卓越CEO王漢華

　　如今身為職業(yè)經(jīng)理人的王漢華，曾在蓋洛普咨詢?nèi)畏治鰩煟又悄ν辛_拉亞太區(qū)副總裁，然后在亞馬遜收購卓越，陳年等一撥高管團隊離開的關(guān)鍵時刻，空降卓越任CEO。

　　在卓越“亞馬遜化”的過程中，執(zhí)行應該是最重要的，王漢華或許是最合適的職業(yè)經(jīng)理人。不過誠如他的員工所說：“他從外企過來，如果沒有要到足夠的權(quán)限，他也扛不住，互聯(lián)網(wǎng)的水不是那么好趟的。”所以在此“亞馬遜化”的過程中，便有了他要遵循的，和要堅持的。

　　《21世紀》：您是2005年初任職卓越的，當時亞馬遜對卓越的定位和對中國市場的戰(zhàn)略思考是怎樣的？

　　王漢華：有兩點實際上在收購之后，亞馬遜已經(jīng)決定要改的，第一是整個公司的定位，要從“小而精”到“大而精”。

　　第二就是對消費者體驗的關(guān)注。為什么我們還是使用卓越這個名字，沒有用亞馬遜，就是覺得亞馬遜在消費者那確實代表著一個標準，就是客戶體驗的標準。如果說客戶體驗沒有根本的變化，要換一個新的品牌，對消費者還是對企業(yè)自身都沒有實在的好處。

　　《21世紀》：在消費者體驗方面，當時亞馬遜有什么經(jīng)驗和機制移植到中國來？這種移植的節(jié)奏當時又是怎樣把握的？

　　王漢華：當時其實有很多問題需要解決，與其說解決那些個例，還不如解決消費者根本關(guān)心的東西。消費者真正關(guān)心的，包括選品的豐富性，價格的優(yōu)勢，和送貨的速度，我們都是做這三件事情。我記得我接手的時候，卓越亞馬遜可供采購的產(chǎn)品是五萬種，而今天我們有130萬種，產(chǎn)品門類也從6種擴展到22種。

　　這三方面都重要，但是全球解決的方式不一樣，比如說我們送貨的時間我們要考慮到在中國的一個具體情況，所以我們設(shè)置自己的隊伍，這是亞馬遜在其他任何國家都沒有的。

　　《21世紀》：亞馬遜已經(jīng)從單一的B2C電子商務(wù)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)平臺。這種變化會在卓越發(fā)生嗎？在亞馬遜管理層來看，未來哪一種模式更有潛力？

　　王漢華：今后是很難說。亞馬遜這幾年的發(fā)展，是做電子商務(wù)做到最極致的時候，就會創(chuàng)造價值。譬如亞馬遜在美國推出的一個服務(wù)，在中國沒有，我們叫FBA（fulfillment by amazon）。

　　亞馬遜現(xiàn)在變成除了沃爾瑪外供應鏈管理最好的公司，做到極致，就有了附加值。

　　還有，電子商務(wù)不是靠一家獨大，而是很多家一塊才能把整個電子商務(wù)做起來，因為整個電子商務(wù)占全國零售份額非常小，在中國不超過2%，在韓國約7%，整個電子商務(wù)要想做到全部零售份額的20-50%，靠一家是不行的。

　　商家和平臺在亞馬遜看來，真的可以兼容。我把我的平臺開放，讓其他的商家也來加入，當然當初內(nèi)部爭論也是非常大的，但是如果管理得好是可以的。譬如亞馬遜現(xiàn)在是1700萬種商品，如果不引入三方平臺，絕對達不到這個數(shù)量級。這個邏輯是這樣的，不要從自己的角度來看，而是真正從消費者角度來看，他們需要什么，然后思考哪一種途徑去滿足他的需求。

　　《21世紀》：亞馬遜如今已非常龐大，而卓越相對體量較小，這樣子很可能意味著一方比較強勢。但中國有很多特殊情況，你如何讓美國老板了解中國情況？

　　王漢華：其實標準非常簡單，關(guān)鍵是針對問題。比如庫存管理，消費者希望什么時候送達，這是我的衡量的標準，而不是用中國系統(tǒng)還是用美國系統(tǒng)。所以歸根結(jié)底還是看消費者體驗和需求。到底什么東西堅持中國的，什么東西堅持美國的，這個問題本身是一個假命題。