六年間，他讓聚成培訓在爭議中從零“野蠻”成長為行業(yè)老大。現(xiàn)在，這位28歲的董事長不惜一切，要讓“野孩子”變成“好孩子”。他相信，“好孩子”才能大成功

　　抉擇 聚成猶如撒韁野馬般跑了六年。是繼續(xù)打雞血，揚鞭奮蹄，還是放慢腳步，夯實內部？劉松琳面臨抉擇。此一刻的掙扎，亦曾發(fā)生在野蠻創(chuàng)新時期的新東方，發(fā)生在俞敏洪的內心

　　“劉總你信不信，今年我能把利潤做到9000萬。”2009年初，副總裁袁麗軍興沖沖找到董事長劉松琳。

　　“怎么做？”

　　“只要確定目標，就有方法。利潤達到5000萬以上，給銷售人員50%的分紅。我不信做不到9000萬。”他拿出一份薪酬預算方案，有的人底薪是去年的6倍，從20萬漲到120萬元，獎金另算。這樣算來，聚成集團的銷售費用會是去年的5~6倍。

　　“袁子，我相信你能做到，但是不需要。做這9000萬一定有代價。大家要往死里沖。”劉松琳的平靜讓袁麗軍失望。

　　“為什么不呢？多做利潤還不好？明年可以更高。”

　　“更高也不行?，F(xiàn)在我們的目標是做長做穩(wěn)，不是做快做大。”

　　弓弦?guī)缀跻呀?jīng)拉滿了，劉松琳想。他覺得聚成像一頭牛，以現(xiàn)在的制度、產品、業(yè)務員的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。跑出來，肯定出事兒。年初，劉松琳把聚成集團2009年的利潤目標定為5000萬元。他覺得不低了，和去年實現(xiàn)的3000萬元比已經(jīng)漲了不少。

　　袁麗軍不理解。他是聚成集團主管營銷的副總裁，四年前從西安分公司一名賣學習卡的業(yè)務員做起，先是西安銷售冠軍，后來是全國冠軍，一路晉升。為什么要慢下來？再說聚成從來就不是牛，至少是一匹亢奮中的馬。

　　自2003年8月創(chuàng)辦以來，這家企業(yè)管理培訓公司的收入從當年的454.7萬元發(fā)展到2004年的3926.9萬元、2006年的1.5億元、2008年的3.47億元，銷售收入年均復合增長率為138%，而中國管理培訓產業(yè)規(guī)模的年均增長率只有25%。目前，它擁有6萬家中小企業(yè)客戶，在全國有40多家分公司。

　　袁麗軍并不孤立。聚成3000多名員工中，80%是銷售人員，如此刺激的激勵方案很具誘惑。支持他的還有周嶸，聚成集團副董事長、創(chuàng)始人。周嶸1971年生人，比劉松琳大10歲，銷售能力極強，最早任聚成市場總監(jiān)，后來專職做講師，被視為聚成的標桿式人物。

　　在袁麗軍找劉松琳之前，周嶸在2008年底的股東大會上就提出，今年聚成業(yè)績不好，銷售收入只比2007年多了2000萬，速度慢了。要換總裁，高管班子80%的人都要換，要快速擴張。周的矛頭指向陳永亮。陳亦是聚成創(chuàng)始人，與周嶸一樣，也是典型的銷售型人才，多年來一直任總經(jīng)理、集團總裁、講師。陳永亮認為，聚成不能總是猛沖，不能總追求幾何級的增長?，F(xiàn)在不是要做快，而是要做好。要研究產品，規(guī)范制度，深度挖掘客戶需求，以服務驅動銷售，不能一味地用高提成刺激業(yè)務員。劉松琳支持陳永亮。

　　股東大會一度僵持，最終決定執(zhí)行陳永亮的方針。但分歧并未止于會議桌上。在2009年的日常經(jīng)營中，劉松琳和陳永亮希望，股東減少外出講課的次數(shù)，把精力更多投入到管理制度建設和人才培養(yǎng)上，幾乎無人理會。這邊總裁提出，國慶期間聚成的培訓課堂不要跳舞了，尤其是動作夸張的舞蹈；那邊副總裁說，搞培訓就是要熱鬧要氛圍，不跳舞不行?？偛谜f，要不惜血本服務客戶，客戶滿意了，不怕不賺錢；副總裁說，做服務也要做市場，把市場做大才是目標，否則企業(yè)就倒閉了。

