假如你是一個風(fēng)險投資人，你應(yīng)該不會愿意投資一個這樣的企業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一、資產(chǎn)偏重。而假如你是一個價值投資者，你一定會對這樣的一個企業(yè)感興趣：經(jīng)營年限超過30年，管理層經(jīng)驗豐富；主營業(yè)務(wù)十幾年都保持市場第一的位置，規(guī)模世界前三；技術(shù)和設(shè)計能力領(lǐng)先，業(yè)務(wù)具有較好的成長性和盈利性。

　　當這些條件重合在同一家公司身上的時候，也許每個掙扎在中國制造典型焦慮中的企業(yè)都會希望知道：它是如何做到這一切的？

　　波司登從創(chuàng)業(yè)開始，就一直心懷“世界品牌”的理想，而且正在一步步貼近這個當初看來遙不可及的目標。在這個過程中，它做出的每一次重要的戰(zhàn)略選擇，都帶有一種很難描述的“拙”的風(fēng)格：波司登總是挑選那些艱難的、滯重的、見效緩慢的路徑，它們是如此痛苦，以至于人人皆知它是正確的，卻始終乏人問津。

　　在波司登和它的領(lǐng)導(dǎo)者高德康看來，在服裝這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里，“如何才能成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事：只要按照行業(yè)常識堅持前進便會不斷接近目標。只是那些總想著抄近道的聰明人，為自己制造了一個個歧途和陷阱。

　　告別舒適區(qū)

　　其實今天中國制造的危機，不過是一個“早已發(fā)生的未來”。造成很多中國制造企業(yè)們陷入品牌溢價低、利潤被層層盤剝困境的，既有歷史的重負，亦是大多數(shù)公司自己選擇的結(jié)果。當OEM的訂單源源不斷地涌來時，企業(yè)是否舍得遠離這賺錢簡單容易的舒適區(qū)，踏上自建品牌的艱難成長之路？這是大多數(shù)現(xiàn)在仍掙扎在利潤的基本線上的公司，與一個牢牢地把握了自己將來的公司之間的區(qū)別。

　　1976年自江蘇省常熟市白茆鄉(xiāng)山?jīng)艽?1人7臺縫紉機起家的波司登，算是中國最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，在改革開放初期，山?jīng)艽宸b廠為上海天工服裝廠代工生產(chǎn)羽絨服。那是中國羽絨服銷售最輝煌的時代，即使在上海也要憑票排隊才能買到一件。產(chǎn)品搶手不愁銷路，這曾是大多數(shù)經(jīng)歷過改革開放初期市場需求井噴時代的企業(yè)最美好的回憶。

　　然而，當時同樣享受市場紅利的波司登集團創(chuàng)始人高德康卻提出：“要視質(zhì)量為企業(yè)立身之本，當質(zhì)量與生產(chǎn)成本產(chǎn)生矛盾時，寧肯增加成本，絕不降低質(zhì)量”。在當時市場嚴重供不應(yīng)求的狀況下，這種質(zhì)量觀念的“商業(yè)價值”確實會讓人存疑，然而“社會效果”卻十分顯著：山?jīng)芊b廠和天工羽絨服制品廠之間出現(xiàn)了一種奇特的“倒掛”，各地的代理商首先是到山?jīng)軓S來要貨，供不應(yīng)求時才轉(zhuǎn)到主廠。

[page]

　　雖然高質(zhì)量的產(chǎn)品并沒有為波司登帶來更多收入，但是這一現(xiàn)象卻顯示了緊缺時代的品牌價值。無論產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)中顯示供給如何不足、需求如何過剩，消費者仍然會優(yōu)先選擇產(chǎn)品品質(zhì)一貫表現(xiàn)更好的那家公司。

　　這也給了高德康底氣。在山?jīng)艽宸b廠的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭正旺時，已經(jīng)成為了上世紀90年代第一批千萬富翁的高德康做出了一個大膽的決定，徹底地與之前貼牌代工的上海天工服裝廠脫鉤，結(jié)束了貼牌加工的歷史，全力以赴地推廣自己的品牌——波司登。

　　如果當年高德康的工廠一直心滿意足地為源源不斷的訂單忙碌，今天不可能出現(xiàn)行業(yè)第一的品牌“波司登”。在服裝產(chǎn)業(yè)，很多經(jīng)歷過代工時代的企業(yè)，一直將代工業(yè)務(wù)作為毋庸置疑的生存工具，這些企業(yè)其中不少或已經(jīng)消失在激烈的市場競爭中成為歷史，也有一些或是今天仍掙扎在服裝業(yè)價值鏈的底層，幾乎被全球經(jīng)濟危機推到了絕望的邊緣。

