1991年，當胡義南滿(mǎn)懷激情與理想走出大學(xué)校園的時(shí)候，他肯定沒(méi)有想到十六年后，他一手創(chuàng )建的保險中介公司會(huì )成為當今業(yè)內的領(lǐng)航者，并一舉引爆了納斯達克對“中國金融概念股”的火爆追捧。

　　他像是一個(gè)空手道高手，四川農村家庭出身的背景，原本兩手空空，憑著(zhù)扎實(shí)的經(jīng)濟學(xué)基礎，在中國金融業(yè)開(kāi)放過(guò)程中，踏準了時(shí)代的節拍；雖然歷經(jīng)波折與磨練，但最終在保險中介領(lǐng)域造就了難以讓人攻克與復制的綿延堡壘。

　　成功把握時(shí)代的脈搏，找準開(kāi)拓市場(chǎng)的先機，一次次先行者的磨練，他和他的公司在業(yè)內博得了一定的名聲和財富，成功吸引了數以?xún)|計的風(fēng)投基金，打破了國內沒(méi)有保險中介上市公司的歷史。在同事眼里，他是一個(gè)睿智而低調的商人。

　　九死一生的金融創(chuàng )家史

　　坐在記者面前的胡義南，相貌憨厚、斯文靦腆、語(yǔ)調平緩，很難看出已經(jīng)是一個(gè)在商海折騰了十幾年，棄教從商的“胡老板”。

　　胡老板原是“胡老師”。1991年，26歲的胡義南從西南財經(jīng)大學(xué)研究生畢業(yè)，來(lái)到廣東省財貿管理干部學(xué)院做金融學(xué)講師，主教貨幣、信貸等課程。那段從教的日子，胡義南在做好教學(xué)工作的同時(shí)，不停思考，積極尋求如何將“書(shū)本上的貨幣變成現實(shí)中的財富”的創(chuàng )業(yè)機會(huì )。

　　他的靈感來(lái)源于敏銳的洞察。上世紀90年代的廣州，私家車(chē)開(kāi)始逐漸走入家庭。胡義南從中嗅出商機，創(chuàng )辦了一家名叫廣東南楓的汽車(chē)俱樂(lè )部，被他“拉下水”的還有當年同時(shí)在廣東省財貿管理干部學(xué)院任教的法律系副主任賴(lài)秋萍(賴(lài)秋萍在胡義南隨后的創(chuàng )業(yè)之路上扮演了相當重要的角色，現任泛華總裁)。

　　汽車(chē)俱樂(lè )部的運營(yíng)情況并不一帆風(fēng)順。剛開(kāi)始時(shí)，他們向汽車(chē)俱樂(lè )部的成員們提供的服務(wù)只包括洗車(chē)、救援、辦理證件等。他們推出5元一次的洗車(chē)卡，預計會(huì )有人排隊來(lái)買(mǎi)，現實(shí)卻令他們失望；他們推出168元一張的會(huì )員卡，會(huì )員可以享受以上所有服務(wù)，但即使到1998年的時(shí)候俱樂(lè )部會(huì )員數目突破10萬(wàn)人，他們仍然沒(méi)有盈利可言。“我要賣(mài)出1萬(wàn)張不過(guò)才100多萬(wàn)元，除去各種成本后所剩無(wú)幾。”胡義南搖著(zhù)頭說(shuō)，“太慢了，根本賺不到錢(qián)。”

　　實(shí)際情況比他想象得更糟。幾年下來(lái)，成本越來(lái)越高，“在報紙上登個(gè)廣告就要花十幾萬(wàn)，我們的廣告當時(shí)在廣州都能看到，錢(qián)一下就花光了。”從1998年到2000年，南楓汽車(chē)俱樂(lè )部虧損超過(guò)2000萬(wàn)元。

　　現在回想起來(lái)， 2000年是胡義南感到最困難的時(shí)候。他還記得那一年的春節前，他去找一個(gè)同學(xué)借了30萬(wàn)元，給他公司里的一百多名員工發(fā)工資過(guò)年。他對同事說(shuō)，他可能真的過(guò)不去這一關(guān)了。[page]