　　是繼續(xù)猛跑，還是修身煉氣，兩種思路在對抗。這一幕曾發(fā)生在2004年的新東方。當時，新東方創(chuàng)立近十年，一直是老師搭班唱戲，野蠻創(chuàng)新，歷經(jīng)一段黃金發(fā)展期，成為英語培訓領域的老大。小股東們繼續(xù)要資源、做業(yè)績、攻山頭，俞敏洪要股改、上市、集團化。雙方激烈沖突，俞敏洪一度在總裁位置上三上三下，小股東輪流當總裁。

　　劉松琳和聚成也在這樣的坎兒上。2009年起，劉松琳為聚成股改、上市，積極與私募投資接觸。就在私募基金進入的前夜，內部對抗不斷升級。9月初，袁麗軍找劉松琳提出三個條件；第一，由自己接替陳永亮出任總裁；第二，要求一票否決權，理由是萬一我的決定董事會通不過怎么辦；第三，要求獲得與陳永亮一樣12%的股權。否則離職。私募進來前，聚成團隊要穩(wěn)定，這是談判最好的機會。但劉松琳能接受嗎？兩人從早到晚談了一天。第二天，劉松琳為此召開董事會。陳永亮表示可以辭職。劉松琳不同意。股權上，劉松琳和陳永亮、羅恩（聚成四位創(chuàng)始人之一）商量，三人可以拿出共計2%的股權給袁，袁此前還擁有3%的股權激勵。一票否決權不給，不用說，董事會不聽你的，你就要聽董事會的。

　　劉松琳最后一次與袁麗軍談。袁問劉松琳，是希望他走還是留。“盡一切可能，留住你。”但袁麗軍去意已決……

　　這并不是風波的全部。袁麗軍離職的前兩天，周嶸提出退股，否則就要召開股東大會，罷免陳永亮，自己出任總裁。去年底股東大會后，周嶸就有退股的意思，那時只能兌現(xiàn)600萬元，劉松琳告訴他不劃算。這一次，劉松琳還是希望周能等到上市之后。“老兄，如果上市前高層出現(xiàn)重大變更，我們上不了市。”但周嶸不心疼。聚成上市要等個1、2年，上市后高管還有3年鎖定期。雖說那時他手上12.9%的股權也許能兌現(xiàn)幾個億，但要等上5年?，F(xiàn)在走，能拿到真金白銀2700萬元，說不定5年后自己也能做出幾個億來。

　　去意已定。24小時內，周嶸制定出兌現(xiàn)股權的14項條款。劉松琳與他簽約，答應未來一年內分兩批付給他2700萬元。周嶸的股份劉松琳買下代持，之后賣給私募基金。

　　周嶸走的第二日，袁麗軍離職。與袁一起離開的還有聚成研發(fā)中心總經(jīng)理單海洋、總裁辦主任王昭云、三位地方分公司總經(jīng)理和幾十位員工。

　　袁麗軍走后幾天，聚成全國的客戶收到一條短信，大意是：“是什么讓中國第一大管理培訓公司在即將上市前，高管集體離職？10月24日我們將在北京開課，血淋淋地現(xiàn)身說法揭露聚成內幕。”準備投資聚成的私募股權機構接到電話，說聚成高管都離開了，連周嶸都走了。能上市，創(chuàng)始人不會走；不能上市，你們投資有什么意思？

　　劉松琳對局面有點擔心，但聯(lián)想、鼎暉、和君三家正在與劉松琳談判的投資機構卻并沒動搖，反而提出加速簽約。“松琳，你放心，無論事情多大，我都趕到。”和君集團董事長王明夫發(fā)短信說。9月24日晚，鼎暉投資創(chuàng)始合伙人王功權、王明夫和聯(lián)想的項目負責人凌晨三點多趕到深圳，與劉松琳簽署了投資意向書。10月21日下午，三家機構與劉松琳在北京簽約，聯(lián)合向聚成投資1.4億元，占聚成20%多的股份。

