江蘇銷(xiāo)售分公司逐步改變現有的省公司管理水路調撥，公路運行以基層為主的現狀，開(kāi)始籌備建立以省公司為主導的上下一體化的現代化物流模式，最大程度地發(fā)揮現有倉儲運輸資源的效用。

　　■文/吳修計 馬 亮　　

　　終端配送是成品油營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的重要環(huán)節，在地區銷(xiāo)售企業(yè)主要是指公路配送業(yè)務(wù)，直接面對自營(yíng)加油站和客戶(hù)，因此建立一個(gè)高效、經(jīng)濟、穩定的終端配送網(wǎng)絡(luò )對銷(xiāo)售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)至關(guān)重要。

　　為實(shí)現銷(xiāo)售工作的跨越式大發(fā)展，實(shí)現管理工作的精細、規范、高效，物流的優(yōu)化整合工作亟待研究探索。2009年，中國石油江蘇銷(xiāo)售分公司逐步改變現有的省公司管理水路調撥，公路運行以基層為主的現狀，開(kāi)始籌備建立以省公司為主導的上下一體化的“方案統一優(yōu)化、資源統一配送、運力統一調配、庫存統一管理”的現代化物流模式，進(jìn)一步整合物流供應鏈，最大程度地發(fā)揮現有倉儲運輸資源的作用。

　　原有模式存在弊端

　　江蘇銷(xiāo)售分公司原有終端配送管理模式為省公司總體把握，分公司具體負責的屬地化管理。這一模式取得了一定的效果，尤其是在資源緊張的情況下，這種自下而上的模式更加貼近分公司的實(shí)際需要，保證了資源供應的持續穩定，降低了公路物流成本，發(fā)揮了良好的作用。

　　2009年以來(lái)，成品油市場(chǎng)形勢突變，競爭日益加劇。國際原油價(jià)格高位回落以來(lái)，國內成品油資源充裕，江蘇銷(xiāo)售分公司的經(jīng)營(yíng)工作面臨諸多壓力，成品油經(jīng)營(yíng)面臨全新的挑戰，終端配送優(yōu)化工作急需開(kāi)展。一方面，通過(guò)收入增長(cháng)拉動(dòng)利潤上漲的空間已經(jīng)越來(lái)越小，降本增效的作用越來(lái)越突出，物流優(yōu)化工作也顯得越來(lái)越重要；另一方面，優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)作為一種附加服務(wù)，能夠有效維系客戶(hù)，從而對銷(xiāo)售工作形成有力的支持。

　　隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，原有的配送模式難以有效支持，配送過(guò)程中的弊端逐漸暴露出來(lái)。首先，運輸資源無(wú)法做到統一調撥，配送不經(jīng)濟。分公司各自為政，相互間缺少統籌管理，運力分配在某一時(shí)間段存在不均衡性。其次，加油站自行申請資源的模式使計劃的安排不盡合理，承運商疲于應付，配送工作質(zhì)量難以保證。再次，分公司在控制油庫資源的過(guò)程中，多偏重于自身的配送需要，油品無(wú)法實(shí)現統一調撥，跨區域資源供給困難重重，而且倉儲設施的使用也不盡合理，各二級油庫使用效率過(guò)高與個(gè)別一級庫運轉效率較低形成鮮明對比。

　　量身定做配送方案

　　為加油站量身定做最優(yōu)的配送方案，使配送工作有據可循。今年二季度開(kāi)始，江蘇銷(xiāo)售分公司采用靜態(tài)模擬計算方式，結合應急預案的制定，打破行政區劃，統一資源流動(dòng)，改變原有的公路、水路費用各自核算的方式，對水路、公路、鐵路、倉儲、損耗等相關(guān)費用進(jìn)行整體設計和管理，以最佳的結構、最好的配合，實(shí)現整體物流合理化。

