低成本戰略并不是控制成本絕對值的降低，而是要將成本占銷(xiāo)售收入的比例(即投入產(chǎn)出比)降到最低。

　　低成本和差異化的重新解讀

　　通常，人們對低成本戰略是這樣定義的：企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內部加強成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏(yíng)得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰略。

　　然而，低成本戰略也是有局限性的。包括：成本領(lǐng)導者的生產(chǎn)設備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng )新而過(guò)時(shí)，這些創(chuàng )新可能使競爭對手能以比原成本領(lǐng)導者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)；過(guò)于強調削減成本可能會(huì )導致公司忽視顧客需求或對有關(guān)問(wèn)題的擔心；競爭對手利用其核心競爭力有時(shí)會(huì )知道如何成功地仿效成本領(lǐng)導者的戰略。低成本戰略的局限性還體現在整個(gè)價(jià)值鏈上，不是在所有的價(jià)值鏈的所有環(huán)節都能夠做到成本領(lǐng)先。

　　我認為，低成本戰略并不是控制成本絕對值的降低，而是要將成本占銷(xiāo)售收入的比例(即投入產(chǎn)出比)降到最低。舉個(gè)例子，一件衣服的成本是50元，如果售價(jià)是100元，成本占銷(xiāo)售收入的50%，則成本較高；而如果售價(jià)是1000元，則成本只占銷(xiāo)售收入的5%，成本就會(huì )較低。企業(yè)領(lǐng)導者應使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng )造更多的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品的售價(jià)，降低成本占銷(xiāo)售收入的比例，間接地實(shí)現降低企業(yè)的成本。

　　此外，對于在產(chǎn)業(yè)集群中的單體企業(yè)而言，可能原材料成本并不低，但在產(chǎn)業(yè)集群中購買(mǎi)零配件的交易成本和物流成本很低，就會(huì )實(shí)現總成本領(lǐng)先。例如，廣東珠三角地區有6萬(wàn)家電子元件供應商，是電子產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地。

　　差異化戰略是通過(guò)設計一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認為有價(jià)值的差異化特征。差異化戰略利用客戶(hù)對品牌的忠誠度以及由此產(chǎn)生對價(jià)格的敏感性下降，使公司得以避免來(lái)自競爭對手的挑戰。

　　我們可以將差異化戰略理解為打側翼戰。側翼戰就是在整體實(shí)力不如競爭對手時(shí)，在具體的、特定的一點(diǎn)上，形成局部?jì)?yōu)勢，也就是競爭對手最薄弱的環(huán)節，集中力量打殲滅戰。

　　例如，當梅賽德斯在美國市場(chǎng)降臨時(shí)，它的車(chē)比卡迪拉克貴得多。高價(jià)格一度讓人們認為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話(huà)說(shuō)，它進(jìn)行了自我定級。梅賽德斯塑造了一個(gè)將產(chǎn)生巨大利潤的品牌。2006年，梅賽德斯奔馳銷(xiāo)售247934輛，相對卡迪拉克227014輛的銷(xiāo)售量多了不少。側翼戰的方式也不限于高價(jià)、低價(jià)、銷(xiāo)售方式等，而是根據對手而決定。當奔馳定價(jià)高于卡迪拉克的時(shí)候，如果卡迪拉克果斷阻擊，那么奔馳很難取得今天的成功。

　　對于低成本和差異化戰略的理解應該是不拘一格的，應隨著(zhù)環(huán)境和條件的改變而不斷演進(jìn)，不斷產(chǎn)生新的解讀。