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　　劉松林

　　1981年生人，初中未畢業(yè)的劉松琳，22歲與周嶸、羅恩創(chuàng)辦聚成，做企業(yè)培訓。幾個兄弟中，他最小，不會講課，沒管過公司，但憑兩件本事成為讓人服氣的董事長：用好人、分好錢

　　陣痛在漸漸平息，但劉松琳割舍不下周嶸，他打電話請周回來。一起創(chuàng)業(yè)六年，他們沒吵過架，紅臉都只是有限的兩三次。“周嶸是創(chuàng)始人，聚成學習卡的模式是他提出來的，是他帶我進入這個行業(yè)，沒他就沒有聚成今天。”劉松琳說。

　　2003年初，22歲的劉松琳坐上從吉林通化開往深圳的火車。這是他第三次和父親賭氣離家。劉松琳的父母是山東榮成人，上世紀70年代闖關東到通化。他們先是在村子里從釀酒作坊做起，電視里宣傳萬元戶的時候，他家已經(jīng)有幾十上百萬資產。到2000年，工廠已經(jīng)有15畝地的規(guī)模。父親只讀過小學，性情暴烈強勢，覺得長子劉松濤上了大學，就夠了，經(jīng)常說中國一半以上富豪都沒讀什么書。劉松琳初中沒畢業(yè)，就在酒廠里跑，收玉米、數(shù)酒渣、刷瓶子、勾兌白酒，還跟車跑路送貨。他的性格更隨母親，柔和細膩，能吃虧，但還是會和父親起沖突，被打罵急了，他就離家出走。17歲時第一次離家，去威海賣白酒，身上沒錢，睡20塊錢一床的黑心棉被，吃三毛錢一包的白象方便面。賣了幾個月有了些銷量，被父親叫回家。第二次出走，他去杭州做美容店，不再是光桿司令，開始雇人。做不到一年又被叫回去。

　　2003年3月27日，劉松琳在深圳的佛具店開張。4月3日，他花3800塊錢去聽了一場臺灣管理培訓大師陳安之講的成功學課程。和現(xiàn)場所有人一樣，他內心一種渴望成功的激情與斗志被激發(fā)了。但和絕大多數(shù)學員不一樣的是，他還在這堂課上看到了接近那種成功的機會。

　　他算了筆賬，現(xiàn)場有200多人，如果是1000多人，每人交3000多元，就是300多萬。若以成本不超過30%算，每個月一場，辦10期不就凈賺2000多萬？他準備第二次去聽課，給他送聽課票的是一個叫羅恩的青年。當時羅恩在陳安之的機構已經(jīng)工作3年，負責內部運營兼講師助理。羅恩是廣西人，1980年出生，比劉松琳大一歲，在家上到高中就出來打工。劉松琳向羅恩請教了些問題，覺得挺親近。羅恩臨走，劉松琳忽然問，你有沒有興趣自己創(chuàng)業(yè)。羅恩說沒。劉說，羅老師，如果你想創(chuàng)業(yè)，隨時給我打電話。

　　幾天后，羅恩打電話給劉，說有個創(chuàng)業(yè)的想法。羅把周嶸帶到劉松琳面前。周與羅是表兄弟，初中沒畢業(yè)就到企業(yè)里做銷售。劉松琳聽過周嶸講銷售的課程。他問周，咱們能不能做一種比陳安之的課更便宜的培訓？周嶸說，他幾年前就想到過一種模式，叫“初級學習卡”，就是把很多老師的課捆綁在一起，賣一張卡，然后學員聽一堂課劃一次錢，但這種模式?jīng)]人做過，不一定能成。周嶸問劉松琳，得50萬，你能擔這個風險嗎？劉松琳聽了覺得周嶸靠譜，他不像一般合伙做買賣的人拼命說服你投資。“行，我能承擔。”過了三天，周嶸打電話來說得要100萬。劉松琳問，用不著啊，請個老師才幾萬塊錢。周說，這個模式是新的，有風險，但如果咱們做了，就得把課開下去。劉松琳心想，這個老兄人品不錯。他給家里打電話，湊齊了錢。

