優(yōu)秀董事素描

　　硬性權力會(huì )帶來(lái)短期的高效率，但長(cháng)期的成本太大，要慎用……軟性權力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權力解決的問(wèn)題就不要用硬性權力

　　文/ 程建崗

　　作為一個(gè)決策團體，董事會(huì )有著(zhù)所有團隊共同的特性，它的成功很大程度上是由團隊中每個(gè)董事的具體個(gè)體行為決定的。董事會(huì )成員之間互動(dòng)的風(fēng)格和方式?jīng)Q定著(zhù)董事會(huì )的各種行為模式。比如，董事會(huì )是不是總是“一言堂”？你會(huì )不會(huì )在董事會(huì )上獨立表達自己的觀(guān)點(diǎn)？你在董事會(huì )上總是希望“多一事不如少一事”嗎？你會(huì )不會(huì )引導大家關(guān)注重要的領(lǐng)域或數據？最新的領(lǐng)導力研究表明，領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間是相互影響和相互塑造的——更何況，真正意義上的董事會(huì )并非上下級關(guān)系，而是團隊伙伴關(guān)系。

　　優(yōu)秀的董事能夠為自己界定恰當的職責。他們把自己與管理層之間的關(guān)系定義為一種有著(zhù)共同使命和追求的、共生共贏(yíng)的合作伙伴關(guān)系。他們不會(huì )以管理層的老板或者對立面的形式出現，與管理層進(jìn)行爭權奪利或貓捉老鼠的零和游戲。他們也不會(huì )允許自己無(wú)所作為，把管理不善的責任歸咎于體制等外在因素，或者干脆成為管理層的附庸。優(yōu)秀的董事還會(huì )根據企業(yè)的需要及時(shí)轉換自己的角色，并在不同角色之間取得平衡。

　　核心人物要學(xué)會(huì )自我管理

　　由于在權威和影響力方面的天然優(yōu)勢，作為董事會(huì )的核心人物首先需要學(xué)會(huì )的是自我約束和自我克制。這一點(diǎn)在富有“官本位”文化傳統的國企和創(chuàng )始領(lǐng)導人習慣了“親自操刀”的民營(yíng)企業(yè)中尤其值得注意。

　　曾經(jīng)轉戰用友、金蝶等多家知名民企的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華對此感慨良多。他總結自己在用友、金蝶的工作教訓時(shí)說(shuō)，“第一代創(chuàng )始人‘我的’觀(guān)念很重。人、財、物這三個(gè)重要因素都掌握在手里。”盡管加盟之初就和創(chuàng )始人簽署了明確的職責分工，但是“這種分工難以執行”。原因是“創(chuàng )始人參與度高，而且對企業(yè)哪怕一個(gè)螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會(huì )做很多細小的決定。這是慣性。”何經(jīng)華還由此總結出一條民企生存法則：在這里，不要相信董事長(cháng)。因為他不是董事長(cháng)，他是頂著(zhù)董事長(cháng)光環(huán)的CEO。你要學(xué)會(huì )把自己當助理或者COO。試想，如果沒(méi)有職業(yè)的董事長(cháng)，怎么會(huì )有職業(yè)的董事會(huì )，又怎么會(huì )有職業(yè)的董事和職業(yè)的經(jīng)理人？

　　而那些治理良好的公司情況就不是這樣。比如，前招商局集團的董事局主席秦曉一直注意“慎用硬性權力”(即在缺乏認識統一、利益協(xié)調的條件下，依靠職務(wù)的權力做出決定)。他說(shuō)，“硬性權力會(huì )帶來(lái)短期的高效率，但長(cháng)期的成本太大，要慎用……軟性權力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權力解決的問(wèn)題就不要用硬性權力。”

　　建設良性的工作氛圍

　　當英國獵頭公司W(wǎng)hitehead Mann就“一位優(yōu)秀的董事長(cháng)應具備哪些品質(zhì)”這一問(wèn)題發(fā)起調查時(shí)，一名受訪(fǎng)董事表示，“強勢的董事長(cháng)必須非常謹慎，不要妨礙其他董事會(huì )成員做出貢獻。比如，他們不應該太早表達自己的觀(guān)點(diǎn)”。而實(shí)證表明，那些優(yōu)秀的董事長(cháng)們都會(huì )特別注意弱化自己影響力，推動(dòng)建立一個(gè)良性的董事會(huì )工作氛圍。

　　比如，擔任施樂(lè )公司前董事長(cháng)兼CEO的Anne Mulchay就認為，董事會(huì )“需要來(lái)自?xún)炔康呐u家——那些有勇氣向你反饋意見(jiàn)的人”。而董事們(包括董事長(cháng))則“需要對不同觀(guān)點(diǎn)的對抗泰然處之。而且，這是一種必須培養的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見(jiàn)的情況下做出的決策質(zhì)量也更好” 。