　　波司登之所以沒有坐等到轉(zhuǎn)身為時已晚才開始轉(zhuǎn)型打造自己的品牌，是因為它從一開始便抱著“學(xué)徒”心態(tài)在承接代工業(yè)務(wù)，將之作為一個必要的學(xué)習(xí)過程，等待羽翼豐滿就要獨立開創(chuàng)自己的事業(yè)。

　　“揮霍”于創(chuàng)新

　　其實，同行們的謹慎也不無道理。畢竟，甩開了貼牌的拐杖后，企業(yè)需要在陌生的環(huán)境里打拼，能力上的不足一下子全都暴露了出來，波司登因此遭遇了歷史上第一次也是最大的一次危機。

　　1994年，剛剛開始獨立運作品牌的波司登，就由于產(chǎn)品滯銷，在倉庫里積壓了價值2000萬元的羽絨服。這對于還處于起步階段的波司登，可能是致命的打擊。最后，幸虧北京王府井百貨大樓進行夏季大甩賣活動，才一下子幫助波司登將存貨銷售一空，解決了燃眉之急。

　　這次教訓(xùn)對于波司登來說，其實是一筆寶貴的財富。1994年的失敗成為了波司登重要的轉(zhuǎn)折點。在認真地反思了內(nèi)部問題后，波司登對羽絨服進行了大膽革新，將含絨量從過去的50%-60%提高到90%，在衣服更輕薄的同時提高了保暖性和美觀度。就這樣，波司登從1995年開始，一下子躍升為行業(yè)銷售冠軍。

[page]

　　更重要的是，波司登開始意識到獨立運作一個品牌所必備的能力，而對于運營一個防寒服品牌來說，設(shè)計和創(chuàng)新的能力就是其中之一。作為全球產(chǎn)業(yè)鏈上的后來者，中國服裝企業(yè)在設(shè)計能力不足、流行趨勢永遠掌握在全球的時尚巨頭手中的情況下，中國企業(yè)只能亦步亦趨地緊跟其后。而規(guī)模偏小、利潤微薄的中國服裝企業(yè)更是很少在面料等技術(shù)上投入研發(fā)，更多都安于低技術(shù)含量的現(xiàn)狀。

　　波司登卻打破了這些“不可能”的魔咒。它不但扭轉(zhuǎn)了后來者的技術(shù)劣勢，更轉(zhuǎn)變了中國服裝企業(yè)的“抄版”和“代工”的角色，已經(jīng)連續(xù)13年成為唯一一家代表中國防寒服向世界發(fā)布流行趨勢的公司。這是因為從1996年開始，也就是波司登剛剛成為行業(yè)銷售冠軍的第二年，它就開始堅持每年將銷售額的3%-7%投入到設(shè)計和研發(fā)中，這個比例幾乎可以比肩高科技行業(yè)的研發(fā)投入，而中國服裝行業(yè)平均水準只有0.16%、整個紡織行業(yè)僅達0.3%。

　　在創(chuàng)新上的“揮霍”給波司登帶來了顯而易見的商業(yè)收益：面料創(chuàng)新已經(jīng)成為波司登產(chǎn)品的市場吸引力之一。日益挑剔的消費者對羽絨服裝的要求，除了傳統(tǒng)的保暖、透氣和防鉆絨，還期望能夠耐臟、易保養(yǎng)。通過與杜邦、中國科學(xué)院等機構(gòu)合作，波司登推出了應(yīng)用納米技術(shù)，具有拒水、拒油、拒污和自潔功能的羽絨服。

　　而另一方面，設(shè)計也成為波司登創(chuàng)造市場增長的支撐點。由于注重在設(shè)計人才和經(jīng)驗上的積累，現(xiàn)在波司登的設(shè)計師已經(jīng)能夠熟練地駕馭羽絨這種特殊材質(zhì)，設(shè)計出美感與實用性并重的產(chǎn)品，波司登每年能夠推出高達400種新款的羽絨服。

　　作為中國制造的代表行業(yè)之一，服裝產(chǎn)業(yè)最深刻地體會著當下中國制造的迷茫與痛楚，很多企業(yè)早早開始了自我救贖，開展多元化業(yè)務(wù)，努力掙脫服裝業(yè)低利潤和增長緩慢的束縛。在它們?yōu)闆]有核心技術(shù)和核心能力而焦慮的時候，專注于服裝這樣傳統(tǒng)行業(yè)的波司登卻能打破這個后來者的宿命，不過是因為它在研發(fā)和設(shè)計上已經(jīng)堅持數(shù)十年進行高投入。這個簡單而無法取巧的門檻，在羽絨服行業(yè)卻沒有多少公司能正面跨過。

