在國內汽車(chē)業(yè)進(jìn)入搏殺激烈的成熟期后，身為CFO的馬傳騏希望能憑借精明的收購策略和務(wù)實(shí)的財務(wù)管理能力帶給北汽集團這一國內第五大汽車(chē)巨頭強勁的爬坡動(dòng)力。

　　文/王馨妍

　　“今年6月底前，北汽集團將成立北汽股份公司，為北汽自主品牌乘用車(chē)打造一個(gè)融、投資平臺……股份公司成立后，何時(shí)上市，目前還沒(méi)有時(shí)間表，但是肯定會(huì )選擇一個(gè)最佳時(shí)機?！北逼瘓F新聞發(fā)言人韓永貴在幾天前的一番話(huà)，使得近來(lái)風(fēng)頭強勁的北汽集團再度成為行業(yè)的焦點(diǎn)。

　　今年一季度，北汽集團完成銷(xiāo)售收入335億元，同比增長(cháng)58.5%，凈賺22.3億元，同比增長(cháng)162.4%。同期的利潤增長(cháng)是收入增幅的3倍，增幅居國內汽車(chē)業(yè)之首。而整車(chē)銷(xiāo)售也相當樂(lè )觀(guān)，前三個(gè)月，共銷(xiāo)售36萬(wàn)多輛，同比增長(cháng)58.5%，完成全年目標的25.7%

　　“最近幾年來(lái)北汽的上升勢頭非常明顯，這說(shuō)明無(wú)論從戰略上還是執行層面，我們都重新走在了行業(yè)的前列?！北逼瘓FCFO馬傳騏信心滿(mǎn)滿(mǎn)地對《首席財務(wù)官》雜志表示。

　　驅動(dòng)一：精明收購

　　近年來(lái)，中國汽車(chē)企業(yè)的海外并購越來(lái)越多，規模也越來(lái)越大，然而其中存在的問(wèn)題和教訓也不少。

　　比如，上汽收購雙龍是我國汽車(chē)企業(yè)走出國門(mén)參與國際并購的第一案。由于公會(huì )問(wèn)題、技術(shù)整合困難以及境外資本運作經(jīng)驗不足等問(wèn)題，最終鎩羽而歸。而2006年的羅孚競購戰，更是教訓深刻。由于南汽、上汽、吉利以及福特先后加入競購戰，待價(jià)而沽的羅孚干脆將優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)綁定售賣(mài)。經(jīng)過(guò)艱苦的拉鋸戰談判，上汽買(mǎi)走了羅孚部分車(chē)型的技術(shù)圖紙和羅孚品牌使用權，南汽則買(mǎi)走了以動(dòng)力系統為主的優(yōu)良資產(chǎn)，而羅孚的商標則被福特納入囊中。

　　作為國內第五大汽車(chē)集團的北汽，在2007年提出“大北汽”概念之后，曾一度希望通過(guò)快速并購來(lái)做大，但多個(gè)并購戰均以出局告終。2009年12月23日，北汽集團終于以2億美元的價(jià)格成功收購薩博知識產(chǎn)權。

　　首戰成功讓北汽集團上上下下都非常興奮，作為此次收購的主要操盤(pán)手之一，馬傳騏頗有感觸地表示，“建設自主品牌一直是北汽人的夢(mèng)想。即在商用車(chē)領(lǐng)域將福田打造為國際品牌，爭取進(jìn)入國內越野車(chē)以及SUV制造廠(chǎng)家前三名，以高端汽車(chē)品牌為基點(diǎn)發(fā)展自主品牌轎車(chē)。對于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，做大做強自主品牌的關(guān)鍵是核心技術(shù)。而這正是北汽集團的空缺點(diǎn)。面對中國龐大的消費市場(chǎng)，薩博慘淡經(jīng)營(yíng)，因此為加快發(fā)展中國市場(chǎng)的步伐，薩博與北汽預借合作之機實(shí)現利益擴張。薩博是世界著(zhù)名的汽車(chē)品牌之一，其很多技術(shù)已成為業(yè)界的標準，特別是首創(chuàng )的渦輪增壓技術(shù)?！?/p>