　　但他沒(méi)有就此認命，胡義南開(kāi)始另辟他徑。他在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中漸漸發(fā)現，賣(mài)汽車(chē)會(huì )員卡遠不如直接賣(mài)汽車(chē)保險賺錢(qián)。他很快決定免費發(fā)展會(huì )員，然后通過(guò)向會(huì )員賣(mài)保險獲取盈利。

　　就在同一年，汽車(chē)消費貸款成為中國最流行的買(mǎi)車(chē)解決方案，由于個(gè)人信用難以判斷，負責提供貸款的銀行無(wú)法及無(wú)暇了解申請人的資質(zhì)，因而一般不敢貿然發(fā)放貸款。

　　胡義南看準了機會(huì )，當即決定成立專(zhuān)門(mén)的按揭服務(wù)公司，為銀行提供客戶(hù)的信用調查和貸款流程的實(shí)施，以及貸款后的管理服務(wù)。汽車(chē)消費貸款服務(wù)也很快成為泛華創(chuàng )業(yè)初期的發(fā)展引擎。

　　不只如此，他們?yōu)闀?huì )員去申請貸款，然后會(huì )員通過(guò)他們來(lái)購買(mǎi)汽車(chē)保險，這樣他們在一輛車(chē)上又能賺到三年的代理傭金。

　　泛華成功把握時(shí)代動(dòng)脈的金融服務(wù)模式獲得國際投資者的認可，美國國泰財富基金向泛華拋出橄欖枝。2001年，借助國泰財富基金提供強大的資本支持，泛華將汽車(chē)消費貸款、汽車(chē)俱樂(lè )部以及后來(lái)的住房按揭貸款服務(wù)推向全國。

　　今天的這一切看來(lái)如此簡(jiǎn)單，但在當時(shí)，這些把握時(shí)代脈搏的正確判斷，恰巧是基于對這個(gè)行業(yè)深入的專(zhuān)業(yè)認識。堅持是一種信念，胡義南成功地步入保險代理及銀行貸款業(yè)務(wù)，成為這個(gè)行業(yè)的專(zhuān)家，正是源于他扎實(shí)的經(jīng)濟學(xué)功底。

　　開(kāi)拓業(yè)務(wù)之初，面對眾多的銀行行長(cháng)、保險公司老總，胡義南總能獲得對方欽佩的贊賞。無(wú)論從理論經(jīng)驗，談經(jīng)濟學(xué)的理論、談馬歇爾經(jīng)濟學(xué)、談后面一系列的運作；從亞當、斯密一直到現在所有的經(jīng)濟學(xué)理論，他都能娓娓道來(lái)。

　　這一金融服務(wù)模式的成功，除了來(lái)源于前瞻性的戰略定位，更來(lái)源于對這個(gè)行業(yè)的堅持。“1998年至2000年，汽車(chē)非?；鸨?，泛華不賣(mài)；修理廠(chǎng)賺錢(qián)，泛華不做；后來(lái)房地產(chǎn)的發(fā)展也很好，美國實(shí)業(yè)里面房地產(chǎn)也是非常暴利的，泛華還是沒(méi)有做。”胡義南說(shuō)，泛華一直是跟著(zhù)戰略既定的發(fā)展方向走。[page]

　　深耕保險中介市場(chǎng)

　　2004年底，國內保險市場(chǎng)開(kāi)放提速，保險中介準入門(mén)檻驟然降低。這一市場(chǎng)機會(huì )再次被胡義南成功捕捉。就在那年，胡義南決定全面殺入保險中介市場(chǎng)。

　　“里面的想沖出去，外面的想擠進(jìn)來(lái)”，國內保險中介市場(chǎng)正上演著(zhù)一出圍城大戲。胡義南發(fā)現，不管進(jìn)場(chǎng)時(shí)有多么熱鬧，最后許多中小保險中介公司不得不選擇黯然退場(chǎng)。“關(guān)鍵原因在于營(yíng)運陷入了惡性循環(huán)：業(yè)務(wù)規模不足，為了降低成本就只有裁撤部門(mén)，精簡(jiǎn)后臺人員，導致?tīng)I運支持系統欠缺；沒(méi)有營(yíng)運支持系統的業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)能進(jìn)一步下降，業(yè)務(wù)量進(jìn)一步萎縮，直到難以維持生計。”

