許多成功的企業(yè)，

　　其快速成長(zhǎng)或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，

　　但百圓褲業(yè)的成長(zhǎng)路徑更多地

　　依賴它的價(jià)值觀。

　　■文/本刊記者謝文心 發(fā)自太原

　　全球的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)里，隱藏著無(wú)數(shù)的隱形冠軍，它們也許籍籍無(wú)名，但卻時(shí)時(shí)刻刻影響著人們的生活。典型的隱形冠軍是這樣的企業(yè)：一種產(chǎn)品只針對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有非常復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；它們把精力都放在某個(gè)領(lǐng)域，并在這個(gè)領(lǐng)域中做到最好；對(duì)大眾來(lái)說(shuō)，它們知名度不高，但在它所在的領(lǐng)域，它占有的市場(chǎng)份額卻極高。

　　在中國(guó)的諸多“大王”型企業(yè)中，隱形冠軍不可勝數(shù)，相較于其他隱形冠軍，百圓褲業(yè)具有更為鮮明的特征：這個(gè)褲業(yè)大王處在一個(gè)極其時(shí)尚的行業(yè)里，但它從不打廣告，也很少對(duì)外宣傳，可是短短數(shù)年間，它的生意規(guī)模翻了幾百倍；它沒(méi)有自己的工廠，也沒(méi)有采取人海戰(zhàn)術(shù)，卻建立了一個(gè)枝繁葉茂、擁有1400多家專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

　　十多年前，楊建新賣(mài)出第一條褲子時(shí)，根本沒(méi)有想到這個(gè)小生意會(huì)做到這么大。當(dāng)時(shí)的中國(guó)，還沒(méi)有什么叫得響的褲裝品牌，人們對(duì)褲子的價(jià)格只能通過(guò)手感來(lái)判斷。為了爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)，那些身處各地批發(fā)城的商家利用顧客的這種心理，與顧客玩起了貓捉老鼠的心理游戲。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，砍價(jià)成為了一種費(fèi)時(shí)費(fèi)力的博弈。其實(shí)，消費(fèi)者更樂(lè)于當(dāng)一個(gè)傻瓜式的購(gòu)買(mǎi)者，因?yàn)榭硟r(jià)是一場(chǎng)費(fèi)神費(fèi)力的拉鋸戰(zhàn)，這不僅降低了商家的成交率，而且極易與顧客發(fā)生糾紛。

　　楊建新意識(shí)到了這一問(wèn)題，而在全國(guó)火爆流行的十元店給了他靈感，他想，如果將這一做法移植到自己的店鋪里將會(huì)怎樣？于是，百圓褲業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。它第一次讓明碼實(shí)價(jià)以“品牌”的形態(tài)出現(xiàn)在了市場(chǎng)上。盡管這一手法現(xiàn)在已被廣泛應(yīng)用，但在當(dāng)時(shí)，卻是一件新鮮事。楊建新清醒地知道百圓褲業(yè)的顧客群體在哪里，也明白他們有著什么樣的需求，為此他還花了13000元買(mǎi)了一臺(tái)大型繚邊機(jī)，承諾“無(wú)障礙退換貨、終身免費(fèi)繚邊、熨燙”，來(lái)強(qiáng)化顧客心理上的感受。

　　1995年夏天，當(dāng)人們收到楊建新贈(zèng)送的玫瑰時(shí)，他們預(yù)感到了這個(gè)與眾不同的年輕人的生意會(huì)越做越旺。因?yàn)?，這個(gè)出身貧寒的年輕人并沒(méi)有像普通的店主一樣，搖著蒲扇，苦等客人上門(mén)，而是想盡辦法打動(dòng)每一位顧客的心。這些創(chuàng)意十足、心思精巧的營(yíng)銷(xiāo)做法，讓百圓褲業(yè)的生意一飛沖天，一發(fā)不可收拾。直到今天，楊建新認(rèn)為這種生意模式仍具有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗庇^地表達(dá)了“物美價(jià)廉”的理念，打消了顧客對(duì)商家的天生不信賴感，購(gòu)物成為了一件輕松而愉快的體驗(yàn)。