　　江蘇銷(xiāo)售組織分公司對459座加油站1500余條公路配送路徑進(jìn)行測算，預計需要調整94座加油站的配送方案。例如，宿遷分公司的宿遷、新沂片區按照原規劃，應就近在黃莊油庫出庫。但黃莊庫水路由京惠庫中轉，水路、倉儲噸油運費較高，加上公路配送費用，綜合計算成本高達150元/噸。按照新的規劃，該區域由連云港港口庫進(jìn)行配送，噸油成本為110元/噸，加上連云港庫購進(jìn)價(jià)格便宜較江陰便宜15元/噸。9月連云港港口庫直接配送2650噸，總成本節約14.58萬(wàn)元?，F各地區的加油站優(yōu)化配送方案已在9月份陸續推行，效果已經(jīng)開(kāi)始顯現，由此帶來(lái)江蘇銷(xiāo)售分公司整體公路平均運距上升8公里，月多支出公路運費64萬(wàn)元，但水路、倉儲等其他費用可減少110萬(wàn)元，整體物流成本節約46萬(wàn)元。

　　拓寬進(jìn)貨渠道

　　建立多層次的進(jìn)貨渠道，構建穩固的終端資源供應制度。江蘇銷(xiāo)售分公司積極與石化、地煉單位開(kāi)展合作，不斷拓寬外采渠道。在分公司的大力支持下，克服了配送手續繁雜、接卸方式不同的困難，創(chuàng )造性地在蘇北地區引入了公路外采直接配送加油站的方式。2009年前三季度，共配送到站油品3.01萬(wàn)噸，不計算采購成本的節約、水路運費的節省，僅公路運費保守估計就可節約346萬(wàn)元。10月開(kāi)始，江蘇銷(xiāo)售分公司深入分析市場(chǎng)形勢，再一次將外采直配的形式擴展到柴油，10月份就采購2600噸，直配宿遷、徐州、鹽城三個(gè)地區，節約公路運費15.6萬(wàn)元。

　　建立區域配送中心

　　與承運商聯(lián)手建立區域配送中心，提高整體運行效率。承運商的管理是終端配送工作的關(guān)鍵，管理水平在很大程度上代表著(zhù)成品油銷(xiāo)售企業(yè)終端物流的發(fā)展程度和管理能力。

　　近年來(lái)，江蘇銷(xiāo)售分公司十分注重承運商管理工作，始終以“質(zhì)量、數量、經(jīng)濟、安全、快捷、有序”的工作理念為指導原則，與承運商共同努力、互相促進(jìn)，不斷深化公路配送管理工作，力求實(shí)現“互利雙贏(yíng)”的管理目標。2009年，分公司以終端配送優(yōu)化為契機，與承運商聯(lián)手建立區域配送中心，直接接受江蘇銷(xiāo)售分公司管理，開(kāi)展公路配送業(yè)務(wù)。區域配送中心的建立是江蘇銷(xiāo)售與江蘇運輸合作的又一里程碑，也是供應鏈優(yōu)化的又一舉措。江蘇銷(xiāo)售分公司正在努力向物流戰略、管理理念、組織架構、業(yè)務(wù)流程、信息化建設等相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行積極的探索和實(shí)踐，努力構建適應現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的物流體系，提高市場(chǎng)競爭能力，提升核心競爭力，“精誠合作、互惠雙贏(yíng)、共謀發(fā)展”被提升到前所未有的高度。

　　夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎

　　為了更快更好地推進(jìn)整體流程的平穩優(yōu)化，江蘇銷(xiāo)售分公司主動(dòng)溝通安徽、浙江、上海、山東等兄弟公司的對口單位，走訪(fǎng)了區內率先進(jìn)行物流配送改革的重慶銷(xiāo)售分公司，請教了復旦大學(xué)物流專(zhuān)家，對相關(guān)制度與流程進(jìn)行了重新分析撰寫(xiě)，先后修改了《公路承運商管理辦法》、《公路調運管理辦法》。

　　同時(shí)，通過(guò)前期開(kāi)展大量的基礎調研工作后，于7月從分公司選調了3名調度人員進(jìn)行培訓，9月更是在全公司范圍內進(jìn)行了區域配送中心6名調度人員的選聘。為了加快業(yè)務(wù)熟悉過(guò)程，采取了“以老帶新”的方式，由老調度幫助新選調的人員分析配送現狀，制作調度工作指南，利用編制指南的方式促進(jìn)其盡快了解油庫、加油站、運輸車(chē)輛的實(shí)際情況，熟悉配送流程，樹(shù)立物流大局觀(guān)念，快速提升業(yè)務(wù)水平。

　　第一作者系中國石油江蘇銷(xiāo)售分公司總經(jīng)理助理