　　北汽收購薩博的方案一出來(lái)，就引發(fā)業(yè)界大量質(zhì)疑——“為什么不收購整家公司，而只是收購薩博知識產(chǎn)權？”對此，馬傳騏給出了自己的解釋?zhuān)皼Q定買(mǎi)薩博知識產(chǎn)權，這是我提出來(lái)的。其實(shí)購買(mǎi)薩博，只需六七千萬(wàn)美元。但由于整體購買(mǎi)涉及工廠(chǎng)、工會(huì )和4000名員工、文化法律的差異，各種關(guān)系不好協(xié)調。特別是員工安置問(wèn)題，北汽寧愿多支付一次性買(mǎi)斷我們最想要的知識產(chǎn)權?！?/p>

　　北汽并購薩博之路相對于之前其他國內汽車(chē)企業(yè)的海外并購而言，相當順利。雖然競購關(guān)系非常復雜，談判人員涉及四國五方，法律文件和政府文件也多達80多份。但談判、簽約和交割短短兩周時(shí)間就完成了。北汽最終從薩博購買(mǎi)了三個(gè)整車(chē)平臺、兩款發(fā)動(dòng)機技術(shù)和兩款變速箱，同時(shí)根據雙方的初步協(xié)議將允許北汽控股把薩博的技術(shù)整合進(jìn)自己的汽車(chē)里，以幫助北汽開(kāi)發(fā)自主品牌車(chē)型。而馬傳騏在經(jīng)過(guò)全面準備，七個(gè)工作日內就將2億美元匯入了德意志銀行倫敦分行。

　　“海外收購多以失敗告終，這次北汽的成功主要原因在于看好中國的市場(chǎng)和北汽強勁的發(fā)展動(dòng)力。目前，我們正在消化核心技術(shù)。通州的動(dòng)力總成基地已經(jīng)正式開(kāi)工，順義整車(chē)廠(chǎng)也正在建設之中。目前來(lái)看，一切都在按計劃順利進(jìn)行?！?/p>

　　驅動(dòng)二：合資管控

　　由于國內汽車(chē)行業(yè)整體與歐美差距過(guò)大，因此在改革開(kāi)放之初，“以市場(chǎng)換技術(shù)”的合資策略幾乎成了上個(gè)世紀八九十年代的行業(yè)主旋律。囿于投資雙方在長(cháng)遠戰略、經(jīng)營(yíng)文化、管控重點(diǎn)等方面的目的不同，企業(yè)管理控制權往往在中外股東之間爭奪得非常激烈。

　　早在1984年，北汽就與美國汽車(chē)公司合資成立了北京吉普公司，是我國第一家汽車(chē)整車(chē)中外合資企業(yè)，也開(kāi)創(chuàng )了中國汽車(chē)工業(yè)對外開(kāi)放的先河，其旗下的切諾基一度成為越野車(chē)的代名詞。

　　等到2002年10月掛牌成立了北京現代之后，北汽集團原本寄望這一合資轎車(chē)品牌能打響整個(gè)集團的翻身仗。然而，在北京現代最初的管理框架中，總經(jīng)理下設五個(gè)部門(mén)，管理部、發(fā)展規劃部、生存、采購和銷(xiāo)售。而韓方一直控制著(zhù)關(guān)鍵的采購、銷(xiāo)售和發(fā)展規劃部三個(gè)重要部門(mén)，從而控制了整個(gè)北京現代的零部件配套體系和銷(xiāo)售體系。這就意味著(zhù)北汽不可能分得零部件配套利益，而只能賺取加工利潤。

　　不僅如此，從核心技術(shù)品牌到零部件采購，再到銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，韓方一直牢牢把控，更重要的是財務(wù)部門(mén)管理層的設置也極為不平等，財務(wù)部只有韓方的一位部長(cháng)，中方卻沒(méi)有人擔任相關(guān)的職務(wù)。

　　由于對中國國情的熟悉程度不夠，北京現代在最開(kāi)始的幾年里遲遲未能找到營(yíng)銷(xiāo)之匙。這也促使北汽集團不斷施壓，要求向北京現代派遣一名財務(wù)部副部長(cháng)。馬傳騏自2004年從北京市經(jīng)委財務(wù)處長(cháng)轉戰至北汽以來(lái)，就一直與韓方交涉中方派遣財務(wù)部副部長(cháng)一事，但一直沒(méi)有任何進(jìn)展。直到2008年，在意識到中國市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展階段的韓方終于讓步了，設立中方財務(wù)部代表。