　　百圓褲業(yè)的商業(yè)模式并不特別，說(shuō)起來(lái)，百圓褲業(yè)的獨(dú)門(mén)武器也就是“三板斧”：百元定價(jià)、連鎖經(jīng)營(yíng)、免費(fèi)熨燙繚邊。盡管現(xiàn)在模仿這種做法的人數(shù)不勝數(shù)，可市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是商業(yè)模式的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是一場(chǎng)系統(tǒng)戰(zhàn)，考驗(yàn)的是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力和能力。成就百圓褲業(yè)的絕不僅僅是“三板斧”，還在于它顛覆了既定的游戲規(guī)則，用最樸實(shí)的價(jià)值觀創(chuàng)造了一個(gè)共贏的商業(yè)奇景。

　　“數(shù)字化”生存

　　百圓這十多年來(lái)快速增長(zhǎng)的一個(gè)關(guān)鍵在于其精準(zhǔn)的品牌定位和百元的定價(jià)，楊建新也不諱言這種商業(yè)模式給百圓帶來(lái)了大發(fā)展。事實(shí)上，這個(gè)不起眼的創(chuàng)新解決了一系列營(yíng)銷(xiāo)難題。

　　“數(shù)字化品牌以最終零售價(jià)為自己命名，可以說(shuō)非常有效地解除了顧客的這種不踏實(shí)和警覺(jué)心理，既然能把零售價(jià)作為品牌的名字，價(jià)格的透明與實(shí)在直接和品牌的信譽(yù)捆綁在一起。于是，在這種更徹底的明碼標(biāo)價(jià)下，顧客的不踏實(shí)和警惕自然冰釋?zhuān)灰壮晒Φ念l率自然更高?！毖潣I(yè)觀察者屈清彬認(rèn)為，“數(shù)字化品牌價(jià)格的單一，更利于它迅速、精準(zhǔn)地切入目標(biāo)市場(chǎng)。”而且，“經(jīng)銷(xiāo)商往往為了自己眼前的利益，會(huì)擅自改變廠家的價(jià)格政策，隨便加價(jià)或打折成了他們獲得或保住眼前利益常用的手段，數(shù)字化品牌自身所固有的價(jià)格定位正好一定程度上解決了這個(gè)問(wèn)題，為廠家規(guī)范管理經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售價(jià)格問(wèn)題提供了先天的方便。”

　　為了讓這一模式發(fā)揮更大的威力，百圓褲業(yè)選擇了加盟作為自己的渠道策略。在起初的兩三年，生意火爆的楊建新經(jīng)常會(huì)收到朋友們的加盟請(qǐng)求，后來(lái)他去了趟北京，接觸了連鎖加盟的培訓(xùn)后就著迷上了這個(gè)體系。最開(kāi)始百圓在太原開(kāi)了幾家連鎖店，后來(lái)它的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到山西其他城市，短短三年間就發(fā)展了數(shù)十家店面。在渠道規(guī)模增大的同時(shí)，相對(duì)粗放的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)所造成的困擾讓楊建新始料未及。比如，楊的朋友甚至暗自從楊的進(jìn)貨方購(gòu)進(jìn)褲子，然后低價(jià)拋售。他意識(shí)到?jīng)]有自己的產(chǎn)品，連鎖加盟商的進(jìn)貨渠道就很難管理，1998年他開(kāi)始籌劃自主采購(gòu)布料，并選擇合適的工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。

　　也是在這一年，他開(kāi)始接觸特許經(jīng)營(yíng)。他通過(guò)朋友介紹，在北京參加了剛剛成立不久的中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)組織的一場(chǎng)培訓(xùn)。正是在這場(chǎng)培訓(xùn)上，他意識(shí)到帶領(lǐng)百圓進(jìn)入快車(chē)道的將是特許經(jīng)營(yíng)模式。楊建新堅(jiān)信自己找到了一條發(fā)展快車(chē)道?；氐教?，他對(duì)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)管理進(jìn)行了新的梳理，并制定了中國(guó)褲業(yè)獨(dú)一無(wú)二的工作制度和流程。每一個(gè)員工都可在近尺高的“工作流程”手冊(cè)中找到他所需要的答案。

