茅臺葡萄酒公司在曲折低迷的發(fā)展道路上徘徊過(guò)，今天我們走出了困境。

　　貴州茅臺酒廠(chǎng)（集團）有限責任公司于2002年7月在河北昌黎投資成立了貴州茅臺酒廠(chǎng)（集團）昌黎葡萄酒業(yè)有限公司。公司的前身是河北昌黎縣財政局下屬的一個(gè)發(fā)酵站，貴州茅臺酒廠(chǎng)（集團）有限責任公司將其購買(mǎi)后著(zhù)手擴建，目前已形成年生產(chǎn)成品酒萬(wàn)噸以上的規模。公司雖然有年生產(chǎn)成品酒萬(wàn)噸以上的規模，但是作為茅臺集團的一個(gè)子公司，除了集團出資購買(mǎi)幾棟廠(chǎng)房和給一個(gè)品牌使用權外，在激烈的市場(chǎng)競爭中，全靠公司黨政班子和經(jīng)營(yíng)班子去拼搏。公司以前是產(chǎn)銷(xiāo)一體化，生產(chǎn)企業(yè)和銷(xiāo)售都在一起，所在地昌黎縣雖然是中國十一個(gè)著(zhù)名酒葡萄產(chǎn)區之一，但距離北京有300多公里，如果不去查地圖、不是業(yè)內人士，很多人不知道昌黎縣在什么地方，更有很多人不知道茅臺還生產(chǎn)葡萄酒，經(jīng)銷(xiāo)商從全國各地要來(lái)公司洽談業(yè)務(wù)，到了北京轉幾次車(chē)才能到公司，無(wú)論是企業(yè)產(chǎn)品宣傳，還是對市場(chǎng)推介都不利。公司成立幾年來(lái)，經(jīng)營(yíng)成本也比較大，造成虧損2000多萬(wàn)元。對一個(gè)成立不久的企業(yè)，虧損2000多萬(wàn)元，包袱沉重。方方面面的原因，很大程度上制約了公司的發(fā)展。

　　我們在深入學(xué)習實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)活動(dòng)的基礎上，圍繞“提高思想認識、解決突出問(wèn)題、創(chuàng )新體制機制、促進(jìn)科學(xué)發(fā)展”這一主題，為加快實(shí)現茅臺葡萄酒公司又好又快發(fā)展，開(kāi)展了思想大解放討論，對如何科學(xué)發(fā)展葡萄酒公司，以及對影響制約葡萄酒公司科學(xué)發(fā)展上水平的問(wèn)題有了進(jìn)一步的認識。對公司今后的發(fā)展提出了五個(gè)轉變。

　　一是轉變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。過(guò)去生產(chǎn)企業(yè)和銷(xiāo)售都在一起，不符合現代企業(yè)生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)的要求，導致了企業(yè)的嚴重虧損，必須借鑒先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗和模式、遵循市場(chǎng)發(fā)展的需要，將生產(chǎn)與銷(xiāo)售剝離。為了與先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式接軌，適應企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，我們成立了鄭州茅臺葡萄酒銷(xiāo)售公司。銷(xiāo)售公司的成立，對企業(yè)及產(chǎn)品的宣傳都有了提升，方便了經(jīng)銷(xiāo)商洽談業(yè)務(wù)，減輕了公司的運營(yíng)成本，同時(shí)，市場(chǎng)也得到擴展，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面使公司逐步開(kāi)始向著(zhù)良性方向發(fā)展。

　　二是轉變產(chǎn)品結構與市場(chǎng)定位。葡萄酒是舶來(lái)品，由于中國人受飲用白酒習慣的影響，大多對葡萄酒了解甚少，一些生產(chǎn)廠(chǎng)家在廣告詞中抓住這一特點(diǎn)，宣傳“喝紅酒是高貴的象征”等等。茅臺葡萄酒當初也沒(méi)有把自己的市場(chǎng)定位找準，過(guò)去我們的產(chǎn)品結構比較單一，只針對中高端群體生產(chǎn)一個(gè)“茅臺牌”的干紅干白，使得公司營(yíng)銷(xiāo)隊伍攤子鋪得很大，但銷(xiāo)售渠道卻很不暢通。同時(shí)，產(chǎn)品不能滿(mǎn)足各層次消費群體的需要。葡萄酒秀色可餐，不僅多姿多彩的顏色迷人，而且適量飲用對人有養生的作用，對這樣的飲品，不僅只對高端群體，更要讓它走入尋常百姓家，讓更多的國人都能喝上它。為此，必須改變產(chǎn)品結構，既要有滿(mǎn)足高端群體的，也要有滿(mǎn)足中低收入群體的產(chǎn)品。只有這樣才能滿(mǎn)足各層次消費群體的需要，讓更多人飲用茅臺干紅才能更好地推廣茅臺干紅，也才能夠促進(jìn)公司的發(fā)展。為此，我們開(kāi)發(fā)了適應各類(lèi)消費者需要的產(chǎn)品?，F在公司的產(chǎn)品除了“茅臺牌”干紅、干白及禮盒系列為主，輔助產(chǎn)品有“國韻”、“國紅”、“國色天香”、“祥蓮”干紅、甜紅及禮盒系列等近百個(gè)品種。公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上滿(mǎn)足了各類(lèi)消費群體的需求，同時(shí)也拓寬了銷(xiāo)售渠道。

