在順豐，我們要堅持以人為本的管理理念。這幾年，在我們的行動(dòng)方案里，一直在強調如何提升內部服務(wù)意識，因人而變地調整管理辦法和改善工作環(huán)境。因為我們要“成為最值得信賴(lài)和尊敬的速運公司”，首先要獲得的是員工的信賴(lài)和尊敬。

　　文/順豐總裁 王衛

　　本文來(lái)源|《創(chuàng )業(yè)家》

　　17年來(lái)，許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現在，為公司做了很多的貢獻，接下來(lái)，我們將看到越來(lái)越多的80后甚至90后走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會(huì )明顯地感受到，不同年齡就業(yè)群體對工作本身的認識和個(gè)人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個(gè)挑戰，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調整管理思路，最大限度地滿(mǎn)足員工需求，還要真正將這些行動(dòng)方案落實(shí)到位。

　　管理要因人而變

　　新一代的年輕人進(jìn)入公司，對公司的管理，尤其是基層管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰，但這同時(shí)也是一種機遇。隨著(zhù)就業(yè)群體的改變，公司調整就業(yè)模式和管理思路的難度和緊迫性增加增強了，但值得慶幸的是，我們對此早有準備，因為我們一直堅持以人為本的管理理念。

　　一個(gè)好的企業(yè)，首先要做到的是獎罰分明，這也是我們順豐現階段在做的工作，這樣做的目的，就是要讓員工明白獎罰是有依據的，并不由某個(gè)人的偏好來(lái)決定；然后在接下來(lái)的三年里，我希望能做到獎罰對稱(chēng)，有獎?dòng)辛P，多增加一些鼓勵的成分；最終我們要達到的是以鼓勵為主來(lái)推動(dòng)我們共同事業(yè)的發(fā)展，讓大家在這種良性機制下，自覺(jué)地規范自身的行為，并形成一個(gè)良性循環(huán)。這些工作，我們會(huì )堅持一步步地推行下去，并最終達到我們的目標。

　　同時(shí)，面對新一代的就業(yè)群體，我們除了積極地調整用人理念、管理制度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環(huán)境。

　　我一直認為，投放大量的資源去完成行動(dòng)方案里提到的這些改善工作雖然會(huì )帶來(lái)成本的增加，但卻是必須且百分之百值得的。因為，只有讓我們所倡導的和公司實(shí)際的作為相對稱(chēng)，才能增強員工對公司的信賴(lài)感。從去年開(kāi)始，公司就組織了中、高層管理人員到基層崗位去學(xué)習體驗，目的就是讓管理者親身感受一下一、二線(xiàn)的工作環(huán)境，換位思考，提升自己的管理能力，為員工提供更好的服務(wù)支持。今年我們還會(huì )加大力度推進(jìn)這個(gè)項目。同時(shí)，公司今年會(huì )投放3000多萬(wàn)元的經(jīng)費到地區，用于基層工作環(huán)境改善——為了加快改善速度，公司這次決定先給預算，然后再根據地區上報的情況制訂標準。此外，今年下半年我們會(huì )將工作重點(diǎn)放在軟環(huán)境改善上，對全網(wǎng)絡(luò )的工作氛圍和工作配套軟需求組織調查后，再調配相對應的資源。

　　如何真正地化戰略為行動(dòng)，讓每一個(gè)管理者都能切實(shí)地將這些因人而變的管理辦法執行到位，始終跟上調整的步伐，是公司最大的挑戰。

　　讓溝通無(wú)障礙

　　非常坦白地說(shuō)，我對現在的這種管理狀態(tài)也有不滿(mǎn)意的地方。比如說(shuō)，當一些問(wèn)題暴露反映出來(lái)，去跟蹤處理的時(shí)候，我們會(huì )發(fā)現其實(shí)很多問(wèn)題并沒(méi)有那么復雜，只是在溝通的過(guò)程里把問(wèn)題復雜化了。我們很多基層管理者是和公司一起成長(cháng)起來(lái)的，對公司做出了不可或缺的貢獻，但為什么還會(huì )存在這些溝通上的問(wèn)題呢？這是因為當就業(yè)群體發(fā)生改變，管理模式和思路也隨之進(jìn)行了調整的時(shí)候，我們卻沒(méi)有對基層管理者進(jìn)行相對應的指引，如溝通技巧的輔導等，導致出現一些基層管理上的問(wèn)題。當然，其中也確實(shí)有一些是管理者的責任，我們對此會(huì )嚴肅處理。