　　獨(dú)特的商業(yè)模式讓百圓褲業(yè)迅速走向全國(guó)，在百圓的帶動(dòng)下，數(shù)字化品牌已成了褲業(yè)的一道奇景。如果你到河南省駐馬店市的平輿縣新步行街，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整條步行街，20家褲子店占了整個(gè)步行街店鋪數(shù)量的四分之一左右，其中數(shù)字化褲裝品牌占了整個(gè)步行街褲裝銷(xiāo)售店的一半。目前，全國(guó)的褲裝數(shù)字化品牌企業(yè)不低于百家，數(shù)字化品牌將近200個(gè)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的主導(dǎo)者，很難打破固有商業(yè)模式而成為變革者，它們受制于既有的渠道模式和既得的市場(chǎng)利益，如果百圓褲業(yè)不能和這些良莠不齊的品牌形成區(qū)隔，那么就會(huì)陷入被動(dòng)的局面。在200多個(gè)類(lèi)似品牌的包圍下，百圓褲業(yè)該如何差異化競(jìng)爭(zhēng)？

　　楊建新并不擔(dān)心同類(lèi)數(shù)字化品牌的威脅，因?yàn)檫@些品牌終端價(jià)位過(guò)低，一旦開(kāi)店增加、原材料漲價(jià)，這些品牌為了維護(hù)原有的利潤(rùn)水平，要么偷工減料，壓低成本，要么減小自己及經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間。這兩種選擇都將產(chǎn)生同一惡果：離品牌之路越來(lái)越遠(yuǎn)。百元的定價(jià)能讓百圓有一定的利潤(rùn)空間，又不至于使品牌低檔化。事實(shí)上，由于利潤(rùn)太低，不少數(shù)字化品牌廠商無(wú)力支持加盟商事業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，致使加盟店虧損經(jīng)營(yíng)。這一現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)并不在少數(shù)，但在百圓褲業(yè)的加盟體系里很少存在。

　　“我們的宗旨是，絕不能讓加盟商賺不到錢(qián)。如果一個(gè)加盟商關(guān)門(mén)，其他的加盟商還敢加盟嗎？所以，在開(kāi)始的時(shí)候，公司有可能賺不到錢(qián)，但是絕不能讓加盟商賺不到錢(qián)，要在各種政策上支持加盟商?！睏罱ㄐ抡f(shuō)。為了讓加盟商獲取更多利潤(rùn)，進(jìn)一步吸引消費(fèi)者，百圓褲業(yè)將過(guò)去的免費(fèi)熨燙、繚邊服務(wù)進(jìn)行了延伸，承諾消費(fèi)者無(wú)論從哪里購(gòu)買(mǎi)的褲子，百圓褲業(yè)都免費(fèi)進(jìn)行熨燙、繚邊。如今，一些專(zhuān)賣(mài)店還增加了免費(fèi)干濕洗的服務(wù)，一些店增加了免費(fèi)織補(bǔ)的服務(wù)，有的店甚至成為了社區(qū)的服務(wù)中心，免費(fèi)代辦收發(fā)信件、煤氣刷卡、自行車(chē)打氣、收發(fā)報(bào)紙等。這一以服務(wù)贏顧客的做法已成為了百圓與同類(lèi)品牌進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)，也是提升單店銷(xiāo)售額的一個(gè)重要路徑。

　　從一開(kāi)始，楊建新考慮更多的是如何讓加盟商賺錢(qián)，如何快速擴(kuò)張規(guī)模。對(duì)于加盟費(fèi)，楊建新并沒(méi)有將之視為一個(gè)重要的利潤(rùn)來(lái)源。百圓的價(jià)格注定了這是一個(gè)以量取勝的生意，因此，對(duì)楊建新來(lái)說(shuō)，讓每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的出貨量增加比什么都重要。因?yàn)橐患覍?zhuān)賣(mài)店的開(kāi)業(yè)成本至少十萬(wàn)以上，如果不想方設(shè)法讓加盟商提高出貨量，各種成本壓力會(huì)讓這些小投資人喘不過(guò)氣來(lái)。一旦產(chǎn)生虧損，蝴蝶效應(yīng)就會(huì)在加盟商系統(tǒng)里顯現(xiàn)，這會(huì)對(duì)企業(yè)的信譽(yù)產(chǎn)生傷害。

