向左還是向右，績(jì)效管理的轉向與搖擺

　　■ 述/張明輝 整理/ 邱 丘

　　“富士康”，管理沒(méi)有問(wèn)題？

　　從不同績(jì)效管理的理念和模式特點(diǎn)中可以發(fā)現，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績(jì)效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內企業(yè)的績(jì)效管理現狀來(lái)看，大多數企業(yè)的績(jì)效管理是有問(wèn)題的，表現之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導向，對不乏做得很好但屬于土生土長(cháng)的中小企業(yè)，以及傳統的管理思想和文化都缺乏認知，更加沒(méi)有很好地實(shí)踐；表現之二是“左傾”，所謂過(guò)猶不及?，F在不乏企業(yè)過(guò)于教條地實(shí)施科學(xué)管理、職業(yè)化那一套，由此導致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

　　如果把職場(chǎng)人比喻為魚(yú)，60、70后可能比80、90后的職場(chǎng)人有著(zhù)更強的適應性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強地生存，活命的意志力非常頑強，但是后者因為先天的培養環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學(xué)廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應泥沙俱下的環(huán)境惡化，當其死亡頻頻出現，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。

　　近期頻頻發(fā)生80、90后職場(chǎng)人跳樓事件，原因自然和這個(gè)人群的特點(diǎn)有關(guān)，但從企業(yè)管理本身找原因的話(huà)，發(fā)生這類(lèi)事件的企業(yè)，其績(jì)效管理的導向多半存在上述兩大績(jì)效管理問(wèn)題。以富士康的績(jì)效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無(wú)論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統文化移植過(guò)來(lái)，再或將科學(xué)管理的那一套使用過(guò)度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規模過(guò)大管理難以細致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動(dòng)強度、延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間、克扣績(jì)效獎勵以壓縮人工成本)、流水線(xiàn)生產(chǎn)勞動(dòng)的客觀(guān)要求決定等等，都是上述問(wèn)題的典型表現。

　　對于富士康這類(lèi)企業(yè)，要解決管理的問(wèn)題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問(wèn)題(據媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒(méi)有承認是自身的管理出現了問(wèn)題，而只是將員工頻頻跳樓歸結為員工個(gè)性和情緒管理不當，公司失責在沒(méi)有及時(shí)阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問(wèn)題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見(jiàn)緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡(jiǎn)單地“頭痛醫頭腳痛醫腳”；后者治標不治本，但是見(jiàn)效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴散。

　　就富士康來(lái)講，其內部已經(jīng)接納了不少西醫的方子，包括建立愛(ài)心援助小組、熱線(xiàn)以及出臺各類(lèi)文件、政策，從實(shí)際效果來(lái)看應該有所作用但是療效并不顯著(zhù)。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉型、升級或者廠(chǎng)區搬遷至內陸、東南亞經(jīng)濟欠發(fā)達地區等，因為這些辦法確實(shí)非一日之功就可以實(shí)現。

　　其實(shí)所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉換學(xué)習對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉向，在理念和實(shí)踐上防止繼續片面和偏激。以富士康的績(jì)效管理轉向為例，無(wú)疑需要加大力度和加快速度改變其績(jì)效管理導向，至于具體該如何轉、向哪里轉，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來(lái)回答。

　　績(jì)效轉向，功夫在詩(shī)外

　　某民營(yíng)電池制造企業(yè)A的績(jì)效管理也面臨“向左走還是向右走”的問(wèn)題，此前效法的對象也是英美模式，績(jì)效管理體系從表面看來(lái)非?？茖W(xué)、完備、復雜，流程、文檔不計其數，但現實(shí)結果是：績(jì)效管理不過(guò)是認認真真走形式，因為績(jì)效考評的結果往往因人情等最終毫無(wú)用處，而且，在管理規模越來(lái)越大的同時(shí)，人員的流動(dòng)率越來(lái)越高，管理則越來(lái)越?jīng)]有辦法。

　　為了改變這一現狀并希望從多方著(zhù)力改變管理等問(wèn)題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門(mén)管理者前往某日資家電制造企業(yè)B和電池企業(yè)C參觀(guān)學(xué)習，并讓一行人歸來(lái)后撰文報告此行的學(xué)習收獲。因為作為同行的C企業(yè)，確實(shí)是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動(dòng)化和流程水準，實(shí)現了更可觀(guān)的利潤、更低的人員流動(dòng)率。