　　劉松琳關了佛具店，在深南路2號新聞大廈30層租了一間小辦公室，成立聚成。分工的時候，周嶸自告奮勇：我做了10多年銷售，可以當市場總監(jiān)。羅恩被任命為總經(jīng)理。劉松琳問周，我做什么？周說，你沒什么事兒，就做董事長吧，管財務。劉松琳有點猶豫，說是不是年齡大點的人做董事長更合適。周說，就你做吧，挺簡單，用好人，分好錢，就行。

　　做聚成六年，劉松琳主要管財務和外部資源的對接。他自費上了400天的課，學管理、財務、人力資源、心理學，筆記記了幾十本。但更準確地說，他這個董事長不是會用人，而是會處人。“這小子最大的特點是懂事、人緣兒好，不生事兒。小時候乖孩子、野孩子他都能玩兒到一塊兒去。”劉松琳的母親說。聚成早期，大家都在外面跑市場，劉松琳每天必做的事兒是早上開門晚上鎖門，打掃衛(wèi)生，買辦公用品，去機場接講課老師。周與羅有矛盾了，他幫著說和。有人夫妻鬧離婚，他也管。周嶸的幾個弟妹到聚成上班，有一次吃飯，有人開玩笑，說松琳這哪是你的公司，都是老周的人嘛。劉松琳說，我也是老周的人，都一家子。

　　聚成成立后1個多月，陳永亮加入。他起初沒留意那個總是坐在角落，不說話的胖子是誰。后來知道那是董事長。陳比劉松琳大11歲，上過大學，在華南理工大學讀過MBA。加入聚成前，他做過皮鞋設計、房地產，自己開兩家公司，有一個工廠，管五六百人。他一直被劉松琳認為是聚成最懂管理的人。他到聚成一個月后擔任總經(jīng)理。羅恩很大度，不但讓陳當總經(jīng)理，還把自己的小辦公室讓給陳坐。

　　和劉松琳處長了，很多人覺得這老兄不僅長得年少老成，乍看像50多歲，細看像30多歲，心智也比80年代的人成熟多了。創(chuàng)業(yè)不久，周、羅問劉松琳能不能分給他們股權，他倆加起來49%就行。劉松琳說，我給你們一人29%一人28%，我還是個人大股東。后來周嶸幾次和劉松琳聊：“老兄，當初你為什么給我29%？”劉說：“股份都給我，做不起來也沒用。而且我有私心，自己少做點，你們多做點。”幾年下來，聚成的注冊股東有38人，劉松琳個人股權稀釋到20%多。在分銀子的問題上，周嶸、陳永亮等高管除了有底薪，還有講課費，有分紅。一次課通常得上個兩三天，一天的講課費就1萬多。一年下來，他們的年薪有的是劉松琳的幾倍。劉松琳除了后來在聚成的華商書院講很少的精品課外，多年來不講課，只拿工資。2008年他的年薪是60多萬。

　　幾年間聚成迅速做大，搬出新聞大廈，在福田眾鑫科技大廈買了四層樓。但劉松琳在聚成發(fā)揮的作用卻沒變，除了管財務審計，后來搞資本運作等。他的主要工作還是協(xié)調內外關系。陳永亮做總裁經(jīng)常要唱黑臉，得罪人，不少人攻擊他。他提過辭職。劉松琳安慰他，老兄，矛盾指向你，是因為你在這個位置。如果我在這個位置，也一樣。不可能所有人都滿意。劉松琳帶自己父母去體檢，看到爸媽很高興，想到陳永亮的父母，又陪陳的爸媽去體檢。周嶸老爸過60大壽，劉松琳封5000塊錢的紅包。聚成的高管經(jīng)常在外面跑，家里夫妻關系不和諧，劉松琳把高管的老婆們請來，給她們上心理課。周嶸要走了，劉在約定時間內拿出1900萬元，盡量想辦法幫周合理避稅。

　　有人說劉松琳像劉備。劉松琳認同。論業(yè)務能力他在兄弟中是最弱的，和劉備在三國里編草鞋的意思差不多。他也擔心自己能力與公司發(fā)展不匹配。前幾年，他曾和周嶸說：“老兄，我別做董事長了。我說這話沒任何情緒。現(xiàn)在企業(yè)還沒成形，我畢竟能力有限，別耽誤公司發(fā)展。”周嶸說：“當初是你投資，你做董事長。今天如果不是你投資，或者我們投一樣多的錢，我還是愿意你做董事長。”

