一批世界級的企業(yè)，否則中國的經(jīng)濟將難以持續成功。建設世界級企業(yè)的目標是令人興奮并值得追求的。中國優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家們，加油吧！