　　他不想重走保險中介發(fā)展的老路。這意味著(zhù)一種盈利模式的轉變。為了更加透徹了解行業(yè)規則，胡義南親赴美國考察同類(lèi)公司。當他發(fā)現美國大的保險服務(wù)公司里面最忙碌的是大量的機器和網(wǎng)絡(luò )信息時(shí)，他找到了國內同類(lèi)公司黯然退場(chǎng)的原因——缺少平臺支撐。

　　回國后，胡義南決定推出新的泛華模式——通過(guò)大規模資本投入，建立高標準的營(yíng)運系統，支持分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展帶來(lái)規?；?，規?；M(jìn)一步支持平臺提升，最終形成良性循環(huán)。中介公司或代理人只要加入泛華平臺，就可以解決資金、管理、硬件系統等棘手的問(wèn)題。

　　泛華的戰略定位也很明確——成本領(lǐng)先。按照胡義南的理論，保險中介的生存模式就是，賣(mài)保險的成本一定要比保險公司低，否則保險公司會(huì )選擇自己銷(xiāo)售。“我認為，保險行業(yè)最終是要專(zhuān)業(yè)化分工方向，保險公司作為保險產(chǎn)品的生產(chǎn)商、供應商，應該重在產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險管理，而其他如銷(xiāo)售、資產(chǎn)管理等都應該外包。”

　　如何做到“成本領(lǐng)先”，不是說(shuō)虧本做買(mǎi)賣(mài)，而是通過(guò)銷(xiāo)售多家保險公司的多個(gè)產(chǎn)品，達到以規?；牧縼?lái)分攤行政成本。胡義南說(shuō)，類(lèi)似于國美、沃爾瑪等零售模式，誰(shuí)先建立規?；?，誰(shuí)就掌握競爭力與話(huà)語(yǔ)權。

　　泛華的這一國美化生存模式，再次贏(yíng)來(lái)VC青睞，鼎輝投資基金1.5億風(fēng)險投資資金于2005年入賬。

　　那么，泛華要賺的錢(qián)從哪兒來(lái)？胡義南分析說(shuō)，任何保單的保費是由客戶(hù)保障價(jià)值+保險銷(xiāo)售傭金+保險公司管理費+保險公司利潤組成。“首先，客戶(hù)保障價(jià)值這部分我們不能動(dòng)，因為它是屬于客戶(hù)的；保險銷(xiāo)售傭金應給龐大的銷(xiāo)售渠道，我們要讓代理人賺更多的錢(qián)；而泛華能賺的是保險公司的管理費和保險公司的利潤。”也就是說(shuō)，泛華通過(guò)建設平臺，請保險公司把他們銷(xiāo)售管理工作外包給泛華。泛華成為銷(xiāo)售外包商，保險公司只管開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和資本管理。這樣保險公司就節省了一大筆管理費用，那么這個(gè)管理費用就可以讓利一部分給泛華。[page]

　　泛華的另一個(gè)核心競爭力，就是基于保單品質(zhì)的提升，在提供優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和優(yōu)質(zhì)保單方面做到了保險公司想做而難以做到的事情。優(yōu)質(zhì)保單意味著(zhù)保險公司更低的賠付率和更小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。也意味著(zhù)泛華可以在保障客戶(hù)利益和代理人收入的前提下，獲得保險公司的保單品質(zhì)獎。

　　從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，保險中介比保險公司更容易捕捉客戶(hù)需求，從客戶(hù)端發(fā)起，捕捉客戶(hù)需求，然后對上游保險公司共同研發(fā)新產(chǎn)品，再把產(chǎn)品給新客戶(hù)。由于保險中介是更多地站在消費者的需求角度出發(fā)，所以中介研發(fā)的專(zhuān)屬產(chǎn)品獲得了消費者的廣泛認同，并漸成潮流。