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　　學習卡打天下

　　劉松琳的“弱勢”為開疆拓土的大將們讓出了空間。聚成用一張“學習卡”打天下、闖江湖、做老大

　　劉松琳是一個善于在弱勢中控局的董事長，聚成在企業(yè)管理培訓業(yè)卻是最強勢的公司。從六年前的零做到現(xiàn)在年銷售額五億多元，打天下、闖江湖，聚成靠的是一張“學習卡”。

　　解讀這張卡，只需看兩點。

　　第一，打包捆綁賣課程，把零售價變成批發(fā)價。解決上課貴，聽不起的問題。

　　2003年的企業(yè)培訓市場被兩種勢力把持。一是長江、中歐、清華、北大這些名門正派。它們牌子響、門檻高，用做教育的方式做培訓。那些身家?guī)装贁?shù)千萬的“土老板”們，要不學歷不夠，進不去；要不學歷夠了，讀不起。另一派是以陳安之為代表的“臺灣系”，講成功學，核心是成功來自精神力，你不行就一定要，一定要就一定行。“臺灣系”的模式是123，一個講師，兩個助理，三部電話，兩腳走江湖。通常一次課講兩三天，一次性收費少則三四千，多則上萬。

　　聚成的學習卡把價格定在10800元，一次性賣給企業(yè)客戶，里面打包了一年的課程。一年里，從這家企業(yè)的老板到員工都可以來聽課，每人每次的價格在300?500元之間。就好像現(xiàn)在我們預存在美容院、健身房一筆錢，辦張卡，來一次劃一次錢。但對于每個聽課的人來說，這張卡讓原來要花幾千上萬元才能聽一次的課，現(xiàn)在花三五百就能聽了。

　　聚成怎么賺錢？來看2003年8月13日，聚成第一次開課。第一場，授課老師是有“臺灣第一名嘴”之稱的張錦貴講領導力，來了400多學員。當時，張錦貴授課的市場價位是5800元?13800元，而聚成學員的聽課價是380。緊接著，第二場課由周嶸講，講銷售實戰(zhàn)，結果現(xiàn)場來了1000多人，每人的聽課價還是380。兩場課下來，第一場聚成是虧的，400多人次的聽課費不到16萬元，還要按市場價支付給張錦貴講課費。但第二場，周嶸講一天課只收500塊錢，可臺下有1000多人，每人次聽課價還是380，就是30多萬的收入。填補張錦貴講課費的虧空后，聚成還能賺幾萬塊錢。

　　這卡的有效期是一年，過期作廢，但在一年內可以退。當時劉松琳管錢，他最擔心的就是客戶要求退卡，資金鏈斷裂。從最早他就定下規(guī)矩，賣卡收回來的錢只是停在聚成的賬上，不算是收入，只算現(xiàn)金流。只有客戶刷卡了，實際消費了，聚成才算有收入。聚成的銷售員，賣卡有提成，但如果你的客戶刷卡率低，你的獎金就低。這樣一來，聚成的銷售員賣了卡，還會時常給客戶打電話，推薦課程。這種做法既提高了客戶黏度，又保證了現(xiàn)金流。

　　第二，講實操、講實戰(zhàn)。聽得懂，用得上。

　　咱再回頭想，為什么周嶸的場子來了1000多人？便宜？前面張錦貴講得好？都對，但最重要的是周嶸講的是銷售實戰(zhàn)，用得上+大實惠，當然爆棚。周嶸、劉松琳想得很明白，來聽聚成課的是誰？不是海歸、MBA，絕大部分是劉松琳爸爸曾經(jīng)說的，沒正經(jīng)讀過書上過學的“土老板”。他們造產品、搞實業(yè)。這些人最關心啥？第一，怎么把產品賣出去；第二，21世紀什么最貴？人才。咱民營企業(yè)怎么找人、用人、留人。

