從戰略和戰術(shù)兩個(gè)方面打造企業(yè)品牌，才能使寶珠真正煥發(fā)光彩。

　　文/劉 征

　　全國家具連鎖一線(xiàn)品牌、12個(gè)城市20多家分店、各子產(chǎn)品市場(chǎng)占有率位列前茅，無(wú)疑是寶珠的榮耀，而公司上下品牌意識淡薄、消費者只知產(chǎn)品不知公司，也無(wú)疑是寶珠的悲哀。

　　寶珠之痛源于何處

　　從案例中看出，對于品牌的理解，寶珠內部管理人員亦存在著(zhù)較大分歧，徐峰通過(guò)市場(chǎng)調查發(fā)現消費者和員工對品牌的認知度很低，而市場(chǎng)部經(jīng)理則通過(guò)焦點(diǎn)小組訪(fǎng)談?wù)J為現階段的消費者并不關(guān)注企業(yè)品牌，品牌認知度低并不影響公司發(fā)展。之所以產(chǎn)生這種分歧，主要是兩個(gè)方面的原因：

　　其一是歷史原因。寶珠從一家小店鋪逐漸發(fā)展壯大，根植于老板及高管層頭腦中的思維方式更多的是注重有形資產(chǎn)，忽視無(wú)形資產(chǎn)，注重產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理的實(shí)際效果，忽視品牌的隱性?xún)r(jià)值，注重短期效益，忽視公司的長(cháng)期發(fā)展。恕不知，今天的公司已經(jīng)不是那個(gè)靠產(chǎn)品和價(jià)格取勝的小作坊，需要更高層次的價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足消費者的需求，而品牌就是最重要的因素。

　　其二是行業(yè)環(huán)境的影響。家具市場(chǎng)還處于行業(yè)發(fā)展的初期，行業(yè)集中度低，一些品質(zhì)不佳的小廠(chǎng)商也能借助大勢生存發(fā)展，品牌建設在普通廠(chǎng)商眼中就顯得多余。然而隨著(zhù)消費者的成熟和市場(chǎng)競爭的激烈，行業(yè)將以大浪淘沙的方式向大企業(yè)和大品牌集中，如果到了那個(gè)時(shí)候才開(kāi)始意識到品牌建設的重要性，可能就成了炳燭之明，時(shí)日無(wú)多了。

　　成功品牌模式借鑒

　　在案例中讓徐峰大傷腦筋的是“消費者只知富麗，不知寶珠”。公司品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系處理得好，消費者會(huì )產(chǎn)生“富麗是寶珠的，富麗不錯，那么寶珠的其他產(chǎn)品也不錯”的品牌三段論，處理得不好，則消費者會(huì )產(chǎn)生“富麗是知名品牌，寶珠是不知名品牌，寶珠不如富麗好”的品牌三段論。那么如何來(lái)處理公司品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系呢？比較成功的模式有以下兩類(lèi)四種：

　　第一類(lèi)是公司品牌作為產(chǎn)品品牌。這其中又分為海爾模式和豐田模式。

　　(1)海爾模式，即所有產(chǎn)品都采用統一的“海爾”品牌，優(yōu)點(diǎn)是消費者容易識別和定位品牌，特別是新產(chǎn)品推廣的時(shí)候，能大大降低營(yíng)銷(xiāo)成本，提高消費者的接受度。同時(shí)也便于公司集中資源培育一個(gè)品牌，實(shí)現品牌增值和品牌保護。缺點(diǎn)在于對不同產(chǎn)品公司的維護能力不同，容易引發(fā)消費者對品牌的質(zhì)疑，尤其當某一產(chǎn)品出現問(wèn)題時(shí)，會(huì )導致消費者否定其他產(chǎn)品，或者降低對公司其他產(chǎn)品的預期及對公司品牌的印象。采用海爾模式必須有非常強的品牌控制力和最專(zhuān)業(yè)的品牌建設團隊。

　　(2) 豐田模式，以豐田這個(gè)公司品牌作為豐田汽車(chē)的產(chǎn)品品牌，而另外創(chuàng )立雷克薩斯(凌志)作為高端品牌與豐田并列，然后在豐田的品牌之下，又按照業(yè)務(wù)和汽車(chē)型號繼續細分，結構復雜，管理難度很大。優(yōu)點(diǎn)是消費者對品牌有統一的認知，高端和中低端品牌獨立運作，品牌之間具有較弱的聯(lián)系但也能引起一定的聯(lián)想，顯示了一定的品牌關(guān)聯(lián)但又避免了產(chǎn)品之間能力不同引起的負面交叉影響，不過(guò)從品牌維護來(lái)看，相當于是要付出打造兩個(gè)獨立品牌的代價(jià)。