　　三是將過(guò)去粗放式管理轉變到以財務(wù)管理為基礎的精細化管理。[page]

　　以前在公司管理中比較粗放，財務(wù)每年有預算，但各項費用無(wú)控制，有時(shí)甚至基本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金都捉襟見(jiàn)肘難以維持，轉變管理方式，加強財務(wù)對企業(yè)的有效監控已經(jīng)勢在必行，只有這樣才能達到勤儉辦企業(yè)，確保國有資產(chǎn)的保值增值?？偨Y公司幾年來(lái)的發(fā)展歷程，粗放的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)的生存和發(fā)展。完善的、精細的、可行的企業(yè)財務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)興衰成敗的生命線(xiàn)。財務(wù)沒(méi)有建立財務(wù)信息數據庫，沒(méi)有精細化的管理，就無(wú)法及時(shí)提供各時(shí)期詳細的、準確的財務(wù)比較數據；就無(wú)法制定、修改各項定額；就無(wú)法保證各項定額的合理、先進(jìn)以及執行；就無(wú)法編制各種收入、成本、費用等預算；就無(wú)法分析、對比預算的執行并及時(shí)發(fā)現管理上存在的問(wèn)題；無(wú)法對過(guò)程進(jìn)行事中控制、事后反饋。

　　通過(guò)兩年的努力，公司已基本建立了產(chǎn)品標準制造成本數據庫、價(jià)格構成體系數據庫、分產(chǎn)品銷(xiāo)售收入明細數據庫、本量利分析模型、預算控制體系、合同數據管理體系等精細化管理體系。這些數據的建立與運用，使財務(wù)在《企業(yè)會(huì )計準則》、《企業(yè)財務(wù)通則》以及國家稅收法規等的框架之內進(jìn)行核算和監督，夯實(shí)了財務(wù)基礎管理工作，實(shí)現了“經(jīng)濟納稅”。因此，對企業(yè)財務(wù)工作實(shí)施精細化管理是挖掘管理上的潛能，堵塞財務(wù)管理上的漏洞，提高財務(wù)管理水平，培養全員效能意識，實(shí)現節能降耗的根本要求，更是企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。

　　四是轉變“要”“靠”“等”的思想觀(guān)念。公司成立以來(lái)，在經(jīng)營(yíng)中虧損，過(guò)去要么靠集團公司給資金，要么等集團公司擔保貸款，要么向集團公司要支持，這些“要”“靠”“等”雖然集團公司都給了，但是輸血總是維持不了永遠的健康，不如有自身的造血功能。為了增強公司的造血功能，我們向集團公司提出了引進(jìn)資金、改變股權結構的設想，得到董事會(huì )同意后，我們引進(jìn)了資金，公司資本規模擴大了，也改善了資本結構。以前由于受到資金瓶頸的約束，致使我們在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中舉步維艱，什么事想干干不成，自從引進(jìn)資金后，公司走上了快速發(fā)展的道路。

　　在科學(xué)發(fā)展觀(guān)的統領(lǐng)下，我們解放思想，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理等四個(gè)方面轉變觀(guān)念，以實(shí)現茅臺葡萄酒公司又好又快的發(fā)展為目標，公司已經(jīng)從過(guò)去的年年虧損到現在的扭虧為盈?，F在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )已遍布除西藏、臺灣以外的全國各省市。如何做好市場(chǎng)，我們的經(jīng)營(yíng)理念是“穩定、鞏固、提高”。即：穩定現有較好市場(chǎng)；鞏固已開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)；提高開(kāi)發(fā)較好的樣板市場(chǎng)。同時(shí)，充分發(fā)揮茅臺品牌資源優(yōu)勢，在重點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)設“茅臺葡萄酒直營(yíng)店”，做好品牌宣傳和提升品牌形象，啟動(dòng)“茅臺葡萄酒名煙名酒店”工程，力爭在全國100個(gè)大中型城市建立茅臺葡萄酒授牌終端直營(yíng)店，這將是茅臺葡萄酒又一個(gè)新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。

　　茅臺葡萄酒在同行業(yè)中，我們還是小字輩，但是我們在不斷地成長(cháng)壯大，過(guò)去我們的銷(xiāo)售都在每年幾千萬(wàn)元之間徘徊，今年我們將突破億元大關(guān)。茅臺葡萄酒公司在不斷地成長(cháng)，但是離集團公司的要求還很遠，與同行業(yè)發(fā)展較快的企業(yè)相比，差距還很大，因此，要加緊追趕行業(yè)的龍頭，在“十一五”至2020年期間，我們要保持每年以20%—30%以上的增長(cháng)速度發(fā)展，才能躋身行業(yè)第一梯隊。同時(shí)我們要秉承茅臺人以質(zhì)量為生命的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，尤其在質(zhì)量控制方面，茅臺白酒是“國酒”，有著(zhù)高貴的品質(zhì)，茅臺葡萄酒是茅臺旗下的品牌延伸，站在“國酒茅臺”的金字招牌下，我們不能有半點(diǎn)的疏忽和懈怠，要確保茅臺葡萄酒“變的是顏色，不變的是品質(zhì)”。要把茅臺紅酒做成紅酒中的“茅臺”，只有這樣，才不愧對于茅臺這塊金字招牌。