　　“我現在想到都犯憷，我楞給談成了?！瘪R傳騏搖頭苦笑，“財務(wù)部長(cháng)作為最關(guān)鍵的一環(huán)，韓國人一直不跟我談，因為不改變現狀對他們最有利，相比之下，中方的利益不斷被榨取。在這個(gè)僵持不下的局面下，我逼著(zhù)韓方談判，派了10個(gè)律師跟了一年半。到最后，所有人都忍無(wú)可忍了，我還繼續堅持。最后終于成功了。目前北京現代財務(wù)部有一正一副兩個(gè)財務(wù)部長(cháng)，但權利都一樣。我們也獲得了戰略性的勝利?！?/p>

　　去年，北京現代以年產(chǎn)銷(xiāo)57萬(wàn)輛、同比高達94%的增長(cháng)率，遠遠高于市場(chǎng)“大盤(pán)”54%的增長(cháng)率，創(chuàng )下了合資企業(yè)最大增幅。此時(shí)再看馬傳騏當初的艱苦談判，便不得不佩服其精明的前瞻性眼光，而在加強監管之后，北京現代也終于開(kāi)始成為大北汽架構下的“現金?！?。

　　驅動(dòng)三：善于止損

　　2004年11月，戴姆勒·奔馳通過(guò)增資北京吉普，成為北汽與克萊斯勒的戰略合作伙伴。北京吉普更名為北京奔馳，確定未來(lái)北京奔馳除了生產(chǎn)克萊斯勒產(chǎn)品外，還將引進(jìn)奔馳進(jìn)行國產(chǎn)。合同合資期限是30年。然而，就在合資四年后，克萊斯勒決定退出。

　　2008年，連續三年虧損的克萊斯勒拖累了合作伙伴戴姆勒·奔馳和北汽。北京奔馳也希望盡快改變現狀，戴姆勒奔馳希望改變現狀的心情尤為迫切。但由于合同還未到期，戴姆勒·奔馳與北汽集團應對克萊斯勒進(jìn)行補償，以及戴姆勒·奔馳對北汽集團進(jìn)行補償。

　　在克萊斯勒正式退出之前，各方都圍繞補償方案進(jìn)行激烈的討論。而擁有扎實(shí)的財務(wù)功底和高超的談判技巧的馬傳騏毫無(wú)疑問(wèn)成為索賠談判的核心人物。

　　2008年7月，北汽集團正式成立以財務(wù)部和法律部為主的戴-克分拆索賠小組。以馬傳騏為首的中方談判小組就戴姆勒·奔馳分拆造成的損失賠償金額進(jìn)行了艱苦的談判。

　　“合資方的退出對北汽來(lái)說(shuō)有一定影響。前期的資產(chǎn)設備投入與經(jīng)營(yíng)北汽都付出了巨大代價(jià)，但收益效果卻不盡人意。為了和平拆分，我們一直與戴姆勒奔馳、克萊斯勒討論賠償協(xié)議。當時(shí)，一涉及到價(jià)格的談判都是我去參與。那段時(shí)間很辛苦，每天5點(diǎn)起床，半夜12點(diǎn)才能回到酒店?！?/p>

　　戴姆勒集團最初將賠償額限定在5億歐元(按當時(shí)匯率折算為47億元人民幣)，賠償包括生產(chǎn)線(xiàn)建設費用以及北京奔馳中部分北汽員工的安置費用。

　　然而，以馬傳騏為代表的索賠小組在經(jīng)過(guò)對北京奔馳資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人員等狀況的整體評估后，據理力爭，最終以67.27億元的賠償金額達成了一致。這是改革開(kāi)放以來(lái)，中國企業(yè)首次獲得如此巨額的賠償金。

　　“這筆賠償金對北京奔馳來(lái)說(shuō)可謂雪中送炭，解決了奔馳的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)性虧損?？巳R斯勒退出后，這筆賠償金主要都用于設備購買(mǎi)和車(chē)間改造了?！痹隈R傳騏的眼中，當不能達成項目結果時(shí)，果斷止損是非常重要的。

