我們培養管理者的專(zhuān)業(yè)能力，就是要培養其系統思考、系統管理、系統行動(dòng)的能力。

　　本刊記者 何曉春

　　魯柏祥：生物學(xué)家貝塔?朗菲創(chuàng )立的系統論，在上世紀80年代是很時(shí)髦的事。其實(shí)，生物學(xué)的系統論也可以引申到管理學(xué)當中。不過(guò)，在今天的企業(yè)管理當中，系統論并未被真正有效地推廣。

　　絕大多數企業(yè)總是在強調急功近利的一招一式，而有的咨詢(xún)者卻把局部的東西無(wú)限放大，認為自己給出的就是企業(yè)管理的靈丹妙藥。

　　《浙商》：對！企業(yè)管理也是流行趕時(shí)髦，這段時(shí)間流行執行力，過(guò)段時(shí)間流行細節……

　　系統論的思想

　　魯柏祥：其實(shí)這些東西都是治標不治本的，只能是片面地解決問(wèn)題，原因就在于對系統的理解不夠。我們以汽車(chē)為例，為什么奔馳、寶馬這么貴，大家還覺(jué)得好？很大原因在于車(chē)的整體系統性好。在剛剛結束的世界杯賽中，幾乎沒(méi)有明星的德國足球隊號稱(chēng)“德國戰車(chē)”，其強項就在于系統整體性的高效運轉。

　　《浙商》：就像一支配合作戰的隊伍能打敗單打獨斗的武林高手一樣。

　　魯柏祥：管理的目的是要達成既定的目標。而要達成目標，就要有一種力，這種力一定是有一樣東西輸出的。我們依然以車(chē)為例，如果離合器處于分離狀態(tài)，把油門(mén)踩到底，這時(shí)發(fā)動(dòng)機轉速最高，但輪子還是不動(dòng)。從局部講，發(fā)動(dòng)機、車(chē)輪、車(chē)身等其他部件都很正常。此時(shí)發(fā)動(dòng)機的轉速，唯一的“貢獻”就是油耗和發(fā)動(dòng)機的提前報廢。問(wèn)題是出在離合器上。

　　因此，系統功能的大小，取決于諸要素之間的配合程度，而不是有沒(méi)有這些要素。很多事情，若沒(méi)有這些要素，那肯定不行，但請問(wèn)有要素就一定行嗎？相同的要素、不同的組織方式最后功能都一樣嗎？

　　《浙商》：石墨與金剛石的要素都一樣，但若碳元素之間排出的隊列不一樣，那結果就不一樣。

　　魯柏祥：對！兩個(gè)房間里面，一個(gè)房間放著(zhù)一輛組裝好的完整的車(chē)子，而另一個(gè)房間放著(zhù)與車(chē)子一樣的所有零件，結果怎么樣呢？車(chē)子有動(dòng)力，可以成為運輸工具，而那一堆零件還需要工具去運輸。這兩者的要素都是一樣的，但為何功能上有這么大的差別？為什么有的要素比不上人家，反而事情做得更好？

　　其實(shí)從要素到系統輸出功能、產(chǎn)生力，還要經(jīng)過(guò)兩大環(huán)節，那就是結構和層次。要素、結構與層次相乘，才形成系統。乘的過(guò)程不一樣，結果各不相同，功能五花八門(mén)。所謂結構，就是這些要素進(jìn)行有序化組合，使要素從標量變成矢量，從沒(méi)有力變成有力。但這個(gè)力還是局部的力，就像發(fā)動(dòng)機高速運轉一樣，這時(shí)需要做的工作是從結構到層次。所謂層次，就是縱向的結構，讓各個(gè)被結構化的要素再次被結構化。這樣，要素就從局部的、平面的轉向完整的、立體的，從而構成系統。這個(gè)過(guò)程，就是從點(diǎn)到線(xiàn)、到面、到體的過(guò)程。

