雷曼兄弟(Lehman Brothers)破產(chǎn)一年后，前首席執(zhí)行官迪克•富爾德(Dick Fuld)又重新在電視上露面。他的一些最激烈言辭又一次引起討論。他在一則錄像片段中宣稱：“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個(gè)賣空者，我就挖出他的心臟，在他還活著的時(shí)候，當(dāng)著他的面吃下去。”

　　在雷曼垮臺后，批評富爾德發(fā)火不難。但鑒于富爾德曾在雷曼取得的顯著成就，一個(gè)更有趣的問題是：人們原本是否有可能發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所潛藏的危險(xiǎn)——并采取相應(yīng)措施避免災(zāi)難？我們需要堅(jiān)強(qiáng)、有力而自信的領(lǐng)導(dǎo)人。但如何才能防止他們這種性格發(fā)展到失控？

　　企業(yè)心理咨詢公司PCL最近發(fā)表了一份名為《十年黑暗》(A decade of the dark side)的報(bào)告。該報(bào)告對過去10年高級經(jīng)理人所做的1.8萬份心理測試進(jìn)行了研究。測試中使用的霍根發(fā)展調(diào)查方法(Hogan Development Survey，HDS)與其它測試方法的不同之處在于，它分析了領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因，而不只是針對個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行客觀的描述。

　　HDS方法的關(guān)鍵洞見是，很少有領(lǐng)導(dǎo)人既自信又自大、既熱情又暴躁，既勤奮又完美主義。大多數(shù)人的性格往往處于一個(gè)行為區(qū)間——比如，一端是無可挑剔、有充分理由的自信，另一端是具有破壞性的過度傲慢——的某個(gè)位置。訣竅就是找出人們在這個(gè)行為區(qū)間的位置。

　　PCL常務(wù)董事杰夫•特里克(Geoff Trickey)在倫敦發(fā)表了上述發(fā)現(xiàn)。他解釋道，堅(jiān)強(qiáng)而獨(dú)特的個(gè)性特征既可以是正面的，也可以是負(fù)面的。在最好的情況下，它們有助于取得成功。在最糟糕的情況下，它們實(shí)際上會讓領(lǐng)導(dǎo)人行為出現(xiàn)偏差，破壞同事的忠誠和奉獻(xiàn)精神。

　　在遭遇壓力的情況下，領(lǐng)導(dǎo)人或許會依賴在過去讓他們獲益匪淺的那些優(yōu)點(diǎn)。但凡事過猶不及。有益的優(yōu)點(diǎn)可能變成非常極端的行為模式。于是，一個(gè)謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)人變得謹(jǐn)小慎微，一個(gè)富有想象力的領(lǐng)導(dǎo)人變得古里古怪，一個(gè)富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人變得愛玩弄權(quán)術(shù)。

　　成功也可能是糟糕的老師。特里克表示：“成功令人陶醉。它降低了自知之明，消磨了自制力，讓人變得放縱。”為了避免步入我們的優(yōu)點(diǎn)的“黑暗面”，我們需要保留一些自知之明和自制力。

　　倫敦大學(xué)學(xué)院(University College London)心理學(xué)教授艾德里安•弗恩海姆 (Adrian Furnham)同意報(bào)告中過分顯露優(yōu)點(diǎn)可能會讓人步入歧途的觀點(diǎn)。弗恩海姆解釋道：“哈利法克斯蘇格蘭銀行(HBOS)認(rèn)為勇敢是領(lǐng)導(dǎo)人必備的一項(xiàng)核心素質(zhì)。”HBOS的一些放貸決定就是太過勇敢了。

　　弗恩海姆又稱，在提拔員工時(shí)，我們既要注意其缺點(diǎn)，也要注意其突出的優(yōu)點(diǎn)。我們應(yīng)該當(dāng)心平步青云的“企業(yè)神童”。引用領(lǐng)導(dǎo)力專家摩根•麥考爾(Morgan McCall)有關(guān)明星高管的著作，弗恩海姆指出，晉升過快的人因在某些方面表現(xiàn)出色而被提拔，但他們的缺陷卻被有意地忽視了。在就任力所不逮的職位后，他們的缺點(diǎn)很快就會顯露無疑。

　　這就是不好的一面。那么，我們到哪里去尋找現(xiàn)今及未來需要的領(lǐng)導(dǎo)人呢？或許令人頗感意外的是，一些人表示，常被指責(zé)過分傲慢和自大的自戀型領(lǐng)導(dǎo)人，如果得到有效的引導(dǎo)，或許正好擁有符合時(shí)代需要的品質(zhì)。

　　人類學(xué)家、心理學(xué)家邁克爾•麥考比(Michael Maccoby)幾周前在《華盛頓郵報(bào)》(Washington Post)上撰文指出：“高效的自戀狂可能富有魅力，擅長鼓舞士氣。”他們有眼光，敢冒險(xiǎn)。他們會利用變革混亂時(shí)期的不確定性，采取相應(yīng)行動(dòng)。麥考比贊同巴拉克•奧巴馬(Barack Obama)雄心勃勃推動(dòng)美國醫(yī)療改革的努力。他稱：“只有高效的自戀狂才會嘗試如此深遠(yuǎn)的變革。”

　　這里描述勝任的關(guān)鍵形容詞顯然是“高效”一詞。缺乏自知之明的自戀者是不切實(shí)際的空想家：感情孤僻，嚴(yán)重不信任他人。自戀者需要優(yōu)秀的同事，尤其需要一個(gè)可信賴的伙伴或副手——用麥考比的話說，一個(gè)“高效、執(zhí)著的人”——好讓他們最大限度地發(fā)揮才能。但高效的自戀者擁有深刻的洞察力，容易嘲笑別人。

　　富爾德的副手喬•格雷戈里(Joe Gregory)因助長、而非牽制其上司的過度行為，而飽受部分同事的指責(zé)。

　　這是一個(gè)讓人著急的情況。強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)如果不受限制，可能讓我們遭遇失敗，但如果沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)和機(jī)構(gòu)就會倒閉。掌握不好其間的平衡，你就會陷入危險(xiǎn)。

　　麥考比在早先發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review) 2000年1月刊的文章中寫道：“對于那些自戀型領(lǐng)導(dǎo)人已認(rèn)識到自己缺陷的公司而言，這將是最佳時(shí)機(jī)。對其它公司而言，這可能是最糟糕的時(shí)機(jī)。”

　　我們早就受到過警告。