后工業(yè)時(shí)代，企業(yè)往往受困于同質(zhì)化競爭和價(jià)格戰。此時(shí)行業(yè)藍?？捎霾豢汕?，即使偶然發(fā)現了，也是稍縱即逝，迅速被后來(lái)者追趕成為標準化的紅海。“一招鮮”的保質(zhì)期可能不到百日。然而，只要我們仔細觀(guān)察，仍然能在各個(gè)行業(yè)中發(fā)現若干企業(yè)，成功地跑贏(yíng)了平均利潤率。它們的核心競爭力來(lái)自哪里？與眾不同的商業(yè)模式創(chuàng )新！

　　商業(yè)模式如同企業(yè)的基因密碼，決定了企業(yè)的命運和結局。而商業(yè)模式是否具有長(cháng)久生命力的關(guān)鍵：一個(gè)是在需求端，能否增加客戶(hù)需求的規模和確定性，另一個(gè)是在供給端，能否降低成本，縮短供應鏈。萬(wàn)法歸宗，就是一加一減。

　　加法：更多客戶(hù)負效用

　　做生意都希望自己的客戶(hù)多多。這里的“多”包括兩種涵義，一種是購買(mǎi)商品或服務(wù)的消費者普遍多，一種是某個(gè)消費者一次買(mǎi)得多，或者多次來(lái)買(mǎi)。

　　影響消費者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目標客戶(hù)群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企業(yè)生產(chǎn)牛奶的設備，往往兩三年才更換一次硬件。也就是說(shuō)，牛奶比生產(chǎn)設備的消費周期短，消費頻次高。當然，作為補償，牛奶生產(chǎn)設備的單品利潤高于牛奶。那么，有沒(méi)有辦法讓牛奶的生產(chǎn)設備，像牛奶一樣銷(xiāo)售出去？看似癡人說(shuō)夢(mèng)，利樂(lè )卻做到了。

　　世界500強之一的瑞典利樂(lè )公司，主要生產(chǎn)銷(xiāo)售包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備，自1985年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，已經(jīng)掌控了中國無(wú)菌紙包裝市場(chǎng)份額的95%。樂(lè )利的成功之道是“買(mǎi)紙送機”，將灌裝機和包裝材料捆綁銷(xiāo)售。

　　生產(chǎn)線(xiàn)的價(jià)格不菲，動(dòng)輒上千萬(wàn)，牛奶廠(chǎng)家省下了這筆設備投資，可以用于市場(chǎng)拓展或其他項目，當然持歡迎態(tài)度。不過(guò)安裝了利樂(lè )灌裝機以后，只能使用樂(lè )利獨家的包裝材料，如果換用別家的材料，沒(méi)有相應的標識密碼，設備不會(huì )工作。這種標識密碼技術(shù)，既避免了可能的道德風(fēng)險，又可以實(shí)現生產(chǎn)過(guò)程的數字化，并加以記錄。一旦牛奶產(chǎn)品出現問(wèn)題，追溯和排查極其方便。這對注重食品安全的牛奶行業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然是一個(gè)至關(guān)重要的加分項。

　　利樂(lè )送灌裝機肯定不是虧本買(mǎi)賣(mài)。市場(chǎng)上每賣(mài)出一盒牛奶，都會(huì )為利樂(lè )增加一份收入。伊利公司的年報數據表明，40%的銷(xiāo)售成本來(lái)自包裝環(huán)節。由此可見(jiàn)利樂(lè )利潤之豐厚，其收入年增長(cháng)率高達40%以上。

　　利樂(lè )的捆綁思路并非特例。比如吉列公司，將剃須刀與刀片捆綁銷(xiāo)售，先用物美價(jià)廉的剃須刀鎖定客戶(hù)，建立競爭壁壘，然后用更有規模的刀片業(yè)務(wù)獲得穩定盈利。再比如柯達公司，2000年曾經(jīng)推出“9.9萬(wàn)元當老板”計劃，一家“柯達快速彩色”加盟連鎖擴印店只需投資9.9萬(wàn)元（包括購置一臺彩擴設備、部分耗材及店鋪裝修費），自然也是依賴(lài)捆綁后續耗材獲得利潤。

