如果沒(méi)有那次火線(xiàn)入股，聚成的情況也許會(huì )迥異于今天。

　　2009年9月24日深夜，劉松琳最終下了決定：“推后”融資時(shí)間。

　　彼時(shí)，包括聯(lián)想投資在內的幾家機構人都在深圳。之所以這么做，劉松琳說(shuō)是不想失信于人，更不想成為日后矛盾的焦點(diǎn)。

　　當時(shí)聚成（深圳聚成企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)聚成）內部正風(fēng)雨飄搖，盡管事后看來(lái)不過(guò)是成長(cháng)中的煩惱：創(chuàng )業(yè)團隊就發(fā)展理念、管理方式上的分歧在彼時(shí)爆發(fā)。

　　兩年多前的2007年，劉松琳就開(kāi)始醞釀引入投資人，給聚成這匹野馬配上一個(gè)籠頭。2003年8月創(chuàng )辦的這家企業(yè)管理培訓公司，在那之前的年均復合增長(cháng)率高達138％；其營(yíng)收2003年不足500萬(wàn)元，2008年的這一數據卻是3.47億元。因此它吸引了20多家機構的眼光，聯(lián)想投資和鼎暉都是第一批接觸的機構投資人。

　　當晚的電話(huà)打出去時(shí)，劉松琳也想到了后果：如果投資人不進(jìn)來(lái)，聚成將必須獨自面對一場(chǎng)有關(guān)“信譽(yù)”以及發(fā)展的戰爭。

　　1、矛盾爆發(fā)時(shí)入股

　　那天晚上的那個(gè)電話(huà)，導火索是近一個(gè)月以前的一場(chǎng)“分歧”。

　　去年9月初，聚成主管營(yíng)銷(xiāo)的副總裁袁麗軍找到劉松琳提了三個(gè)條件：首先是由他接替陳永亮擔任總裁；其次在董事會(huì )層面上要擁有一票否決權；其三，要擁有12％的股權，和總裁陳永亮一樣多。

　　這讓劉松琳陷入了進(jìn)退維谷的境地：投資基金一般都很忌諱團隊的劇烈變動(dòng)。何況若不答應，袁麗軍就要離職。

　　問(wèn)題的征兆，始于更早的2009年初甚至2008年底。當時(shí)袁麗軍預設當年利潤為9000萬(wàn)，只要“給銷(xiāo)售人員50％的分紅”；劉松琳等卻執意不要這樣的“火箭速度”，因為強行要這樣的速度“會(huì )出事”。更早的2008年股東大會(huì )上，周嶸就提出當年業(yè)績(jì)不好，銷(xiāo)售收入只比2007年增長(cháng)了2000萬(wàn)元。這位聚成的創(chuàng )始人因此提出要撤換總裁陳永亮。也就在這次股東大會(huì )上，彼時(shí)的全國銷(xiāo)售冠軍袁麗軍被提議擔任營(yíng)銷(xiāo)副總裁。

　　與劉松琳一起創(chuàng )業(yè)的周嶸一度被視為是聚成標桿式的人物，而他與袁麗軍代表的是聚成所有的銷(xiāo)售人員。

　　這家教育培訓公司早期的快速成長(cháng)，主要就是靠銷(xiāo)售這惟一路徑。因此在聚成3000多名員工中，80％是銷(xiāo)售人員。陳永亮也是聚成的創(chuàng )始人，他與劉松琳都更傾向于研究產(chǎn)品、規范制度，通過(guò)深度挖掘客戶(hù)需求，用服務(wù)驅動(dòng)銷(xiāo)售。

　　往哪走？聚成徘徊在繼續當野孩子還是轉變成好孩子兩者之間。

　　在劉松琳徘徊的同時(shí)，包括聯(lián)想投資在內的機構投資人也在緊張評估：倘若高管團隊地震，對聚成的市場(chǎng)影響力、內部組織上會(huì )有怎樣的正面和負面影響？若負面影響超過(guò)了正面效應，有無(wú)可能扳回局面？

　　“這種內部的矛盾爆發(fā)只是時(shí)間問(wèn)題。”聯(lián)想投資高級副總裁陳瑞說(shuō)，但其內部認為，聚成此次地震在長(cháng)遠看“利大于弊”。

　　2009年9月24日，那個(gè)電話(huà)的回饋讓劉松琳意外：投資機構反而加快了投資進(jìn)程。第二天聯(lián)想投資、和君咨詢(xún)就和聚成簽署了投資意向書(shū)；10月21日其正式宣布向聚成投入近億元人民幣，其中聯(lián)想投資占比60％。

　　2、創(chuàng )業(yè)團隊出走

　　為了留住袁麗軍，聚成做了最后的努力。但去年9月初的董事會(huì )沒(méi)能滿(mǎn)足袁的任何要求。

　　在會(huì )上，陳永亮表示可以辭去總裁，但劉松琳不同意；劉松琳、陳永亮和聚成另一位創(chuàng )始人羅恩決定三人讓出共計2％的股權，加上此前3％的股權激勵，袁麗軍將擁有聚成5％的股權；此外徹底拒絕了袁麗軍有關(guān)一票否決制的要求，因為“董事會(huì )不該聽(tīng)你的，而你應該聽(tīng)董事會(huì )的”。