　　驅動(dòng)四：優(yōu)化體系

　　自2006年10月北汽集團提出集團化戰略以來(lái)，以董事長(cháng)徐和誼為領(lǐng)軍人的北汽集團開(kāi)始了一系列大刀闊斧的改革。2007年，收回北汽福田公司、北汽有限公司的控制權，控股六個(gè)優(yōu)勢零部件企業(yè)，成立北京海納川汽車(chē)部件股份公司。經(jīng)過(guò)深層次調整管理結構及產(chǎn)品結構，北汽形成了整車(chē)制造、零部件、服務(wù)貿易、自主研發(fā)和改革調整五大平臺構成的產(chǎn)業(yè)鏈，呈現出乘用車(chē)、商用車(chē)、越野車(chē)、新能源車(chē)蓬勃發(fā)展的局面，為構建“大北汽”提供了強勁的發(fā)展動(dòng)力。

　　2009年9月，北京奔馳獲得以交通銀行牽頭的銀團36億元巨額貸款，這筆款對于北京奔馳C、E級車(chē)的改造無(wú)疑于雪中送炭。此次貸款，奔馳獲得了極其優(yōu)厚的待遇：無(wú)擔保無(wú)抵押，利率下浮10%。這與馬傳騏在業(yè)界的良好信譽(yù)和穩固的銀企關(guān)系是密不可分的。

　　“當時(shí)德方非常滿(mǎn)意，這種待遇非常難得。這都基于平時(shí)與銀行誠信往來(lái)，所以融資相對容易?！?/p>

　　另一方面，企業(yè)內部的利益關(guān)系協(xié)調對CFO來(lái)說(shuō)也極具考驗。

　　“如果不合規矩，就算董事長(cháng)簽字我也不給錢(qián)。這首先要求我自己行的端坐得正。財務(wù)總監經(jīng)常會(huì )與領(lǐng)導的意見(jiàn)出現分歧，這就需要立足企業(yè)利益，不卑不亢，合理提出自己的建議，尋求最好的解決方法?！痹诠緝炔勘灰暈樨攧?wù)專(zhuān)家的馬傳騏非常強調財務(wù)的中立和客觀(guān)的立場(chǎng)。

　　同時(shí)，54歲的馬傳騏也非常清楚，汽車(chē)行業(yè)的暴利時(shí)代早就過(guò)去，必須走向精細化的管理，要求資源配置向優(yōu)勢項目聚集?！白鳛楸逼瘓F的總會(huì )計師，我需要對宏觀(guān)經(jīng)濟、汽車(chē)行業(yè)做出判斷，需要熟練把握汽車(chē)的生產(chǎn)流程、汽車(chē)的成本，這樣在財務(wù)的實(shí)際操作中才會(huì )有的放矢。從北京奔馳2010年的財務(wù)預算到利潤的估算，特別是近來(lái)鐵礦石價(jià)格的持續上漲，影響汽車(chē)生產(chǎn)成本不斷上升。這些因素，都會(huì )在財務(wù)估算中考慮進(jìn)去?！?/p>

　　而隨著(zhù)北汽集團的快速成長(cháng)，集團層面也增加了一些新的事業(yè)部，越來(lái)越復雜的管理架構給財務(wù)管控帶來(lái)不小的挑戰。

　　“制度是管理的最根本保證。要想做好財務(wù)管理，財務(wù)制度的建設首當其沖。特別是業(yè)務(wù)流程、財務(wù)制度和資金控制等有關(guān)標準的設置?！睆奈瓷线^(guò)大學(xué)的馬傳騏更愿意相信制度的力量。目前，北汽集團的財務(wù)管理制度已經(jīng)覆蓋了所有全資企業(yè)和控股企業(yè)，包括預算管理、投資管理、擔保管理、收益收繳管理和會(huì )計報告等一系列制度。

　　“一切都按制度按程序，就能保障財務(wù)管理有章可循?，F在，每筆資金的流向都能查出來(lái)。這也提高了集團化管控的效率?！痹谖鏖T(mén)子受過(guò)六年嚴格財務(wù)訓練的馬傳騏對自己主導的財務(wù)制度建設充滿(mǎn)信心。

　　作為集團CFO，馬傳騏對團隊的塑造也很有一套?！拔业牧?chǎng)，每個(gè)人都希望實(shí)現自身的價(jià)值，所以你要給他創(chuàng )造一個(gè)愉快的工作環(huán)境，第二就是創(chuàng )造一個(gè)互動(dòng)的學(xué)習氛圍。這樣的團隊才具有凝聚力?！?/p>