　　這種捆綁模式是巧妙的加法，將客戶(hù)的天量小需求集聚為一次性的大訂單，并形成近乎天然的市場(chǎng)壟斷。唯一的問(wèn)題是確定性缺乏保證。利樂(lè )之所以成功，是因為中國奶業(yè)進(jìn)入了高速成長(cháng)期。假如利樂(lè )剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，中國奶業(yè)出現三聚氰胺等問(wèn)題而崩潰，利樂(lè )的前期投入也就打了水漂。同理，柯達沖印店的投資者經(jīng)營(yíng)不善的話(huà)，也會(huì )造成柯達的損失。即使經(jīng)營(yíng)沒(méi)有問(wèn)題，2000年之后，傳統膠卷市場(chǎng)迅速被數碼浪潮替代，柯達也不得不從頭再來(lái)。這也說(shuō)明商業(yè)模式不可能一勞永逸，需要與時(shí)俱進(jìn)。[page]

　　接下來(lái)，如何讓某個(gè)消費者多次來(lái)買(mǎi)，或者一次買(mǎi)得多呢？有的利用優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，比如海爾；有的利用強勢品牌，比如LV；有的利用反饋獎勵，比如商場(chǎng)VIP積分卡。消費者每購買(mǎi)一次刷一下卡，來(lái)得次數越多，消費金額越多，積分就越大，得到的獎品（特定折扣或者禮品等形式）就越多，成為忠實(shí)客戶(hù)“被捆綁”的概率也就越大。當然，僅僅是概率而已，還是沒(méi)有確定性。

　　目前能看到的具有確定性的案例是預付費儲值卡模式。比如手機話(huà)費，一次充值中國移動(dòng)100元，不會(huì )馬上全部打完，而是在未來(lái)一段時(shí)間內逐步消費，而且只能使用中國移動(dòng)的服務(wù)。比如中國移動(dòng)推出的定制TD上網(wǎng)本，捆綁用戶(hù)，補貼話(huà)費，每臺上網(wǎng)本補貼2100元。表面上中國移動(dòng)虧了不少，但是考慮到TD網(wǎng)絡(luò )一旦建設完工，其服務(wù)的邊際成本基本為零的前提，用戶(hù)被捆綁以后源源不斷的消費肯定能帶來(lái)更多的利潤。

　　從理論上說(shuō)，“買(mǎi)得多”的意思是效用為負。傳統理論認為，在周期內某一商品對消費者邊際效用是遞減的，效用的零點(diǎn)就是所謂的多與少的分界點(diǎn)。假設一個(gè)人每天喝500毫升牛奶，喝到500毫升的時(shí)候剛剛好，效用恰好歸零。但是由于包裝物的存在，效用其實(shí)是一次歸零甚至到負的。如果廠(chǎng)家的牛奶包裝成500毫升一盒，效用就一次歸零了，你不可能買(mǎi)半盒。如果廠(chǎng)家包裝成550毫升一盒的，就是負了一點(diǎn)點(diǎn)。

　　有沒(méi)有一種辦法，像利樂(lè )一樣，把消費者一生要喝的牛奶需求，集聚起來(lái)，一次性賣(mài)給他？不要概率，要確確實(shí)實(shí)的訂單。通過(guò)規模需求理論契約化負效用的方式，把更多消費者的更多需求，確定性地捆住。[page]

　　減法：更短的供應鏈

　　做完了需求端的加法，還要回到供給端做減法。我們現在的供給方式都是一環(huán)套一環(huán)，生產(chǎn)、流通、消費，最后才到了消費者手里。那么供應鏈越短，成本控制得越好，商品價(jià)格就越有彈性。