　　袁麗軍離職。一起離開(kāi)的還有聚成研發(fā)中心總經(jīng)理單海洋、總裁辦主任王昭云、三位地方分公司總經(jīng)理以及幾十位員工。
[page]

　　這是聚成接連受到的第二個(gè)打擊：之前一天，周嶸脫離這個(gè)團體。他手里12.9％的股權換了2700萬(wàn)元。按約定，這部分股權先由劉松琳買(mǎi)下代持，錢(qián)則在一年內分兩批付給他。與聚成董事會(huì )意見(jiàn)相左的周嶸其實(shí)心中已另有打算：自己創(chuàng )業(yè)。

　　風(fēng)波漸次平靜。

　　“這家公司在行業(yè)中的橫向比較中很突出。”陳瑞說(shuō)，表現在規模、市場(chǎng)影響力以及組織體系都相對完整。地震時(shí)的聚成，“已經(jīng)不是靠一些人而是一個(gè)體系在運作”。因此盡管此前兩年一直不斷有人離職，但并未動(dòng)搖聚成的發(fā)展。盡管周嶸是創(chuàng )始人，但此前長(cháng)期擔任講師，并未介入公司運營(yíng)。

　　但劉松琳內心的波瀾卻遲遲不能平靜：他無(wú)法釋?xiě)阎軒V的離開(kāi)。在一起創(chuàng )業(yè)的這5年中，他們之間甚至沒(méi)有紅過(guò)一次臉；周還為聚成貢獻了用學(xué)習卡整合市場(chǎng)上的培訓課資源、為客戶(hù)提供培訓課“超市”模式。

　　在周嶸的歡送會(huì )上，這兩人相擁而泣；而事后劉松琳曾經(jīng)三次打電話(huà)給周嶸，希望他回來(lái)。在內心里，劉松琳似乎也不確定：周嶸想要走的路就一定是錯的，而他自己的決定就一定是對的。

　　他記得很清楚，聯(lián)想投資的首席管理顧問(wèn)王建慶為此和離職人員做了大量調研。

　　“我們也不愿意看到創(chuàng )業(yè)團隊裂變。”陳瑞說(shuō)，此后一直在和劉松琳溝通這樣一個(gè)想法：“但倘若大家不能勁往一起使，那還不如各走各的路。”

　　分開(kāi)或許對大家都有好處。

　　3、聯(lián)想入股成“定心丸”

　　內憂(yōu)尚存，外患不止。

　　“出走風(fēng)波”中，劉松琳最擔憂(yōu)的是市場(chǎng)動(dòng)蕩。

　　“我特別擔心會(huì )出現學(xué)員退卡。”這種心情猶如2003年聚成剛成立之時(shí)：因為很容易演變成群體性事件。財務(wù)壓力還在其次，從聚成創(chuàng )辦第一天起，售賣(mài)學(xué)習卡的資金全部“停留”在聚成銀行賬戶(hù)中；惟有學(xué)員真正選課“消費”，才能開(kāi)始相應扣款。“最怕的，是對聚成信譽(yù)的影響。”劉松琳說(shuō)，高管們的集體出走恐怕會(huì )使得學(xué)員對公司本身的健康運營(yíng)大打問(wèn)號。

　　雪上加霜，其背后又挨了一刀。袁麗軍走后幾天，聚成在全國的客戶(hù)都收到了一條短信，大意是：是什么讓中國第一大管理培訓公司在即將上市前，高管卻集體離職？

　　“10月24日我們將在北京開(kāi)課，血淋淋地現身說(shuō)法揭露聚成內幕”。原來(lái)打算投資聚成的VC、PE們也接到了電話(huà)，說(shuō)聚成高管都走了，其中也包括周嶸。“能上市，創(chuàng )始人就不會(huì )走；目前這種狀況擺明了就是不能上市，那你們投資有什么意思？”

　　或許也有這種形勢下的壓力，劉松琳決定給投資機構們打電話(huà)。無(wú)疑這為其求得了主動(dòng)，而聯(lián)想投資聯(lián)合和君咨詢(xún)的提前入股，則反轉了市場(chǎng)。

　　事實(shí)上那天晚上在深圳的，還有鼎暉的王功權。但由于聚成的業(yè)務(wù)體系中會(huì )有一塊“外資受限”的線(xiàn)上業(yè)務(wù)，使得其與鼎暉失之交臂。當時(shí)鼎暉尚沒(méi)有人民幣基金。

　　雖然應對市場(chǎng)的工作仍由聚成的團隊具體擔當，但投資機構給出了建議：“罵架解決不了問(wèn)題，不摻和口水仗、照著(zhù)自己的邏輯發(fā)展下去就好了”。劉松琳擔心的集體退卡潮，并沒(méi)有出現。

　　“很多學(xué)員看到聯(lián)想投資機構等都投資了，我們還有什么可怕的？”聯(lián)想這筆近億元的投資，增強了聚成客戶(hù)們的信心。