在規(guī)模趨于飽和后，蘇寧正在嘗試用新的營銷策略來提升利潤。

　　文｜CBN記者 石磊

　　高鈺航從沒想過，靠賣惠而浦空調(diào)也能讓她每月賺到七八千塊。

　　身為蘇寧電器(002024.SZ)北京市廣外大街店正式編制的促銷員，她站在一群來自不同空調(diào)品牌的廠商促銷員中顯得底氣十足—惠而浦空調(diào)不僅占據(jù)了空調(diào)樓層最中心的展位，還在店里最顯眼的位置拉出橫幅廣告，價格也頗具優(yōu)勢。

　　“今年五六月份的旺季時，最好的業(yè)績是周末一天就賣出十幾臺。”高鈺航剛從該店的數(shù)碼部調(diào)過來。對于第一年進蘇寧銷售的空調(diào)品牌來說，這樣的銷量過去還從未有過。

　　蘇寧的一位空調(diào)安裝工人也同樣感到意外。旺季時，他一天要安裝二十多臺，常常到了晚上連中午飯還沒顧上吃，其中大約有十五六臺是惠而浦空調(diào)。

　　根據(jù)GFK旗下中怡康的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在短短的一年里，惠而浦在一線城市的市場占有率已經(jīng)是外資空調(diào)品牌中的第一名；在全國范圍內(nèi)，銷量也僅次于松下、三菱電機。

　　而這個空調(diào)品牌此前在中國市場上已經(jīng)消失了10年?；荻?，這家全球最大的白電供應商，自1995年以合資方式進入中國后，發(fā)展一直不大順利，經(jīng)歷了幾次合資失敗、關(guān)閉部分工廠后，它在中國只剩下洗衣機業(yè)務，還被海爾、小天鵝等國產(chǎn)品牌遠遠甩在后面。

　　蘇寧卻把它擺上了臺面。2008年3月19日，惠而浦與蘇寧簽署獨家戰(zhàn)略合作協(xié)議—蘇寧擁有其所有新品的首發(fā)權(quán)、獨銷權(quán)和獨家代理權(quán)。

　　根據(jù)蘇寧與惠而浦簽署的獨家合作協(xié)議，由蘇寧在國內(nèi)獨家引進惠而浦空調(diào)，在其門店中銷售，惠而浦除了輸出品牌和質(zhì)量管理外，營銷方面的任何問題均不再承擔，但是它給了蘇寧最大的進價折扣。

　　蘇寧電器營銷總部執(zhí)行副總裁王哲對《第一財經(jīng)周刊》透露，經(jīng)銷惠而浦比代銷其他空調(diào)品牌的利潤率高出30%。

　　負責與品牌商談判的王哲變得越來越忙碌。在過去的一年半中，蘇寧繼惠而浦空調(diào)之后，又談下了惠而浦熱水器、伊萊克斯洗衣機、日立平板電視的包銷定制協(xié)議，并與聯(lián)想、惠普及森海塞爾簽訂了直銷合同。據(jù)接近蘇寧談判小組的一位消息人士對《第一財經(jīng)周刊》透露，該公司目前正在與一家日本知名的電器公司進行包銷定制的談判。

　　向來力求穩(wěn)健的蘇寧，從未像現(xiàn)在這樣密集地與品牌尋求合作，目的只有一個—要搶在國美之前占領(lǐng)這個利潤更高的渠道市場。

　　誰都知道這是塊肥肉，它卻不容易吃到嘴。

　　包銷定制是國外家電連鎖常用的一種提升利潤率的銷售模式。由于是獨家買斷銷售，可以有效地避開同行之間慘烈的價格戰(zhàn)，提升毛利。而目前中國家電連鎖普遍實行的代理銷售模式，主要依靠收取入場費、促銷費和銷售返點盈利。

　　但與這些好處相伴的是更高的風險，包銷即買斷，資金占用率高，對人員素質(zhì)、信息系統(tǒng)、供應鏈和銷量預估能力都是一種考驗。

　　目前，家電連鎖店在一線城市已趨于飽和。經(jīng)歷了快速擴張過程，蘇寧和國美的坪效(即每平方米銷售額)—該行業(yè)最重要的衡量門店效益的指標—都開始出現(xiàn)下滑的趨勢。

　　盡管蘇寧從2006年就開始認真思考包銷定制的事情，但卻不敢輕易出擊。

　　“別人是有三分把握就去做，蘇寧的風格是恰恰相反，一定要有七分把握才去做，所以我們等了幾年，等到人員經(jīng)驗、素質(zhì)跟上來，等到SAP的商業(yè)智能模塊在蘇寧應用已經(jīng)非常普遍之后，才開始從最擅長的空調(diào)部門做嘗試。”王哲說。

　　在百思買，經(jīng)營自有品牌以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率，早就是已獲證明的成功方案。所以，蘇寧在設(shè)立各個家電事業(yè)部之初，就在內(nèi)部規(guī)劃了相應崗位—讓他們緊盯行業(yè)產(chǎn)品信息，必要時提出自己的設(shè)計方案，向供應商定制采購的內(nèi)容。

　　但在快速擴張的過程中，這些崗位上的人員還沒來得及積累足夠的定制采購經(jīng)驗，就隨著公司的發(fā)展被提升到其他崗位。同時，進行定制采購銷售還需要非常精確的銷售數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，當時的蘇寧還無法做到這一點。