　　“輕”產(chǎn)業(yè)的“重”優(yōu)勢

　　在很多行業(yè)中，都或明或暗地存在著一種對中國消費者的成見，即認為比起歐美日本的消費者，中國消費者比較缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量的辨識能力，或者即使能辨認品質(zhì)優(yōu)劣，也敵不過“低價”這個殺手锏。所以，管理和品質(zhì)管控能力欠缺的企業(yè)一旦遇到成本壓力，質(zhì)量常常被視為成本的負擔(dān)，成為首先削減的對象。

　　幸運的是，與大多數(shù)服裝品類所不同，羽絨服的功能性更加重要，消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量差異較為敏感。這也是為什么在羽絨服行業(yè)中，也曾經(jīng)出現(xiàn)過在產(chǎn)品賣點上各顯神通的競爭者，但是在品質(zhì)上精益求精的波司登，卻差不多占據(jù)了國內(nèi)市場的半壁江山。

　　要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，其實并不需要什么訣竅，最根本的辦法就是牢牢地掌控住生產(chǎn)線的管理，然而堅持這點并不容易。

[page]

　　服裝行業(yè)是典型的勞動力密集型行業(yè)，資產(chǎn)比例偏重一直被不少熱衷資本運作的企業(yè)視為負擔(dān)。其實早在20世紀90年代的時候，產(chǎn)業(yè)界就已經(jīng)開始流行一個觀點：小工廠、大貿(mào)易，品牌發(fā)展到一定程度，就要進行“品牌輸出”、虛擬經(jīng)營，換言之，就是時下流行的“輕資產(chǎn)運營”。

　　在波司登總部駐地常熟周邊地區(qū)以及整個的蘇南腹地，大大小小的服裝加工廠無數(shù)，波司登若想開展“輕資產(chǎn)”運營可以說輕而易舉。

　　盡管輕資產(chǎn)有助于企業(yè)迅速擴張，但同時也有其負面效應(yīng)。資產(chǎn)過輕不僅會造成企業(yè)由于空心化而難以抵抗風(fēng)險，還可能因為高速的擴張而喪失對整個制造鏈條的控制，甚至不顧產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展的必然規(guī)律，最終造成效率與價值創(chuàng)造的失衡。

　　而羽絨服行業(yè)由于原料的供給加上消費的模式，都不可能支撐起這樣超速的成長，所以，高德康選擇了一種更穩(wěn)健的規(guī)模之路。他堅持認為，“波司登就是要建設(shè)世界最大的工廠，這樣才能得到一般企業(yè)得不到的規(guī)模效益！”巨大的制造能力，不但將波司登推上了全球防寒服行業(yè)前三的位置，更讓波司登能夠充分地掌控產(chǎn)品的品質(zhì)。2006年，在國家質(zhì)量總局對羽絨服裝的產(chǎn)品質(zhì)量抽查中，行業(yè)平均的抽樣合格率為67.9%。而經(jīng)常受到抽查的波司登產(chǎn)品合格率卻一直能達到100%。

　　波司登從1995年開始登上行業(yè)第一的位置后，迄今為止已經(jīng)連續(xù)14年保持領(lǐng)先，這是在國內(nèi)服裝行業(yè)中，任何一個細分品類中，都沒有出現(xiàn)過的紀錄。即使在2006年遭遇暖冬，東北地區(qū)（羽絨服的重要銷售地區(qū)）出現(xiàn)了自1951年以來最暖的冬天的情況下，波司登也依然表現(xiàn)突出，在國內(nèi)市場銷售額超過100億元，比上年提高了45%，庫存率還控制在良性比例之內(nèi)。

　　保護行業(yè)價值

　　在中國市場上，價格戰(zhàn)幾乎成為有些企業(yè)在競爭中的基本動作，一些具有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)甚至將價格戰(zhàn)作為商業(yè)模式的立腳點，通過低價摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價值，將競爭對手全數(shù)驅(qū)逐出境，直到唯我獨大。

　　憑借著波司登的規(guī)模優(yōu)勢，如果發(fā)動價格戰(zhàn)，行業(yè)中的中小企業(yè)幾乎沒有活路。但是，對于價格戰(zhàn)，高德康卻有另一種看法，“這個行業(yè)里我見過太多玩著玩著價格戰(zhàn)，就不見了的同行，所以我是非常反對價格戰(zhàn)的”。

[page]

　　他認為只有合理的價格才能保證產(chǎn)品的品質(zhì)，同時也能讓企業(yè)得到維持發(fā)展的合理利潤。假如單純以低價競爭，羽絨服市場可能會早已變成價值洼地，企業(yè)由于利潤稀薄艱難維持，無力顧及產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)計和創(chuàng)新，甚至整個產(chǎn)業(yè)都可能因為止步不前而被其它的御寒服裝產(chǎn)品所替代，甚至衰落消亡。即使波司登贏了價格戰(zhàn)，它守住的也只是一個沒有價值的孤島。