　　聚成不做陽春白雪，得做下里巴人。

　　首先是講師?，F(xiàn)在，聚成的講師隊伍有200多人。“臺灣系”的老師一直有，但比例不斷縮小，還有人大、北大的教授，也有慧聰郭凡生、格力董明珠這樣的企業(yè)家。不過最關鍵的是這200人中有一半以上是像周嶸這樣，學歷不高，但有某方面天分、在企業(yè)里實戰(zhàn)打拼、用業(yè)績說話的人。岳雪亮就是這樣的例子。他是聚成的首席銷售講師。1982年生人，來自山東農村，高中沒讀完，去廣告公司、裝修公司做銷售，業(yè)績好，一個月能掙2萬多。他2006年5月到聚成，從銷售員做起，成為當年聚成十大銷售精英。后來接受培訓，轉行做講師，講銷售。

　　其次是講課的內容和授課方式。岳雪亮講課，上來先接受學員提問。只要是銷售的問題，隨便問。場下拋上來的問題通常類似于，“我也賣乳膠漆，立邦也賣。怎么能讓別人買我的，不買立邦的？”如果岳被問倒，或答不好，學員可以馬上走。聚成做培訓的另一個特色是，現(xiàn)身說法，講師直接把聚成內部曾經(jīng)發(fā)生的故事，不管是血淋淋的還是喜洋洋的，通通講出來，自我解剖。即使是外面請來的講師，到聚成的場子也得守規(guī)矩。有一次，劉松琳請和君集團董事長王明夫講“資本戰(zhàn)略”。王明夫發(fā)來的PPT標題是“企業(yè)如何進行資本運作”。待到第二天開課前，王明夫一到現(xiàn)場，驚得不行，課程標題變成“如何花別人的錢辦自己的事，如何花明天的錢做今天的事”。

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　　邪教傳銷

　　聚成上下并非不知道外界的指責、質疑，劉松琳亦為之苦惱。但不可否認，濃厚的“邪教”氣質讓這支銷售隊伍無往不利，首戰(zhàn)用我，用我必勝

　　講到這兒，聚成商業(yè)模式的核心才說了一半兒。當時“學習卡”一出，行內有人斷定這企業(yè)活不過半年。聽課這么便宜，瘋了？后來聚成沒死，效仿者眾。你不便宜嗎，我比你還便宜。結果，殺價者沒活過一年半載。這些年，聚成的“學習卡”升過11次級，漲過8、9次價，但客戶每人次聽課的費用還是300元左右。

　　其實，另一半兒的道理很簡單。六年來，聚成集團的利潤率只有10%，遠低于同行30%?40%甚至更高的水平。薄利的潛臺詞是啥？多銷唄。如同沃爾瑪、國美這些廉價賣場一樣，靠量靠人流。聚成內部計算，要保證基本的利潤，每場聽課人數(shù)至少要有420人。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，聚成從來不打廣告?？蛻魪哪膬簛?？強大生猛的銷售員。

　　聚成員工從幾十上百擴張到現(xiàn)在的3000多人，始終有80%是銷售員（也叫學習顧問）。網(wǎng)上有一篇文章題為《我在騙子聚成集團的真實記錄》，點擊率極高，詳細介紹了聚成如何用高薪刺激員工，如何給員工洗腦。一個事實是，2007年以前，聚成所有的銷售員沒有底薪，打電話約客戶自己掏電話費，見客戶給資料費用自理，唯一的收入是賣出學習卡后的提成、獎金，提成最高比例20%以上。

　　這些銷售員每天要開的會讓人眼花繚亂。早上有公司早會。主持人上來的第一句：“全世界最優(yōu)秀的鋼鐵戰(zhàn)士們，大家早上好！”鼓掌。“我們的使命是——”所有人齊聲喊：“關注企業(yè)成長，富強我們祖國，促進世界和諧！”會上還有舞蹈環(huán)節(jié)，所有人一起跳，外人看了很震撼，很瘋狂。接著是部門例會。然后是針對性的會后會。晚上還有餐會。一位員工在日記中這樣寫道：“高強度的體力勞作后，覺得整個人被掏空了。有時一個人癱倒在空空的電梯里。但當電梯再次打開的時候，我必定活力四射、熱情專業(yè)。”