　　“我們?cè)诿織l褲子中所獲得的利潤(rùn)是有限的，因此，只有將規(guī)模做起來(lái)，才能將成本降下來(lái)。”這么多年來(lái)，楊建新一直為擴(kuò)大規(guī)模而努力。公司總部的旗艦專(zhuān)賣(mài)店專(zhuān)門(mén)配置了一個(gè)電子顯示屏，每增加一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，顯示屏上的數(shù)字就會(huì)變化一次，如今，這一數(shù)字超過(guò)了1400家，這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，即便在整個(gè)服裝行業(yè)，也只有少數(shù)幾家企業(yè)達(dá)到這一水平。

　　品牌再造

　　雖然精準(zhǔn)的品牌定位和定價(jià)策略，是百圓褲業(yè)的兩大撒手锏，但時(shí)過(guò)境遷，時(shí)尚的年輕人更關(guān)心品牌的意念是否引起自己的共鳴。當(dāng)九牧王、虎都等品牌因?yàn)閺V告效應(yīng)而被消費(fèi)者津津樂(lè)道時(shí)，而百圓褲業(yè)選擇了當(dāng)一個(gè)沉默的“褲子大王”?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不同往日，多年來(lái)，楊建新將主要精力花在了產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上，并沒(méi)有對(duì)品牌進(jìn)行大規(guī)模宣傳，以至于產(chǎn)生了一個(gè)不大不小的尷尬：一方面它在褲裝行業(yè)聲名斐然，另一方面它卻不為大眾所熟知。

　　楊建新很清楚，百圓褲業(yè)不能動(dòng)搖快速崛起的根基，但現(xiàn)在已進(jìn)入品牌時(shí)代，如果百圓的定位仍停留在數(shù)字層面，它對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力將大大減弱，而且會(huì)將它局限在一個(gè)狹窄的市場(chǎng)區(qū)間里。如今，楊建新越發(fā)意識(shí)到了品牌的重要性。然而，邁出這一步是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的一件事。

　　“百元的定價(jià)已經(jīng)讓百圓消費(fèi)者心目中形成了既定的認(rèn)知，如果價(jià)格超過(guò)百元，或者打破以往的定價(jià)模式，都會(huì)對(duì)消費(fèi)者對(duì)百圓品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混淆。這對(duì)百圓來(lái)說(shuō)是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。”一位褲業(yè)觀察者分析說(shuō)，“最好的辦法，是將百圓的品牌定位進(jìn)行升級(jí)，打破數(shù)字化品牌的局限?！痹谶^(guò)去的幾年里，楊建新一直在破解百圓兩個(gè)字給品牌帶來(lái)的困擾。他小心翼翼地評(píng)估變革的影響，在最低風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，他賦予了百圓更多的人文關(guān)懷，將百圓的品牌內(nèi)涵進(jìn)行深度延伸。這一做法旨在打破消費(fèi)者心目中百圓即“100元一條褲子”的固有思維，以期在心理價(jià)值上獲得更多消費(fèi)者的共鳴，從而拔高百圓的品牌形象，為百圓進(jìn)入更高一級(jí)的市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。

　　看起來(lái)，重新定義品牌內(nèi)涵并不難，但事實(shí)上，這意味著一次龐大而繁復(fù)的變臉運(yùn)動(dòng)?！皬拈_(kāi)始到現(xiàn)在，我們對(duì)專(zhuān)賣(mài)店店面形象進(jìn)行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升級(jí)。”百圓褲業(yè)品牌中心總監(jiān)郝焱認(rèn)為，“現(xiàn)在的百圓給人的感覺(jué)更加時(shí)尚、精致，有了更深的品牌內(nèi)涵，同時(shí)也給每一位進(jìn)店的顧客帶來(lái)更多的消費(fèi)體驗(yàn)與新穎的感受，傳達(dá)了一種生活態(tài)度，讓褲子活了起來(lái)?！北M管每一次變臉意味著一筆龐大的支出，但對(duì)百圓褲業(yè)來(lái)說(shuō)，唯其如此，才能贏得未來(lái)。