　　經(jīng)過(guò)記者調查統計，從2008年到現今，泛華集團先后與平安集團、生命人壽、瑞士再保險集團、華夏人壽、中英人壽等公司深度合作，開(kāi)發(fā)了集醫療、養老、重大疾病、儲蓄等多種功能的綜合性保障計劃。

　　難以復制的泛華模式

　　如何將規模做大，泛華走出的也是一條新路。“泛華并非傳統意義上的保險中介商，準確說(shuō)是平臺運營(yíng)商。”胡義南如此定義自己的公司。

　　他說(shuō)，通過(guò)“平臺+個(gè)人創(chuàng )業(yè)”的模式，希望能讓保險行業(yè)精英們都能開(kāi)上自己的公司，做自己的事業(yè)。讓他們從專(zhuān)業(yè)公司的一顆任人擺布的棋子變成一個(gè)下棋的人。

　　這個(gè)流程如今已被業(yè)內人所熟知。首先要經(jīng)過(guò)一輪資格認證，泛華選定需要扶持的創(chuàng )業(yè)者，然后為其提供一筆創(chuàng )業(yè)基金。對于這筆基金，泛華有其一套成熟的發(fā)放模式。

　　而對于各大中小的保險中介公司，通過(guò)“收購/參股+股權回購”的方式向其提供資本支持以及后援平臺。企業(yè)做起來(lái)后，企業(yè)主可以選擇將股份出售、轉讓或者直接賣(mài)給泛華。泛華開(kāi)出的價(jià)碼非常誘人，是公司利潤的數倍。

　　在對待管理人員上，泛華為了吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)內部人才的成長(cháng)，提出了“崗位創(chuàng )業(yè)”的構想。董事會(huì )承諾每年拿出上年利潤的一定比例作為期權成本折算期權獎給管理人員。[page]

　　加入泛華成為企業(yè)員工，然后通過(guò)內部成長(cháng)為管理人員，就可以獲得泛華的期權獎勵。通過(guò)對期權的行權，可以直接從資本市場(chǎng)獲得財富，也可以選擇持有泛華的股票成為股東。

　　胡義南對這個(gè)創(chuàng )業(yè)計劃和分配模式充滿(mǎn)信心。“泛華已經(jīng)通過(guò)自建或并購方式建立起了一個(gè)覆蓋全國22個(gè)省市自治區的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。”

　　然而，這一切看似簡(jiǎn)單的泛華的模式卻是令同業(yè)難以企及的。今天的資本市場(chǎng)對泛華有很高的估價(jià)，因為他們發(fā)現泛華跟別的保險公司不一樣，別的銷(xiāo)售公司是真正做銷(xiāo)售，泛華的核心在于有一個(gè)公共平臺、公共后臺。

　　但在業(yè)內人士看來(lái)，要復制這個(gè)模式并把它做成功是不容易的。因為這樣一個(gè)成功是核心戰略的備份，就是如何把這些有效關(guān)鍵要素組織在一起，讓它在每一個(gè)方面都是優(yōu)秀的。“今天我們看到同一個(gè)行業(yè)的若干家公司，他們之間的差別很大，原因就是戰略的配合，就是如何將有效的資源、觀(guān)念要素有效地組合在一起，讓它們在一個(gè)中運行。所以說(shuō)，泛華的模式是很難被別人模仿的。”

　　胡義南說(shuō)，“我們在高層面就知道，模式是隨時(shí)在創(chuàng )新，隨時(shí)有商業(yè)機會(huì )出現的，我們要將它轉變成營(yíng)業(yè)模式，這種模式找到了以后，要建立一個(gè)規范化的流程。今天我們每花一分錢(qián)都是有要求和流程，而且相互之間都是有關(guān)聯(lián)的。這之間的原因是什么、原理是什么？這就是技術(shù)，這些模式和流程要布局在具體事件上，我們將模式流程和技術(shù)進(jìn)行有利的結合，這不是哪一個(gè)公司隨便就能做到的。”

　　而現今，憑借著(zhù)在保險中介上的領(lǐng)導優(yōu)勢，泛華正朝著(zhù)國際化金融服務(wù)集團的目標邁著(zhù)堅定的步伐。