　　聚成員工稱呼彼此為家人。一些新員工打電話邀約客戶，被拒絕，家人會這樣安慰他：“沒關系，這次幫助不到他們，下次再幫助他們。”老員工怎么做？員工李曉玲（化名）到聚成3年多，去年懷孕，11月份生產，但她是2008年全集團的業(yè)務冠軍，年終獎得到一輛價值30多萬的寶馬車。李曉玲有一個自己的數(shù)據(jù)庫，里面是客戶的資料，包括客戶年齡、生日、所在公司、愛好，客戶小孩的年齡、生日、就讀學校等等。比如她有15個要攻克的客戶。第一個月，兩天給他們發(fā)一條短信。也許只有一個客戶買單。到第二個月，每隔5天發(fā)一個短信，又有兩三個人買單。第三個月，每10天發(fā)一個短信……如果5個月了，還攻克不了，把名單放到一個庫里，逢年過節(jié)發(fā)短信問候。所有這些短信的內容是什么？朋友式的關懷，一些充滿哲理的話，節(jié)日祝福等?等。

　　聚成員工并非不知道外界對聚成是“邪教組織”、“傳銷公司”的質疑、指責、咒罵。劉松琳也知道。“最早銷售員拿資料打電話都是免費的，公司付錢。但這些人和公司的關系是松散的。他拿著資料墊飯盒，隨便撕，不愛惜。還有拿公司電話煲電話粥的。這些都是成本。底薪是什么？也是成本。這些成本不大，但聚成的商業(yè)模式就是低利潤，要盡最大可能刺激銷售，控制成本。”主管財務的劉松琳考慮的是成本。

　　總裁陳永亮是許多口號的編制者，也是聚成銷售隊伍的打造者。他覺得做企業(yè)，第一要取法其上，得乎其中；第二是無臉無皮，所向披靡；第三要把口號和使命落到實處?？谔柡伴L了，就會發(fā)自內心去想去做。他這樣形容聚成打造團隊的理念：培訓界大多是張三豐式的人物，自己是武林宗師，帶的幾個助理猶如張三豐的徒弟。聚成不做武當那樣的機構，也不要張三豐，而是要學習朱元璋，打造集團軍。聚成團隊的策略是，打天下，閃電戰(zhàn)。在內部叫有效成本，快速擴張。

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　　好孩子之惑

　　從草莽生存的野孩子到規(guī)范運作、融入主流的好孩子，聚成走在蛻變的路上。它可能要付出更多代價，但劉松琳義無反顧。他要基業(yè)長久，不要一顆流星

　　周嶸沒有加入袁麗軍的公司，也沒有接受劉松琳的邀請，盡管劉松琳給他打了三次電話，希望他回來。劉松琳對周嶸的離開十分惋惜，除了兄弟情分的不舍，更重要的是，周嶸的思路并非全無道理。但如果重新選擇，劉松琳的決定不會改變。

　　劉松琳和俞敏洪聊過。俞敏洪說，團隊打造就像和面團。面多了加水，水多了加面。新東方做英語培訓，最多300億市場；聚成做管理培訓，最低500億。俞敏洪甚至提出，松琳，如果你不想做了，想買個游艇啥的，就把聚成賣給我。劉松琳說：“校長，我要向你學習。”這“學習”二字意味深長。劉松琳很清楚俞敏洪的故事。那場讓俞敏洪三上三下的戰(zhàn)爭，最終以創(chuàng)業(yè)元老和小股東退出管理層和董事會告終。俞為新東方樹立了“西方規(guī)矩，東方精神”的原則。2006年，新東方在紐交所上市。“上市后，新東方的業(yè)績保持每年30%的增長。去年金融危機，它仍有近30億美元的市值?，F(xiàn)在如果聚成上市了，能做到嗎？”劉松琳渴望聚成達到新東方的格局、氣度。

　　近年來，聚成逐漸改變依賴“學習卡”單一業(yè)務線條的局面，增加了精品班、網(wǎng)絡培訓、企業(yè)家培訓（國學+管理學）、企業(yè)內訓等產品。2008年，學習卡產品的銷售收入為2.15億元，占集團總收入的61%；企業(yè)內訓和企業(yè)家培訓分別占到總收入的16%和9%。新業(yè)務不斷增加，對聚成的集團化運作能力提出挑戰(zhàn)。如何改變管理層一盤散沙的現(xiàn)狀，加強體系和制度建設，已經(jīng)成為劉松琳的一塊心病。