　　從某種程度來(lái)說(shuō)，品牌再造工程不光是戰(zhàn)術(shù)行為，更是一個(gè)戰(zhàn)略行為，整個(gè)系統(tǒng)都要為之改變，其中，產(chǎn)品升級(jí)是一個(gè)影響全局的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在某種程度上，打破多年來(lái)堅(jiān)持的百元定價(jià)規(guī)則是百圓不得不做出的決定?！皬哪壳暗某杀窘Y(jié)構(gòu)上看，受到以往定價(jià)策略的制約，無(wú)論是百圓自己還是加盟店，利潤(rùn)都有限。要改變這種局面，就必須推出更高價(jià)格的產(chǎn)品，這對(duì)廠商雙方來(lái)說(shuō)都是現(xiàn)實(shí)的選擇?！币勒諏?zhuān)家的觀點(diǎn)，百圓要走出微利困局，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，只要成功消解數(shù)字化品牌的后遺癥，推出更高端的產(chǎn)品就不會(huì)對(duì)既有的市場(chǎng)產(chǎn)生動(dòng)蕩性影響。如今，百圓的升級(jí)獲得了成功，也成為褲裝品牌升級(jí)的經(jīng)典案例。

　　在全面革新品牌之后，楊建新隨即推出了“天帛”系列產(chǎn)品，它被視為百圓的升級(jí)版。這個(gè)系列產(chǎn)品被視為戰(zhàn)略產(chǎn)品，不僅運(yùn)用了當(dāng)前最新研發(fā)的面料，而且添加了更多的工藝設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，在延續(xù)過(guò)去獨(dú)特的定價(jià)方式基礎(chǔ)上，天帛系列產(chǎn)品在定價(jià)上策略進(jìn)行了適度創(chuàng)新，價(jià)格定在150元、200元、300元這幾個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的點(diǎn)上。它不僅為百圓褲業(yè)提供新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而且給了消費(fèi)者更多的購(gòu)物選擇。為了將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，天帛產(chǎn)品最開(kāi)始只在部分專(zhuān)賣(mài)店里試賣(mài)，顧客的熱烈反應(yīng)超出了預(yù)期。而伴隨著天帛上市同時(shí)進(jìn)行的，是百圓由內(nèi)及外的一場(chǎng)品牌的升級(jí)風(fēng)暴，這場(chǎng)風(fēng)暴遍及了百圓體系的每一個(gè)方面，為把百圓推向新的起點(diǎn)起到了極其重要的作用。如今，這個(gè)被寄予厚望的產(chǎn)品在90%以上的專(zhuān)賣(mài)店里熱賣(mài)著。“百圓褲業(yè)很少做宣傳，憑借產(chǎn)品品質(zhì)的口碑效應(yīng)發(fā)展了1400多家專(zhuān)賣(mài)店。”在郝焱看來(lái)，這種“功夫在詩(shī)內(nèi)”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張期的必要之舉。天帛的銷(xiāo)量盡管已超預(yù)期，但消費(fèi)者對(duì)天帛品牌的反饋不得不重新審視品牌宣傳策略。

　　“相對(duì)于百圓的顧客群，購(gòu)買(mǎi)天帛褲子的消費(fèi)者除了看產(chǎn)品品質(zhì)外，也非常關(guān)注品牌。在大多數(shù)消費(fèi)者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒(méi)有名氣是可以畫(huà)上等號(hào)的。為了讓天帛與百圓產(chǎn)生區(qū)隔，提升品牌形象，也許我們應(yīng)該改變一下廣告策略。”郝焱說(shuō)?！敖衲?，我們計(jì)劃在央視上打廣告，全面打開(kāi)品牌知名度。”

　　長(zhǎng)期以來(lái)，楊建新以謹(jǐn)慎和穩(wěn)健來(lái)對(duì)待品牌這件事，如今晉商骨子里的冒險(xiǎn)精神已經(jīng)迸發(fā)，他將百圓褲業(yè)帶向何處？他的管理實(shí)驗(yàn)?zāi)芊褡尠賵A褲業(yè)成為一個(gè)卓越的常青公司？

　　虛擬經(jīng)營(yíng)