　　在眾多的匯報中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實(shí)在細節化的行為之中，并且從廠(chǎng)房設計、原料采購、機械設備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實(shí)踐，且成本意識根本沒(méi)有在企業(yè)建立之初細化到各個(gè)環(huán)節，更極少利用相關(guān)環(huán)節的關(guān)聯(lián)性降低損耗，多半是將節約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節，由此讓企業(yè)的管理尤其是績(jì)效管理難度加大。

　　舉例來(lái)講，C企業(yè)根據節省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠(chǎng)區設計成烏龜型，這一設計如果換成國內企業(yè)來(lái)審核，多半會(huì )出于美觀(guān)的需要而予以否決，但這個(gè)設計方案在C企業(yè)卻并不受到阻礙。再比如強調安全生產(chǎn)，B企業(yè)從員工工裝到廠(chǎng)房逃生通道，以及所有可能出現危險的地方都又精心設計的保護或提示，這樣的做法既可以有效減少員工因工受傷的幾率，也可以讓員工充分感受到企業(yè)管理的細心和周到，覺(jué)得自己是被關(guān)心、被愛(ài)護的。僅此兩項看似細枝末節的環(huán)節，便能有效節省物流時(shí)間、人力、物力以及醫療成本等多項費用，而諸如此類(lèi)看似細枝末節產(chǎn)生的節約開(kāi)支，如果換成完全依靠壓榨人工成本來(lái)實(shí)現，估計B企業(yè)很可能會(huì )位于“血汗工廠(chǎng)”之列。B企業(yè)的管理結果是：通過(guò)這樣的管理，不僅可以給員工很好的薪酬回報和工作環(huán)境，而且可以更好地進(jìn)行投資擴建，企業(yè)處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務(wù)和人員維護隊伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類(lèi)型的問(wèn)題。原因在于D企業(yè)的市場(chǎng)定位是銀行客戶(hù)，這類(lèi)企業(yè)使用電池的頻率相對要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運營(yíng)商這類(lèi)電池使用率很高的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)因為使用產(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠山區，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應的人員跟蹤服務(wù)。

　　更讓A企業(yè)無(wú)奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)換取的利潤額遠高于自己，因為D企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)搶占了戰略性的高端市場(chǎng)，而A企業(yè)占據的是普遍性的非高端市場(chǎng)。如果A要搶占D的市場(chǎng)份額，無(wú)疑需要做戰略轉型和產(chǎn)業(yè)升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰(shuí)都可以的事。

　　讀罷以上案例，回歸到企業(yè)的績(jì)效管理問(wèn)題上，我們可以明確，提升企業(yè)的績(jì)效管理水平其實(shí)是“功夫在詩(shī)外”的事，但是這并不代表績(jì)效管理本身毫無(wú)用武之地，因為基于殊途同歸的結果，績(jì)效管理不應該局限于自己的一畝三分地，單純著(zhù)眼于做崗位分析、績(jì)效計劃、績(jì)效溝通及考核等工作，更應該從自己要實(shí)現的目標層面，與其他環(huán)節銜接，所謂“借他山之石攻玉”。換言之，績(jì)效管理更大的轉向，還不僅僅是學(xué)習某種模式或理念，并絞盡腦汁想著(zhù)怎么推行，也不僅僅是空喊“以人為本”、“安全生產(chǎn)”等口號，而是要把視野擴散到企業(yè)的各部門(mén)各環(huán)節，將利于企業(yè)績(jì)效管理生長(cháng)、開(kāi)花、結果的土壤、陽(yáng)光、空氣全部匯聚，然后才可能碩果累累！

　　殘酷現實(shí)：“工具”命運依舊

　　如前所述，績(jì)效管理并非依靠自身就可以解決問(wèn)題，而眾多的內外部因素中，國家政策的影響也許是更大的前提?，F在政府主導“公平優(yōu)先、兼顧效率”，與七八十年代主張“效益優(yōu)先、兼顧公平”相比，政策有了明顯轉向。原因在于：七八十年代允許和鼓勵一部分人先富起來(lái)，先富帶動(dòng)后富，但結果是先富起來(lái)的人越來(lái)越富，社會(huì )貧富差距因此越來(lái)越大，社會(huì )的穩定性無(wú)疑遭遇風(fēng)險，所以國家需要縮小貧富差距，限制貧富繼續兩極分化、避免極端化。