　　為了讓溝通更順暢，公司設有公開(kāi)的溝通渠道，在總部層面，審監委和工會(huì )均設有員工投訴熱線(xiàn)，有專(zhuān)人對相關(guān)投訴進(jìn)行跟進(jìn)。因為我們所從事的這個(gè)行業(yè)是對整個(gè)經(jīng)濟起著(zhù)一定支撐作用的，所以無(wú)論如何都不能因為內部溝通不暢，而影響到客戶(hù)的利益。我們從來(lái)都不回避問(wèn)題，有什么話(huà)大家都可以攤開(kāi)來(lái)講，但千萬(wàn)不要采用一些觸犯原則的極端方式，導致問(wèn)題升級，最后讓雙方都沒(méi)有回旋余地。如果因為極端的方式影響了客戶(hù)的利益，這就是一個(gè)高壓線(xiàn)，是公司決不能容忍的。換個(gè)角度想想，大家除了家人朋友之外，大部分時(shí)間和同事在一起，員工之間其實(shí)也像是家人，有什么問(wèn)題不能慢慢講，有什么問(wèn)題講不清楚呢？

　　為了不斷完善溝通機制，規范問(wèn)題解決方式，公司這幾年一直在研發(fā)一些管理工具，如提高信息化程度，讓個(gè)人需求動(dòng)態(tài)都通過(guò)系統跟蹤反饋出來(lái)等。今年我們會(huì )繼續加強對管理人員的溝通技巧培訓，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問(wèn)題。那種隨意“罰、停崗”低層次的管理手段是要堅決杜絕的。

　　我一直相信，只要能夠認真看待員工提出的每一個(gè)問(wèn)題，并真誠地為員工而改變，同時(shí)愿意投放資源去解決這些問(wèn)題，我們就一定能做好。當然，這需要我們大家的共同努力。

　　科學(xué)地完成價(jià)值觀(guān)落地

　　在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個(gè)崗位提出了更高的要求。作為一個(gè)合格的基層管理者，要非常理解公司的價(jià)值觀(guān)和我們所面對的就業(yè)群體以及我們所從事的這個(gè)行業(yè)。比如現在地區反映的一些關(guān)于基層管理者的管理風(fēng)格問(wèn)題，就暴露出我們有的基層管理者對公司價(jià)值觀(guān)并不是理解得很透徹，當然我們要先反思在這一塊公司是否有做到位，如果公司沒(méi)有給他們相關(guān)的價(jià)值觀(guān)培訓和宣講，或者對他們的價(jià)值觀(guān)表現沒(méi)有進(jìn)行定期評估，價(jià)值觀(guān)里一些對品德的規定沒(méi)有細化到工作中相關(guān)的言行舉止，那我們用什么來(lái)要求他們的行為符合公司價(jià)值觀(guān)呢？?jì)r(jià)值觀(guān)決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓和評估做到位，那些達不到價(jià)值觀(guān)要求的管理者，理所應當地就應該離開(kāi)現在的管理崗位。

　　讓最好的員工最快地成長(cháng)

　　我們不能苛求每一個(gè)基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發(fā)展，我們也不能等待他們慢慢成長(cháng)，所以我們必須從公司層面來(lái)幫助他們以最快的速度成長(cháng)。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設置相對應的技能培訓，然后建包傳授給基層管理者，包括教會(huì )他們如何駕輕就熟地工作，如何服務(wù)好一、二線(xiàn)員工和客戶(hù)，同時(shí)還要學(xué)會(huì )如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識發(fā)揮到價(jià)值最大化。其實(shí)我們已經(jīng)沉淀了很多東西，只是一直還沒(méi)有做成一個(gè)統一模板。有了這樣的工作模板，再進(jìn)行信息系統自動(dòng)化，就會(huì )變成一個(gè)為我們的管理人員提供管理、參考和分析的工具，甚至能夠在上面預警一些可能出現的問(wèn)題，幫他們做好預防。

　　隨著(zhù)我們對每個(gè)管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應的認證和課程會(huì )出臺。到時(shí)，只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據自己的發(fā)展方向去選擇學(xué)習相對應的課程，并獲得相關(guān)的管理資格認證。當你達到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績(jì)之后，公司將通過(guò)績(jì)效面談，考核你是否符合我們的價(jià)值觀(guān)。結合這三方面，并根據內部不記名投票考評來(lái)衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個(gè)人的成長(cháng)是不靠關(guān)系的，自己的命運只掌握在自己手里。員工是因，企業(yè)是果，又有員工們成長(cháng)了企業(yè)才能夠成長(cháng)，而在員工的成長(cháng)過(guò)程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長(cháng)。

　　(本文為順豐總裁王衛在企業(yè)內刊2010年6月號的署名文章)