　　從銷售惠而浦空調(diào)開始，蘇寧才真正意義走上包銷定制這條路。

　　一位曾在大中電器供職的高級主管對《第一財經(jīng)周刊》透露，目前的幾家電器連鎖賣場中，信息化做得最出色的就是蘇寧，相比之下，大中電器則顯得比較原始—在其營業(yè)額最高的北京中塔店，每次促銷季過后，都要從其他店面調(diào)入財務人員連夜加班，用人力點鈔、統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)。

　　“風險總是跟收益成正比的。”蘇寧電器總裁孫為民向《第一財經(jīng)周刊》強調(diào)。

　　眼下也正是蘇寧進攻的最佳時機。

　　在一個雙寡頭的市場里，一方的犯錯就等于為另一方創(chuàng)造機會。在老對手國美電器總裁黃光裕出事后，國美明顯放慢了擴張的腳步，蘇寧也確實抓住了機會。

　　蘇寧電器的2009年上半年報顯示，1月至6月，其總營收達273.34億元人民幣，同比增長5.46%，凈利潤同比增長了14.89%。而國美電器的表現(xiàn)則繼續(xù)下行，上半年報顯示其總營收為204.63億元人民幣，同比下>>降17.73%，凈利潤同比下降49.57%。

　　蘇寧電器總裁孫為民在總結(jié)蘇寧的業(yè)績增長時，將部分原因歸結(jié)為戰(zhàn)略合作與營銷等方面的創(chuàng)新。

　　上述三個目前已經(jīng)跟蘇寧達成獨家包銷協(xié)議的電器商，都不是在中國最成功的品牌。不管是在中國市場上經(jīng)營得十分成功的夏普、索尼、松下、西門子，還是本土強勢的海爾、美的和TCL等公司，都不在包銷定制的行列中。而跟蘇寧達成類似協(xié)議的品牌，往往是那些世界知名、但在中國市場拓展不夠充分的公司。

　　“它們在中國不是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，也不是設(shè)計、研發(fā)能力的問題，而是典型的營銷能力不足，”王哲總結(jié)，“蘇寧永遠不會涉足制造業(yè)，但是在了解消費者需求和營銷上，蘇寧更專業(yè)，所以跟惠而浦的合作才能獲得成功。”

　　蘇寧看得很清楚，強勢品牌不會走包銷路線。多年來，家電供應商與銷售商經(jīng)形成了一種博弈的利益格局，國美蘇寧想增加一個點，就意味著供應商要少一個點。像夏普、索尼、西門子等強勢的外資品牌，在中國的營銷體系已經(jīng)很成熟，營銷能力并不比蘇寧弱，它們都不可能放棄對渠道的控制權(quán)，將更多的利潤交給蘇寧。

　　而本土的家電巨頭，營銷能力往往更是其核心的競爭力之一，它們對中國市場的把握更是高于蘇寧，渠道控制力是其安身立命之本，也不是蘇寧包銷的對象。這些品牌經(jīng)常在國美和蘇寧兩家寡頭之間玩平衡—同時進駐、同時銷售，讓二者互相制約。而在國美蘇寧這樣的連鎖渠道之外，它們甚至還有各自的專賣店渠道、百貨商場渠道。

　　蘇寧打算在未來三到五年內(nèi)，要把“包銷定制機型”占總銷售額的比例從目前的近10%提升到20%以上。“這部分利潤率雖高，但不是無限增長的。”王哲說。

　　盡管發(fā)展空間有限，但類似惠而浦空調(diào)的這種驚人增長，還是多少對其他空調(diào)品牌的利益形成了沖擊。能帶來高利潤的包銷產(chǎn)品更受門店重視，也占用了店內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的資源。

　　蘇寧暫時還沒有刻意去平衡與其他供應商的關(guān)系。王哲認為，蘇寧既然不是這些品牌唯一的銷售渠道，它們自然也沒權(quán)干涉蘇寧的做法。

　　以惠而浦空調(diào)為例，蘇寧廣外店店長郝永利對《第一財經(jīng)周刊》解釋說，展臺位置并不是空調(diào)銷售最核心的要素，“其他品牌的空調(diào)商完全可以通過提高品牌知名度和加大促銷力度的辦法，與蘇寧的包銷品牌競爭。”在定價上，惠而浦空調(diào)盡管低于其他外資品牌，但仍比國產(chǎn)品牌要貴些。“賣場本身就是蘇寧所有，蘇寧怎么安排是自己的事情。”

　　但這就意味著，非定制品牌要花更大的力度才能抵消蘇寧包銷品牌帶來的競爭壓力。隨著包銷品種越來越豐富，這種矛盾也就越明顯，如何平衡和處理這種微妙的關(guān)系，將是對蘇寧的一種考驗。

　　除了整個品牌在某個品類上的包銷定制外，蘇寧還有一種專門針對某個品牌某一機型包銷定制的方法。比如，TCL液晶電視M9系列的L46M9FR型號，在國內(nèi)的銷售只通過蘇寧。但在此方向上，蘇寧并無太多優(yōu)勢，國美也有類似的合作。

　　在備戰(zhàn)今年十？一國慶暨中秋黃金周的過程中，當蘇寧總部把銷售任務下發(fā)到各地分公司時，有分公司總經(jīng)理像往常一樣詢問：“這次促銷是要規(guī)模還是要利潤？”

　　“兩個都要！”王哲說，家電連鎖沒有規(guī)模就不能存活，但是有利潤才有未來。