　　劉松琳一度感到身心俱疲。2005年，聚成在全國開辦了十多家分公司，但他覺得公司每個地方都很亂，沒規(guī)矩。他讀過一個工商管理博士的課程，很羨慕海爾的企業(yè)文化，欣賞IBM的考核指標，看到了世界500強的管理體系。反觀聚成，啥都沒有，他急了。2005年，他提出在聚成上ERP項目，先和用友談，又和金蝶談，最后還是決定不上了。不是錢的問題，是團隊跟不上。聚成的很多高管還不會用電腦，員工也沒電腦，怎么信息化管理？“那是一種未知的恐懼。當年毛主席開國的時候，也是有一幫將軍打天下，但后來治理國家，要是沒一套制度，還像原來各憑本事，肯定要出事兒的。”劉松琳回憶。有一次，他和一位財務顧問交流關于公司規(guī)范治理的問題，中間去了一趟洗手間，結果暈倒在地。他有強烈的無力感，最后選擇去上個心智模式培訓班，修煉心靈，提升自己的領導力。

　　2006年，總裁陳永亮意識到了和劉松琳一樣的問題。聚成在全國已經(jīng)形成規(guī)模，山頭打下來了，需要進行制度改革、文化改革，剔除那些導致不規(guī)范、被誤解的因素。但很多人不同意，尤其在高層、在董事會分歧越來越大。有的董事主張，以速度為主，可以繼續(xù)猛沖，天不會塌下來，而且要提拔銷售能力“兇猛”的人上來。陳永亮則希望采用善于管理、長于建設體系的人。創(chuàng)始股東之間陷入僵局。陳永亮一度離職三個月，直到被劉松琳找回來。

　　劉在聚成內部反復說：“我為什么做聚成？賺錢對我的動力不是很大。我從小沒缺過錢，可以讓別人多掙錢，我少掙錢。創(chuàng)業(yè)是要得到一種尊重，聚成可以成為一份讓人尊重的事業(yè)。從2004年起，我就說要做百年聚成。那時候也許僅僅是一種口號，但這些年下來，它已經(jīng)成為我的理念。我要把聚成做長久，做主流。”

　　劉松琳與陳永亮開始推動改革。2007年起，聚成試行底薪制。2008年實行底薪+保險制度，給所有員工上三險一金。2009年8月，所有資料費不再由員工負擔。劉松琳很支持。他相信，員工有保障、心態(tài)健康，才能更好地服務客戶，聚成才能進入良性循環(huán)。陳永亮對聚成員工的薪酬做了幾步規(guī)劃：第一步，有效成本，快速擴張；第二，全員有保障；第三，實現(xiàn)一部分人小康；最終的目標是讓聚成員工的工資、福利在國內乃至世界領先。劉松琳屢次提出，希望股東、董事們弱化講師的角色，投入到管理能力提升與人才培養(yǎng)上來。“你說天天見不到人，咱們怎么管理，大家都在外面上課，開個會都沒人，這個公司能前進嗎？”總裁陳永亮做出表率，自己的講課費不要了，捐出去。他表示，從2009年起，他每個月只上一次課。但成效不大。一些股東甚至提出要更高的講課費。

　　基層員工對薪酬制度的改革亦不完全理解。很多員工，尤其是業(yè)績優(yōu)秀的銷售員不稀罕底薪，更想要高提成。過去，聚成的提成最高達到22%，現(xiàn)在調整為17%。許多優(yōu)秀的銷售因此收入下降，被競爭對手挖去不少。“這不是殺富濟貧，滋生惰性嗎？聚成還能有戰(zhàn)斗力嗎？我們沒必要太在乎外界的說法，唱歌跳舞喊口號怎么了，只要我們沒去騙人，就不是傳銷。我不贊成做大的改變。”聚成的一位中層干部說。在股東層面，由于薪酬體系變成底薪+保險制，2008年聚成的人員成本一下增加2000多萬元，幾乎相當于2007年一年的利潤。2008年的收入只比2007年的3.2億元增加了2000萬元，成長速度前所未有地慢下來。股東們意見很大。

　　改革進行得并不順利。從草莽生存的野孩子到規(guī)范運作的好孩子，聚成走在蛻變的路上，且必然要為這種成長付出更多代價。但劉松琳義無反顧。