“我自己這13年的歷史，就像發(fā)生了一個光合作用。”廈門光合作用文化傳播有限公司總經(jīng)理孫池，詮釋著她與書之間那一暖暖的情愫。因為自己姓“Sun”，讀書時孫池曾稱自己為小太陽，第一家店“陽光書坊”便取自這個意思。“光合作用”的結果是制造氧氣，書店要為人的精神造氧，倡導“在書與非書之間，閱讀延伸世界”的品牌理念。

　　歷經(jīng)十三年，孫池正是秉著這樣的理念，從廈門到北京到上海，把光合作用從一家門店發(fā)展到十幾家連鎖店，并先后在沃爾瑪開設二十多家圖書賣場，構建了以“中心旗艦店輻射城市周邊社區(qū)店”的城市連鎖書店布局模式，使光合作用的品牌在全國范圍內不斷蔓延。

　　用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開每一家店

　　從五道口到大望路，從望京嘉茂到西單崇光百貨，短短兩年間，光合作用書房便在北京一口氣開了11家連鎖店，北京店面總數(shù)由此達到13家，已超過它在老家廈門13年來的積累。

　　從打造藝術生活到回歸家庭和回歸自然，最后回歸人本身，孫池希望通過這樣一種方式，讓讀者感受到一種氛圍。同時，她把整個書店當作一種產(chǎn)品，書只是其中的一種元素。人、書、音樂、空間、氛圍、氣味、聲音這些不同元素共同構成了一種獨特的生活方式。

　　正是因為這種獨特的生活方式，在網(wǎng)絡購書如火如荼的今天，孫池并不擔心這種模式會沖擊到自己的書店。她認為手摸到書的感覺跟手摸到鍵盤的感覺是不一樣的，人在不同的時間有不同的需求。

　　也許你已經(jīng)能感覺到光合作用越來越像它所在商圈里的偉大鄰居們了——肯德基、星巴克、阿迪達斯。“這樣的感覺就對了。”孫池一再強調，“光合作用走的就是星巴克、7-Eleven這樣的零售連鎖和品牌營銷之路。”

　　目前，受金融危機的影響，國外很多賺錢的餐飲、服裝行業(yè)的實體店面都大幅縮水，或關店，或轉戰(zhàn)亞洲市場，尤其是中國，星巴克、麥當勞、肯德基在本國內實體店面幾乎面臨全轉移的現(xiàn)狀。

　　而一貫在國內不算景氣的書店業(yè)，在這樣一個不景氣的壞年景下，卻依舊沒有放慢他們開店的速度，甚至一點影響都沒有。“反而我們會在這樣的時候客觀地看市場的數(shù)據(jù)變化和我們的機會是什么。”孫池信心滿滿地分析，“光合作用卻都是以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來對待每一年。”并沒有因為市場的變化，讓他們恍惚或者迷茫。一直到現(xiàn)在為止，她都認為光合作用這樣的愿景是可持續(xù)發(fā)展的，也是被社會和市場所需要的。

　　2009年，很多企業(yè)決定開一家新店的指標成本、銷售額、利潤等這些數(shù)據(jù)上都有一些變化，但光合作用在這些方面沒有變化，反而對剛建的新店都不做賠錢階段的培養(yǎng)預期。孫池說，在早期創(chuàng)業(yè)階段，為了拿規(guī)模，開店時會想：我們賠上一年，到后來我們愿意賠上三個月，最后，可能連一個月都不想賠。看上去的虧損店，預期它的發(fā)展前景會非常好，或者是品牌效應很好，就愿意這么養(yǎng)著它。但是，最近的兩三年，這樣的事情光合作用已經(jīng)不會再做了。

　　一般一家80多平方米的店，裝修、采購、存貨的投入、周轉金等全部加上，要求投資人有50萬元準備金。同樣的數(shù)據(jù)，會對參數(shù)做調整，在這樣的大環(huán)境下，參數(shù)選擇比較保守。北京到現(xiàn)在為止，開了三里屯一家店，廈門開了兩家。一般開店的黃金期是暑期后。書店業(yè)第一個季度通常都是戰(zhàn)略調整期，是內部作業(yè)期；第二季度則是圖書市場的淡季，如果開店的項目計劃好了，那前半年都是在做尋店、評估的工作，為下半年的開店做準備。

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　　光合作用的組織體系有拓展部、運營部、法務部、財務部、高層部門決策委員會。今年將原來的拓展部門與營運部門合并為一個部門。