　　顯然，目前的政策并不符合真正意義上的公平競爭原則，但鑒于此前公平原則導向非公平的事實(shí)結果，以及先富起來(lái)的人不乏利用資源優(yōu)勢等條件躋身其中，并因此導致兩極分化越來(lái)越嚴重，現行政策提高最低工資標準與限制高薪階層的水平和比例并行的舉措自有其合理性。遵循政策指導，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中，無(wú)疑不能繼續鼓勵收入差距拉大，但問(wèn)題同時(shí)出現了：已經(jīng)被市場(chǎng)化熏陶、被商業(yè)利益誘惑過(guò)的人，還能接受“大家都差不太多”的模式嗎？這種相對的平衡是所有人都愿意接受的嗎？

　　而且，單純的績(jì)效管理對于薪酬、獎金組成的收入控制并沒(méi)有那么強大的作用力，特別是在科學(xué)嚴密的績(jì)效管理體系下，收入水平實(shí)際受整個(gè)企業(yè)的績(jì)效水平限制，崗位分析、目標分解等等并沒(méi)有和工資掛鉤，尤其是像日本企業(yè)推行技能等級制，將更直接依賴(lài)持之以恒、學(xué)習技能為主的精神以及相應的培訓體系等。盡管培訓和學(xué)習肯定是好事，但心態(tài)不穩定、追求短期見(jiàn)收益的人未必接納，人員流動(dòng)率過(guò)大的企業(yè)也未必能承受。這也是目前績(jì)效管理中很大的一個(gè)難點(diǎn)。

　　而除此之外，績(jì)效管理過(guò)程中溝通不暢、評估結果毫無(wú)實(shí)效也是企業(yè)普遍遭遇的現實(shí)難題，前者是因為各部門(mén)忙于其他事務(wù)對績(jì)效溝通置若罔聞或忽略不管，后者是對績(jì)效評價(jià)結果以人情、關(guān)系扭曲，形成一陰一陽(yáng)兩套系統抗衡?？?jì)效管理的最終結果多半是人力資源部做出妥協(xié)，績(jì)效管理淪為管理哲學(xué)或既得利益者分配利益的工具。

　　但總體來(lái)講，不適應新情況的舊管理模式肯定需要變化，無(wú)論是改革還是改良，且都不能因人天生恐懼新生事物的心理而廢止。這其中，也許還是有不少企業(yè)堅持粗放型的訂單/任務(wù)管理導向，但現實(shí)已經(jīng)表明它并非卓越無(wú)暇的模式，績(jì)效管理的現實(shí)趨勢首先是會(huì )和信息系統緊密結合，從而更加科學(xué)化、精細化和系統化，而從績(jì)效管理與任職資格結合的考核實(shí)踐(如華為的任職資格體系)來(lái)看，其將績(jì)效管理整個(gè)過(guò)程拉長(cháng)，考評結果和個(gè)人以及企業(yè)的長(cháng)期利益關(guān)系結合，都無(wú)疑是契合發(fā)展需要，并且和筆者個(gè)人傾向的未來(lái)績(jì)效管理趨勢之一——即向全面和均衡水平回歸——一致。

　　績(jì)效管理向左還是右？

　　對于未來(lái)績(jì)效管理的趨勢，個(gè)人傾向這樣的三大趨勢，其一是向傳統文化和思想回歸，并且從一些本土的中小企業(yè)土生土長(cháng)的經(jīng)驗中汲取智慧。其二是向全面和均衡水平回歸，在遵循法律和基本社會(huì )規范的前提下讓企業(yè)管理充滿(mǎn)人情味，特別是基于80、90后就業(yè)人群的特點(diǎn)，未來(lái)的企業(yè)管理應該充分表現出對于人的尊重和關(guān)懷，培育良好的企業(yè)文化和職場(chǎng)生存環(huán)境。其三是更切實(shí)際。