　　從零散走向系統

　　《浙商》：那么系統怎么用到具體的管理上呢？

　　魯柏祥：我們培養管理者的專(zhuān)業(yè)能力，就是要培養其系統思考、系統管理、系統行動(dòng)的能力。我們以前強調從經(jīng)驗走向科學(xué)，今天更要在此基礎上更進(jìn)一步，即從局部走向整體，從零散走向系統，才能系統地、根本地解決企業(yè)的問(wèn)題。

　　我們的管理者往往表?yè)P張三好，批評李四不好；或者表?yè)P張三今天好，批評張三昨天不好，抱怨人家狀態(tài)忽上忽下不穩定。簡(jiǎn)單地評選先進(jìn)，就是強調局部好，但是系統絕不是簡(jiǎn)單的局部的總和，系統不是相加，而是相乘的過(guò)程。因此，有人把兩個(gè)9相減變成了0，有人把兩個(gè)9相加變成了18，有人把兩個(gè)9相乘變成了81，有人把兩個(gè)9相除變成了1……其實(shí)，管理就是干“加減乘除”的事情。

　　《浙商》：要素還是那些要素，不同的管理者手里的運算法則不一樣。

　　魯柏祥：要素一樣，結構不一樣、層次不一樣，系統必然不一樣、功能一定不一樣、輸出的力也一定不一樣。

　　今天我們強調5S、6S管理，明天我們又去搞ISO……大家興師動(dòng)眾地搞，而過(guò)段時(shí)間又“復辟”了。搞的時(shí)候效果很好，問(wèn)題是年年搞運動(dòng)。其實(shí)，這不是5S不好，問(wèn)題是我們搞得是不是全面？還是只搞了個(gè)總成？

　　很多企業(yè)你跟他一講什么東西，他們說(shuō)都搞過(guò)。既然什么都搞過(guò)，那為什么還存在這些問(wèn)題？管理確實(shí)沒(méi)有新東西，但就是系統不一樣。

　　前蘇聯(lián)有軍人駕駛米格戰斗機叛逃的事件曾經(jīng)轟動(dòng)世界，飛機降落在日本——當時(shí)蘇聯(lián)的米格戰斗機比美國的F16戰斗機還強——美國國家情報局迅速派專(zhuān)家組趕赴日本共同肢解了這駕米格戰斗機。他們發(fā)現米格任何一個(gè)零部件的性能都比F16要差，但為什么整體性能卻優(yōu)于F16呢？結論就是系統的力量。

　　有的企業(yè)建立這個(gè)制度、那個(gè)制度，只要能買(mǎi)到的東西都買(mǎi)來(lái)了，往往吃成了“本草綱目”，卻什么病都治不好。我們一定要去建立一套系統，把這些先進(jìn)的方法與手段進(jìn)行結構化，讓它們構成一個(gè)完整的有機的整體，這時(shí)奇跡就會(huì )發(fā)生。系統的構建就像畫(huà)龍點(diǎn)睛，而這個(gè)做法的手段是什么呢？其實(shí)就是管理手冊，雖然很多企業(yè)有，不過(guò)很多企業(yè)的管理手冊都是空的，所以只能在天上飛。

　　《浙商》：那到底什么樣的管理手冊是有效的？

　　魯柏祥：我們要求標準化管理，首先要建立標準，這就是手冊標準化。怎么一步一步達到標準？這就是作業(yè)規范。哪個(gè)先哪個(gè)后？這就是作業(yè)流程。人應該怎么做？這就是人的行為標準。怎么達到這種行為？需要的是思想轉變、理念與相關(guān)業(yè)務(wù)知識的導入。這又是怎么導入的？這就是對人的標準、規范流程。有人知道怎樣做但就是不這樣做，這就需要建立一套績(jì)效系統，而績(jì)效系統的任何一條標準都來(lái)自上述部分，而非虛的品德、知識、能力標準。這樣讓每個(gè)人都看得到我的做法與自己的利益相關(guān)，做好與做不好的結果都可以衡量計算。誰(shuí)來(lái)做績(jì)效管理？這就要組織相應的制度保障。

　　只有每個(gè)地方都可以“5S”，都可以“ISO”，每個(gè)地方都串起來(lái)系統化，才有好的效果。