　　拓展部是專門開店的部門，負責從尋店、找項目、洽談到店開出來，然后交給運營部門。運營部門就是專門負責管理的。之前，拓展部門，開出一家店，就交給營運部門，至于這家店賺不賺錢，就是營運部門的事情，和拓展部沒有任何關系。合并之后，開關店、單店業(yè)績提升。部門必須要創(chuàng)造出成效，如果單店的成效不能提升，那可以關掉這家店，但是，要想辦法開出一家店。

　　拓展部將原來的預估，和營運部門的評估合并，實際上是想讓營運部門更有壓力，孫池的比喻就是：“自己的飯不夠吃，你還要想辦法去挖一口人家的飯吃。”看上去是精簡了一些環(huán)節(jié)，實際上是讓評估更科學一些。

　　當時市場越不穩(wěn)定、變化更多的情況下，在某種程度上，更中央集權制，才能更有效、更快速地適應市場的變化。而且垂直型的管理，能夠讓公司的反應速度更快，更能迅速應對市場這種不可預見性。

　　關店像開店一樣高調

　　壞年景下，很多大型連鎖業(yè)都談“關店”色變，而孫池卻有一套適合光合作用的“高調關店論”——把關店做成營銷模式和關店企劃，讓所有顧客都一起快快樂樂地關店。

　　在采訪孫池時，她表示最近廈門要關掉兩個半店。

　　第一個是獨立店面。由于整個店面的社區(qū)結構發(fā)生了變化，原來的地方就已經(jīng)開始沒落了，房東也不再愿意續(xù)租。這個行業(yè)是需要房東照顧的，如購物廣場，很需要這樣一個文化性的行業(yè)進去，來吸引并帶動一個品牌組合或者產(chǎn)品結構。“所以他們很愿意給更低一點的房租，讓我們進去。”孫池坦言。

　　關店時，會調出兩年來的逐月銷售計劃，甚至統(tǒng)計出去年下半年到現(xiàn)在的一個數(shù)據(jù)的變化，參考好幾項數(shù)據(jù)的變化，看看核心數(shù)據(jù)是否呈下滑的趨勢。如果是內部數(shù)據(jù)，可以通過內部改善，如果是外部數(shù)據(jù)整體下滑，而且內部都做了調整，這個落差依然很大的話，那就證明這個店整個周邊的環(huán)境已經(jīng)出現(xiàn)變化了，那就會放棄這個店。

　　另外一個是購物廣場的店——曾經(jīng)非常的紅火。購物廣場店面的選址和獨立店面的選址是完全不一樣的。這里就非?？粗剡\營商。如果房地產(chǎn)開發(fā)商愿意將運營權利轉給一個專業(yè)的運營商，整個購物廣場就會被運營商越帶越熱，那么房租在越熱的時候會越漲，續(xù)約的時候，房租可以再漲。如果這個時候，開發(fā)商想自己來做，那就小看了做購物廣場所需要的運營的專業(yè)能力了。“我們最害怕購物廣場由沒有專業(yè)運營背景的房地產(chǎn)開發(fā)商運作，因為他們的醉翁之意，就是想把房子賣出去，而不是讓購物廣場真正持續(xù)地運營起來。”孫池說，她看重外部的市場變化和與合作伙伴的相處。

　　如何關店更有成效？“我認為只要關得快就是高效率。”孫池毫不猶豫地回答。

　　關店的評估很謹慎，但是一旦做完決定，速度就很快。

　　首先是房屋契約是否按期履行，這涉及到關店的成本和違約金。第二就是人力的安置，多年來光合作用不傾向于裁員，會傾向于做更有效的配置，把店員配置到更適合發(fā)揮的店面去。第三是存貨問題。“很少會把一家店大量的貨全部退掉，因為有效的貨還是會分散到其他店去賣。不能賣的部分，或者是占用資金比較長的部分，如果這段時間的退貨率費用加高，那就有必要和供應商知會一下。”第四是道具的問題，關于書架等如何轉移。

　　“我們大部分關店的時間，都正好是開店時間，總是能夠把關店的道具、存貨及人員迅速地轉戰(zhàn)到另外一個戰(zhàn)場上。”而且，如果要關掉一家小社區(qū)店，沒人會關注，而且那一點貨影響不到供應商，也影響不到人力資源，如果關掉一家旗艦店，面積都在500平方米、800平方米以上，而且位置都在黃金地段上，對顧客一定會高調行銷。畢竟關了是為了明天更好地開。