　　同樣，在伯克希爾公司的董事會(huì )中，董事長(cháng)巴菲特倡導的是：“沒(méi)有壞的想法，也沒(méi)有愚蠢的建議。唯一愚蠢的是沒(méi)有想法。”因此，在伯克希爾的董事會(huì )上，人們會(huì )看到縝密的思維不斷地交鋒。所有董事都在傾聽(tīng)他人的觀(guān)點(diǎn)，分享彼此的想法；他們鼓勵辯論、自由的思考，以建設性的方式解決問(wèn)題。“沒(méi)有任何意見(jiàn)，就是對其他董事的傷害”成為了伯克希爾董事們的工作共識。

　　而在以巴菲特為師并取得不俗業(yè)績(jì)的復星集團董事長(cháng)郭廣昌(微博 專(zhuān)欄)看來(lái)，“(董事與創(chuàng )始人們之間)吵架是坦誠溝通必不可少的一部分。所謂坦誠，不是說(shuō)一團和氣，你說(shuō)的都對。所謂坦誠，就是很真實(shí)地表達自己的觀(guān)點(diǎn)，而不是說(shuō)不吵架。我們有時(shí)候可能意見(jiàn)分歧是很大的，但大家為了把事情做好，不摻合私人利益，既不為維護面子，也不是為了顯示個(gè)人權威，都是就事論事地充分表達，所以才能做到坦誠。如果我為了顯示股份比你多，要壓倒你一下，或者一句話(huà)都已說(shuō)出去，再改會(huì )覺(jué)得很沒(méi)有面子，這統統不叫坦誠。”面對分歧，郭廣昌的態(tài)度同樣鮮明：“溝通，一個(gè)一個(gè)談。讓對方把想法說(shuō)出來(lái)，先了解，再理解。如果實(shí)在達不到一致意見(jiàn)的話(huà)，那就放棄，為什么一定要做呢？”

　　“懂做事”、“真做事”

　　在董事會(huì )運作方面，除了探討結構、制度、流程、治理規則這些流程性、規范性的東西，董事會(huì )應該創(chuàng )造的績(jì)效卻被關(guān)注不足。那么，董事會(huì )應該如何創(chuàng )造績(jì)效？答案是：首先讓企業(yè)關(guān)注正確的事情。事實(shí)上，好的董事總是能確保CEO和公司管理層保持對重點(diǎn)事項的關(guān)注。那么，哪些是企業(yè)應該重點(diǎn)關(guān)注的事項呢？

　　資金使用的績(jì)效，包括投資本身的回報是不是達到了當時(shí)的預期、投資決策對公司的整體盈利和回報的貢獻是不是符合當時(shí)的預期。人事安排的績(jì)效，特別是對管理人員和關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人員的任命和使用是否科學(xué)合理？是否達到了任命時(shí)的預期？這是企業(yè)最重要的管理活動(dòng)。創(chuàng )新的績(jì)效，是否對企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)及其成果比照當初的預期進(jìn)行了系統的評估和鑒定，是否進(jìn)一步明確了企業(yè)的核心優(yōu)勢領(lǐng)域？計劃的績(jì)效，計劃的落實(shí)是否達到了預期的效果，因為這決定了資源使用的效率和效益。

　　其間，董事需要積極主動(dòng)、深入扎實(shí)地履行自己的工作。這方面馬云(專(zhuān)欄)做出了很好的表率。中澤嘉盟基金的發(fā)起人吳鷹在談及馬云如何做獨董時(shí)說(shuō)，“他很認真地看我們的季度報表，獎金發(fā)多一點(diǎn)，他就要說(shuō)，‘還沒(méi)賺錢(qián)呢’。馬云也給華誼兄弟的老總王中軍很大的啟發(fā)——“把個(gè)性化的東西流程化，把流程化的東西個(gè)性化。做到這兩條，企業(yè)就一定能做好。”事實(shí)上，身為副董事長(cháng)的馬云還把職責履行延伸到了華誼兄弟的更深一層：關(guān)鍵員工的管理、激勵和保留。

　　誠然，要想構建一個(gè)優(yōu)秀甚至卓越的董事會(huì )，董事會(huì )的成員們還有大量的事情要做。正如新加坡吉寶公司Keppel公司常務(wù)理事Teo Soon Hoe指出的那樣，單獨看來(lái)十分優(yōu)秀的董事并不一定能構成有效率的董事會(huì )。決定董事會(huì )效力的，并不僅僅是個(gè)別董事的能力與個(gè)性，而是做出行動(dòng)與決策的董事會(huì )這一整體。