　　但波司登不主動挑起價格戰(zhàn)，卻并不代表它能夠置身事外，行業(yè)內(nèi)仍有競爭者試圖利用價格競爭來獲得市場。對此，波司登成功地通過多品牌修筑起了市場工事，堵截了企圖挑起價格戰(zhàn)的競爭者，維持了整個防寒服產(chǎn)業(yè)的競爭秩序。

　　當行業(yè)內(nèi)競爭對手發(fā)動價格戰(zhàn)時，波司登沒有選擇運用市場知名度高、口碑好的波司登品牌來降價迎戰(zhàn)。這是因為，一個品牌價值的積累需要時間，出于市場競爭的策略性需要而調(diào)動波司登品牌，將可能對品牌造成巨大的傷害，透支品牌價值。這也有違高德康創(chuàng)立一個世界品牌的初衷。寶潔在洗發(fā)水上的品牌戰(zhàn)略，給了高德康啟發(fā)，他認為應(yīng)該建立更多的品牌服務(wù)不同的細分市場，同時也能夠?qū)χ髌放撇ㄋ镜瞧鸬奖Ｗo作用。

　　于是，波司登在1998年時，創(chuàng)立了“雪中飛”品牌，主攻運動市場；同時，這一市場的消費者與波司登品牌的目標市場消費者相比，更具價格敏感性。因此，雪中飛品牌選擇了略低于波司登品牌的定價策略。1999年，創(chuàng)立不到一年的“雪中飛”品牌就成功地占據(jù)了國內(nèi)市場銷售第二的位置。

　　之后，波司登重新規(guī)劃了自身的品牌戰(zhàn)略，以“康博”品牌主打?qū)嵒莸哪醒b品牌；增加了“冰潔”、“冰飛”（后授權(quán)出去）來滿足以情侶為銷售訴求的客戶。就這樣，波司登漸漸形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于運動型的“雪中飛”，以及定位于大眾市場偏休閑型的“康博”品牌和定位大眾市場偏時尚的“冰潔”品牌組合成的品牌艦隊。

　　這種構(gòu)架，不僅僅可以讓主品牌波司登能夠繼續(xù)維持自己作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的高端定位，更可以讓有“雪中飛”這樣的品牌作為主品牌的護衛(wèi)艦，占據(jù)中端市場，為與主品牌有些重疊的目標客戶群提供差異化的價值，并能夠為主品牌輸送一些忠誠客戶；而康博、冰潔等品牌作為主品牌的驅(qū)逐艦，則服務(wù)于更廣泛的大眾市場，保護主品牌不會因為競爭對手的低價襲擊，而損失大量的市場份額和銷售機會。

[page]

　　這樣“一品多牌”的戰(zhàn)略讓波司登能夠在防寒服市場里深耕，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，更能夠培養(yǎng)對市場的理解力。

　　根據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心2008年發(fā)布的報告，波司登集團的總市場份額為47.2%。其中，“波司登”及“雪中飛”分別位居第一位和第二位，市場份額分別達到26.34%和10.05%。“康博”和“冰潔”的排名則分別為第七位和第十一位。最終，波司登的品牌戰(zhàn)略讓波司登能夠在防寒服這一狹窄品類市場中，創(chuàng)造了世界級的業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　波司登在規(guī)模發(fā)展的驅(qū)動下，有效地進行了品類的延伸，成功地將產(chǎn)品線延長到男裝、女裝、童裝等等領(lǐng)域。在國內(nèi)服裝行業(yè)銷售額和利潤額排名前五位的公司中，只有波司登一家專注于服裝產(chǎn)業(yè)。耐人尋味的是，波司登的銷售收入雖排名第五，但利潤總額卻排名第二。

　　產(chǎn)品單一和業(yè)務(wù)線過窄，并不一定是企業(yè)增長的掣肘。以出售牙膏為主要業(yè)務(wù)的高露潔棕欖公司是世界500強之一，很多時候的業(yè)績表現(xiàn)還超過了華爾街寵兒GE、IBM和可口可樂這樣的公司。關(guān)鍵是如何發(fā)掘這個產(chǎn)業(yè)的價值，特別是當這個產(chǎn)業(yè)還在高成長期的時候。很多由于低增長和低利潤就放棄了深耕服裝行業(yè)的公司，不過是因為它們沒有耐心也沒有能力發(fā)掘出行業(yè)增長的源動力。而專注于防寒服領(lǐng)域的波司登，不僅僅成功地在這個細分品類中創(chuàng)造了多個品牌，還通過這些品牌加深了對不同細分市場消費者的認知，成為其產(chǎn)品線擴張的基石。