　　位于太原CBD區(qū)的建設(shè)南路，矗立著一棟16層的嶄新辦公樓，樓頂上，盛飾集團(tuán)的紅色標(biāo)識(shí)格外顯眼。這里曾是太原飲料廠的舊地，后被楊建新買(mǎi)下建成一棟氣派的辦公樓，而原來(lái)的飲料廠車(chē)間被改造成一個(gè)巨大的倉(cāng)庫(kù)?！百u(mài)褲子賣(mài)出了一棟辦公樓”，楊建新的故事在太原廣為流傳，盡管每年他都能賣(mài)掉數(shù)億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠。

　　直到現(xiàn)在，百圓褲業(yè)仍舊沒(méi)有自己的工廠，它的“生產(chǎn)車(chē)間”分散在全國(guó)各地的供應(yīng)商里。帶領(lǐng)加盟商參觀氣勢(shì)恢弘的工廠，有時(shí)是增強(qiáng)加盟商信心的最好背書(shū)，沒(méi)有壯觀的生產(chǎn)車(chē)間可供炫耀，在產(chǎn)品選擇多元化的時(shí)代，它靠什么來(lái)吸引加盟商們挑剔的目光？百圓褲業(yè)要獲得加盟商的認(rèn)可，必須做得更多。對(duì)于走傳統(tǒng)渠道的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種做法對(duì)管理能力是一個(gè)極限挑戰(zhàn)。

　　為了襯托“無(wú)工廠”模式的優(yōu)越，人們通常會(huì)拿擁有許多重資產(chǎn)的雅戈?duì)柈?dāng)作反面例子。事實(shí)上，雅戈?duì)枌⒄瞎?yīng)鏈掌控在自己手中，使它在產(chǎn)品品質(zhì)管理、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都明白，在制造資源并不匱乏的中國(guó)，供應(yīng)鏈里隱藏著極為豐厚的油水，但所涉及的管理問(wèn)題并非靠一套系統(tǒng)軟件就能完成的。供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在大量的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命影響。PPG、ITAT之所以出現(xiàn)資金鏈危機(jī)，在于它們過(guò)于重視了品牌和商業(yè)模式的力量，而忽視了管理中的風(fēng)險(xiǎn)。顧頭不顧腚，重品牌、輕管理已成為了大多數(shù)輕公司的一種通病。

　　楊建新選擇無(wú)工廠模式最初多少有點(diǎn)無(wú)奈，資金的短缺讓他無(wú)法挪出錢(qián)來(lái)開(kāi)辦一家制衣工廠，但現(xiàn)在，無(wú)工廠模式反而使他在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中有了更大的騰挪空間。

　　十多年前的百圓只不過(guò)是解放路的一家褲子商店，楊建新雖然以賣(mài)褲子起家，但對(duì)于成衣制造，他是一個(gè)門(mén)外漢。以當(dāng)時(shí)的資金條件和資源優(yōu)勢(shì)來(lái)看，將制造外包給供應(yīng)商幾乎是他唯一的選擇。

　　長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)的人有著共同的思維邏輯，和美特斯邦威總裁周成建一樣，楊建新十年前滿腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動(dòng)市場(chǎng)。那時(shí)的，他也許沒(méi)有想到高深的“微笑曲線”—一條微笑嘴形的曲線兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售兩端，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。對(duì)當(dāng)時(shí)急需發(fā)展資金的楊建新來(lái)說(shuō)，投資工廠顯然是一個(gè)下下選，因?yàn)樵诋a(chǎn)能過(guò)剩的江浙、珠三角一帶，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不選擇這種方式，現(xiàn)在的百圓褲業(yè)很難突破規(guī)模發(fā)展瓶頸，要知道一家大型制衣廠的投資成本至少要幾千萬(wàn)元，顧此失彼，如果投資工廠，那么他在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上必然滯后于人。

　　生產(chǎn)外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等關(guān)鍵性事務(wù)上，但它的管理難度也是顯而易見(jiàn)的。供應(yīng)商的管理是一門(mén)大學(xué)問(wèn)，如果在品質(zhì)管理和生產(chǎn)計(jì)劃上有所偏差，就會(huì)對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生致命影響。PPG的品牌聲譽(yù)受損，就是因?yàn)橐慌a(chǎn)品的品質(zhì)不過(guò)關(guān)而引起的。相對(duì)于品管，由于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)更大。許多時(shí)候，往往預(yù)計(jì)會(huì)暢銷(xiāo)的褲型到了市場(chǎng)上成了滯銷(xiāo)貨，而一些冷門(mén)褲型卻有時(shí)會(huì)出乎意料地大賣(mài)。由于供應(yīng)商分散在全國(guó)各地，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生無(wú)疑將會(huì)困擾企業(yè)的發(fā)展。百圓褲業(yè)如何解決這一矛盾呢？