　　第二類(lèi)是公司品牌和產(chǎn)品品牌分列。這其中又分為聯(lián)想模式和寶潔模式。

　　(1)聯(lián)想模式，比如聯(lián)想昭陽(yáng)和聯(lián)想Thinkpad，即在子品牌前冠以母品牌的名字，這樣消費者既容易識別公司品牌，同時(shí)又能分清不同產(chǎn)品品牌的定位，很好地結合了兩者之間的優(yōu)勢，在品牌推廣的時(shí)候也比較靈活，既能單獨宣傳公司品牌進(jìn)而對所有產(chǎn)品品牌進(jìn)行一次加分，也能單獨宣傳產(chǎn)品品牌進(jìn)而對公司品牌進(jìn)行一次積分。缺點(diǎn)在于產(chǎn)品之間必須成系列，能完全覆蓋和不重復不同細分市場(chǎng)的消費者，且公司品牌和產(chǎn)品品牌之間要有統一的精神和統一的價(jià)值觀(guān)。

　　(2)寶潔模式，即直接以飄柔、海飛絲等投入市場(chǎng)塑造品牌，而把寶潔這家公司隱藏于后。從表面上看，富麗品牌獨立于寶珠品牌發(fā)展，似乎有點(diǎn)類(lèi)似于寶潔模式，但其實(shí)與寶潔模式相去甚遠，原因在隱藏于后的“寶潔”這個(gè)公司品牌擔負著(zhù)打造優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)形象以及為產(chǎn)品品牌提供信譽(yù)保證的作用，其各個(gè)產(chǎn)品品牌著(zhù)力打造各自的產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌形象，貌似與公司品牌毫無(wú)關(guān)聯(lián)，實(shí)際上卻在給公司品牌增值。寶珠在這點(diǎn)上差距很遠，躲在眾多子品牌之后的公司品牌缺少必要的品牌價(jià)值，沒(méi)有體現出品質(zhì)形象，也沒(méi)有為各子品牌起到背書(shū)作用。

　　如何轉痛為樂(lè )

　　在案例中提到寶珠已經(jīng)在12個(gè)城市中有20多家分店，顯然寶珠的戰略是走宜家的路線(xiàn)，即從設計到服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，但我們從案例中沒(méi)有看到這些分店叫什么名字，寶珠這個(gè)品牌為何未能被消費者識別。

　　從寶珠自身的戰略來(lái)看，由于案例簡(jiǎn)略，我們無(wú)從得知其真實(shí)的戰略走向和營(yíng)銷(xiāo)策略。但可以簡(jiǎn)單地推測出一種戰略和兩種戰術(shù)，一種戰略是指寶珠傾向于做成國內一流家具連鎖品牌，兩種戰術(shù)是指通過(guò)連鎖分店直營(yíng)僅銷(xiāo)售寶珠自己的產(chǎn)品和分店也銷(xiāo)售別的產(chǎn)品，同時(shí)寶珠的產(chǎn)品也在別的連鎖店銷(xiāo)售。

　　結合行業(yè)趨勢判斷、競爭態(tài)勢分析和寶珠自身的戰略，我們對寶珠的品牌建設提出兩個(gè)初步建議，如果寶珠是采用第一種戰術(shù)(即直營(yíng)店僅銷(xiāo)售寶珠產(chǎn)品)，可以考慮以寶珠作為連鎖店的品牌，各個(gè)產(chǎn)品繼續沿用原有品牌，公司和產(chǎn)品品牌分占產(chǎn)業(yè)鏈的不同位置，為將來(lái)公司戰略的發(fā)展和轉型留有足夠的余地，同時(shí)也提升了公司和產(chǎn)品的雙重知名度。如果寶珠是采用第二種戰術(shù)(即分店銷(xiāo)售別的產(chǎn)品，同時(shí)寶珠的產(chǎn)品也在別的店銷(xiāo)售)，可以考慮采用“公司品牌+產(chǎn)品品牌”的聯(lián)想模式，作為不同的細分市場(chǎng)定位，并同時(shí)做好兩類(lèi)品牌的建設，例如“寶珠—富麗”代表高端，“寶珠—優(yōu)雅”代表中產(chǎn)等。唯有通過(guò)這樣的品牌區隔，才能讓寶珠成為真正煥發(fā)光彩的明珠。