　　對于最后這種趨向，具體而言，它首先表現為和企業(yè)實(shí)際需要結合，如果一家企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品，生產(chǎn)流程優(yōu)化、自動(dòng)化程度高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力很強，并且各方面都能很好地配合，其績(jì)效管理完全可以全面體系化。但如果一家企業(yè)只是根基初建，或者各方面的配套都跟不上，進(jìn)行績(jì)效考核等關(guān)鍵性環(huán)節也沒(méi)有問(wèn)題，只要其目的在于幫助達成企業(yè)目標。所以，批評中國很多企業(yè)將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核的觀(guān)點(diǎn)，其實(shí)反倒是脫離了中國大多數企業(yè)管理的實(shí)際。

　　其次是和組織的性質(zhì)契合，對于事業(yè)單位或政府部門(mén)而言，其績(jì)效管理也許更適合非績(jì)效的管理，確切地說(shuō)是非通常企業(yè)追求的經(jīng)濟效益績(jì)效，而是考核專(zhuān)業(yè)水準(類(lèi)似于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌)、“客戶(hù)”滿(mǎn)意度(如學(xué)生、家長(cháng)以及用人單位對于教育的滿(mǎn)意度評價(jià))、環(huán)境保護、社會(huì )責任以及社會(huì )服務(wù)水平等指標。遺憾的是，當下非企業(yè)部門(mén)的績(jì)效管理并非如此，當前教師的績(jì)效工資改革就是一例。從其推行的效果來(lái)看改革并不理想，實(shí)際是陷入了績(jì)效主義的思維。對于經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的組織，績(jì)效管理肯定是不可少的，而其最高境界應該是非績(jì)效考核的管理，即運用考核之外的其他辦法來(lái)達成績(jì)效考核所希望實(shí)現的目標，這些辦法包括通過(guò)工業(yè)布局、流程優(yōu)化、機械自動(dòng)化等提高效率，將對人的關(guān)注轉移到人之外的系統和工具，并在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效和員工待遇的同時(shí)，縮小行業(yè)以及崗位之間的收入差距。

　　在此需要強調的是，績(jì)效主義也許會(huì )遭遇不同意見(jiàn)：從資本的角度來(lái)看，績(jì)效主義或許一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有，因為績(jì)效管理在其看來(lái)就是意味著(zhù)利潤，意味著(zhù)經(jīng)濟效益最大化，有著(zhù)追逐利潤本性的企業(yè)與之一拍即合。但從人本主義的角度來(lái)看，績(jì)效主義導致人性冷漠和文化荒漠化，以及缺乏對人的尊重和關(guān)懷，其殘酷本性無(wú)疑與提倡體面勞動(dòng)和文明用工背道而馳。

　　所以，現實(shí)中確實(shí)有著(zhù)這樣的矛盾：你可以認為績(jì)效主義尤其是任務(wù)/業(yè)績(jì)導向是遵循自然界弱肉強食的法則，就像有的動(dòng)物天生是吃草和需要逃跑，另外一些動(dòng)物則天生以肉食和追逐攻擊為主——有的企業(yè)占據產(chǎn)業(yè)鏈的高端可以盤(pán)剝他人，有的企業(yè)身居產(chǎn)業(yè)鏈的末端必須接受被擠壓；有的員工在代工廠(chǎng)被最大化地壓榨，有的員工躋身管理溫和的組織中體面勞動(dòng)，這些都是物競天擇的結果。而且，人性化的企業(yè)和管理并不意味著(zhù)就一定好，前提是企業(yè)要足以生存，否則，僅僅老板好有什么用，企業(yè)沒(méi)有業(yè)績(jì)也就意味著(zhù)老板的善待是空頭支票和不切實(shí)際，同時(shí)也意味著(zhù)員工只會(huì )面臨多重煎熬。當然，與此同時(shí)你也可以完全否定績(jì)效主義的這種狹隘短視，從人類(lèi)發(fā)展的動(dòng)力和對于幸福等終極追求出發(fā)，在根本上否定績(jì)效主義的根基與未來(lái)。

　　故此，績(jì)效主義自身其實(shí)也面臨著(zhù)左還是右的搖擺抉擇，而答案則要靠未來(lái)的實(shí)踐檢驗！

　　受訪(fǎng)者簡(jiǎn)介：

　　張明輝先生 浙江績(jì)效網(wǎng)首席績(jì)效顧問(wèn)、杭州市人力資源管理協(xié)會(huì )常務(wù)理事、中人網(wǎng)資深網(wǎng)友