　　為使生產(chǎn)更具可預(yù)測(cè)性，百圓褲業(yè)根據(jù)加盟商的年度需求解決一年內(nèi)的大部分生產(chǎn)計(jì)劃，總部會(huì)根據(jù)需求提前幾個(gè)月進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，而對(duì)一些新款褲裝，則可通過(guò)訂貨系統(tǒng)直接訂貨，不過(guò)拿到貨恐怕得兩個(gè)月以后了，因?yàn)榈妙A(yù)留總部商品企劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)間。這樣一來(lái)，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產(chǎn)計(jì)劃，而新品的現(xiàn)貨模式則可根據(jù)市場(chǎng)需求靈活調(diào)配。這種做法能使生產(chǎn)計(jì)劃更加準(zhǔn)確，使庫(kù)存損耗降到最低。

　　為了讓保證整個(gè)供應(yīng)鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，百圓褲業(yè)的采購(gòu)部門(mén)與面料供應(yīng)商、成衣供應(yīng)商保持著緊密聯(lián)系。當(dāng)庫(kù)存不足時(shí)，采購(gòu)部門(mén)會(huì)在第一時(shí)間經(jīng)過(guò)精確計(jì)算布料后，同布料供應(yīng)商和成衣制造商進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通。與時(shí)裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風(fēng)格具有內(nèi)在的延續(xù)性，這一特點(diǎn)讓百圓褲業(yè)在供應(yīng)鏈管理上比其他時(shí)裝企業(yè)輕松得多。

　　為讓供應(yīng)鏈的管理更簡(jiǎn)單、有效，百圓褲業(yè)并沒(méi)有像美特斯邦威那樣，在全國(guó)大量尋找供應(yīng)商，楊建新將核心供應(yīng)商控制在五家。在楊建新看來(lái)，供應(yīng)商太多會(huì)讓管理更加復(fù)雜，而且不利于議價(jià)談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時(shí)間。單一品類(lèi)的特性使百圓的供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單了許多，這讓它有更多的時(shí)間和精力用在產(chǎn)品預(yù)測(cè)與設(shè)計(jì)上。

　　從一開(kāi)始，楊建新就已觸摸到虛擬經(jīng)營(yíng)的真諦，他將主要精力花在了品牌運(yùn)作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)物流、市場(chǎng)拓展、銷(xiāo)售服務(wù)、信息管理等全供應(yīng)鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)渠道資源上。讓百圓褲業(yè)看起更輕盈?！拔磥?lái)的虛擬經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。百圓并不是一家簡(jiǎn)單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個(gè)專(zhuān)注于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)?！?郝焱說(shuō)。如今，花了多年心血精心打造的連鎖經(jīng)營(yíng)、集中管理、適時(shí)反映的供應(yīng)鏈資源整合平臺(tái)讓百圓褲業(yè)更加強(qiáng)大，這已成為了百圓核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　百圓褲業(yè)的渠道模式與耐克、美特斯邦威似乎沒(méi)有區(qū)別，都是通過(guò)生產(chǎn)外包、渠道外包來(lái)發(fā)展自己的事業(yè)。作為這一模式的先導(dǎo)者，百圓褲業(yè)花了大量的精力用在產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造上，而另一方面，它用分散在全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)來(lái)采集消費(fèi)者具體而微的需求。百圓褲業(yè)在短短數(shù)年間便發(fā)展了1400多家專(zhuān)賣(mài)店，無(wú)不得益于楊建新當(dāng)初的選擇。基于現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢(shì)和對(duì)未來(lái)前景的美好預(yù)期，楊建新在公司內(nèi)部制定了一個(gè)“雙萬(wàn)計(jì)劃”，按照他的設(shè)想，百圓褲業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店發(fā)展到一萬(wàn)家、每家專(zhuān)賣(mài)店一年能賣(mài)掉一萬(wàn)條褲子指日可待。