　　做減法要有所為又要有所不為，只能減該減的東西，商品質(zhì)量和服務(wù)不能因之縮水。這方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有兩種形態(tài)：一種是高檔的豪華酒店，提供食宿、娛樂(lè )、購物等全方位服務(wù)，但是價(jià)格昂貴；一種是低檔的經(jīng)濟酒店，為降低價(jià)格，壓縮各項開(kāi)支，環(huán)境不安全、不衛生。如家把目標客戶(hù)放在休閑游客上，針對性地滿(mǎn)足其核心需求，化繁為簡(jiǎn)，突出重點(diǎn)：所有不必要的設備和服務(wù)（如KTV、酒吧、桑拿、會(huì )議中心等）一律舍棄，只提供基本但足夠好的住宿服務(wù)（交通便利的地理位置、簡(jiǎn)潔舒適的房間環(huán)境等）。

　　減法的目的是專(zhuān)注于核心優(yōu)勢，將其他環(huán)節的業(yè)務(wù)外包。比如雀巢面向高端市場(chǎng)推出的蒸餾咖啡系統，雀巢最初大包大攬，從原料到機器再到銷(xiāo)售終端，構建了一體化完整業(yè)務(wù)鏈條，可惜運營(yíng)慘淡。后來(lái)，雀巢改變了商業(yè)模式，專(zhuān)注于具備優(yōu)勢并能夠持續盈利的咖啡膠囊環(huán)節，將咖啡機授權給小家電生產(chǎn)商，配合咖啡機的咖啡膠囊通過(guò)俱樂(lè )部的形式供應，結果非常成功。

　　隨著(zhù)生產(chǎn)力的進(jìn)步和信息技術(shù)的發(fā)展，供給端將呈現扁平化、模塊化的趨勢，外包現象將越來(lái)越普遍。此時(shí)最關(guān)鍵的能力是搜集需求和整合供給。比如居泰隆，只控制最關(guān)鍵的信息流，而將制造、部分銷(xiāo)售終端，物流等業(yè)務(wù)外包，在短短四年內風(fēng)生水起。[page]

　　居泰隆開(kāi)發(fā)了一套可視化設計與家居配置服務(wù)系統，與國內外200多家裝修公司建立了合作同盟關(guān)系。消費者在系統中輸入自己房間參數，選擇自己喜歡的裝修風(fēng)格和材料，就能獲得與實(shí)際場(chǎng)景完全一致的三維立體圖像。同時(shí)，采用系統推薦的商品，價(jià)格比家居賣(mài)場(chǎng)更便宜。為搜集消費者的需求，居泰隆還與開(kāi)發(fā)商合作，讓消費者在購房時(shí)就能夠拿到配合戶(hù)型圖的裝修方案。

　　居泰隆就像沃爾瑪，掌握客戶(hù)需求，利用信息技術(shù)，充分整合資源，減少了中間環(huán)節，降低了流通成本，并憑借超低價(jià)格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)取得競爭優(yōu)勢。有意思的是，居泰隆不但為消費者拿到了優(yōu)惠的價(jià)格，還為自己爭取到了廠(chǎng)家返點(diǎn)的利潤。更有意思的是廠(chǎng)家對此并不心疼，反而甘之如飴，因為過(guò)剩的產(chǎn)能得到了確定需求的出口。和諧多贏(yíng)，是成功商業(yè)模式的一個(gè)基本要素。

　　這里有個(gè)值得一提的特例，將成本轉化為收益的商業(yè)模式，那就是影視劇中的植入廣告。比如《變形金剛》中的通用汽車(chē)、Ebay網(wǎng)和孩之寶玩具，《偷天換日》中的寶馬汽車(chē)，馮小剛賀歲片中的手機、電腦，《劉老根》中的龍泉山莊……既解決了拍攝場(chǎng)地和道具等現實(shí)問(wèn)題，又拿到廣告費收入，可謂減法的極致了。

　　當金融危機導致內外需求雙雙下降，只要我們堅持加需求、減供給的方向，繼續優(yōu)化、升級、創(chuàng )新自己的商業(yè)模式，必然獲得更多生存和發(fā)展的空間。