　　理想國(guó)

　　當(dāng)我們走近百圓褲業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)年輕企業(yè)一直在奉行一種不可思議的價(jià)值體系。例如，它的辦公室任何一個(gè)角落都是禁煙區(qū)，無(wú)論是誰(shuí)觸犯了它，都要接受巨額罰款。在它的辦公前臺(tái)右側(cè)是一個(gè)自選超市，那里沒(méi)有營(yíng)業(yè)員，在這里購(gòu)物的人全憑自覺(jué)買(mǎi)單。這源自于楊建新的理想國(guó)實(shí)驗(yàn)。百圓褲業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下已開(kāi)了1400多家了，這在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的褲裝行業(yè)算是數(shù)一數(shù)二的成績(jī)，可他更樂(lè)意享受做家長(zhǎng)時(shí)的那種成就感。楊建新是一個(gè)充滿理想主義精神的企業(yè)家，在這個(gè)理想國(guó)里，他的烏托邦精神和理念得以實(shí)現(xiàn)。每隔一段時(shí)間，他都會(huì)去分析自選超市里遺失物品的數(shù)量、金額，從而得出一些有趣的管理學(xué)結(jié)論。有時(shí)，他也會(huì)看看幾個(gè)月來(lái)吸煙罰款的曲線圖，以檢驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力到底如何。

　　這14年來(lái)，楊建新一直在設(shè)計(jì)百圓背后的商業(yè)價(jià)值體系。他認(rèn)為一家企業(yè)的最終目的并不一定是為了賺錢(qián)，在其心目中，企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì)，一個(gè)生態(tài)圈，它必須有一些普世的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)這里面的每一個(gè)個(gè)體?？此撇缓铣＠淼囊?guī)則下，隱藏著楊建新對(duì)管理創(chuàng)新的野心，規(guī)則之內(nèi)，是一個(gè)個(gè)關(guān)于管理的故事與寓言。在他一手創(chuàng)辦的企業(yè)里，求解管理的真諦，釋放人性的力量，成為了他樂(lè)此不疲、行而不倦的事。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)習(xí)慣了野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)，骨子里的狼性和對(duì)高利潤(rùn)的盲目崇拜讓不少企業(yè)沾染了原罪，當(dāng)走近百圓褲業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這家奉行陽(yáng)光文化的公司自始至終洋溢著一種向上的力量。很難說(shuō)這不是楊建新刻意營(yíng)造的一種氛圍，但至少看出他對(duì)企業(yè)的用心與用情。我們接觸了許多成功的企業(yè)，它們的快速成長(zhǎng)或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，但百圓的成長(zhǎng)路徑更多地依賴它的價(jià)值觀。

　　楊建新認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最大的秘密不在于商業(yè)模式，甚至不在于產(chǎn)品本身，而是在于企業(yè)的價(jià)值觀。從某種角度看，品牌是企業(yè)價(jià)值觀在產(chǎn)品上的映射，在產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、生產(chǎn)成本日漸透明化的今天，品牌之間的最大差異不在于產(chǎn)品，而在于企業(yè)給消費(fèi)者、利益相關(guān)者、公眾的感受。楊建新清醒地知道讓一條平凡的褲子擁有讓人著迷的氣質(zhì)的關(guān)鍵在于他手中的“魔法棒”。點(diǎn)石成金，運(yùn)乎于心，楊建新的視野與理想決定百圓到底能走多遠(yuǎn)。

　　盡管十多年前初涉商海的楊建新為了不斷虧損的雜貨鋪而發(fā)愁，但他從未忘記商業(yè)的本質(zhì)，直到后來(lái)成為業(yè)界聞名的褲業(yè)大王，這些共贏的理念仍被堅(jiān)守。楊建新計(jì)劃在百圓褲業(yè)上市后，拿出相當(dāng)一部分股權(quán)來(lái)激勵(lì)這群優(yōu)秀的加盟商團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗J(rèn)定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長(zhǎng)期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車(chē)輪才有了更強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。現(xiàn)在，許多加盟商成為了楊建新的忠實(shí)擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)，百圓褲業(yè)已成為一個(gè)由信仰支撐的龐大體系，一個(gè)富有凝聚力的褲裝理想國(guó)。