文：劉長(cháng)江 來(lái)源：《東方企業(yè)家》

　　13天，陶圣葉一直就這樣坐在電腦前，他一遍遍地點(diǎn)擊鼠標右鍵，在下拉菜單中選擇“刷新”，看著(zhù)數字不停地上漲，10萬(wàn)、20萬(wàn)、100萬(wàn)，直到電腦因為不停地刷新而死機。真是執著(zhù)啊。當然執著(zhù)的不是陶圣葉一個(gè)人，從北京到杭州，從廣州到深圳幾乎中國所有的一線(xiàn)城市，有133萬(wàn)人，陷入這種集體的瘋狂當中。吸引他們的是，4個(gè)月前優(yōu)衣庫和人人網(wǎng)聯(lián)手舉辦的Lucky Line網(wǎng)上排隊活動(dòng)。根據活動(dòng)規則，網(wǎng)友只要在優(yōu)衣庫網(wǎng)站Uniqlo店鋪虛擬排隊購物，即有機會(huì )獲得iPhone4、iPad、旅游券、特別版紀念T恤、9折優(yōu)惠券等等。

　　這已經(jīng)不是那些潮男潮女們第一次為優(yōu)衣庫而著(zhù)迷了。當你離開(kāi)你的電腦桌，去北京西單大悅城三里屯，再去上海南京西路逛逛，你就知道，類(lèi)似的瘋狂事件每天都在上演。穿過(guò)擁擠的人群，他們的采購路線(xiàn)常常是這樣的，逛完一樓的ZARA，到對面二層的H&M遛一圈，然后直接上三層購買(mǎi)優(yōu)衣庫。

　　秘密在哪里？在櫥窗之后，即便是一件普通的T恤，優(yōu)衣庫都會(huì )有300種花色不同的產(chǎn)品，它們大都出自現代藝術(shù)大師Keith Haring之手。通常，這樣一款T恤要29元。更重要的是，優(yōu)衣庫的衣服可以百搭，很多基本款被眾多高端時(shí)尚雜志大幅推薦，那些幾百元的單品甚至被配在LV、香奈兒外套的里面。

　　Jil Sander，曾供職于PRADA的“極簡(jiǎn)女王”，也不惜丟下自己的 “小狗”( Jil Sander將自己心愛(ài)的品牌Vukmirovic稱(chēng)為“小狗”)加入他的設計師隊伍?！八姆b是最好的，一件Jil Sander的服裝可以讓你穿上十年，然后再將它留給你的女兒?！睍r(shí)尚設計界曾這樣評價(jià)Jil Sander?，F在，她是優(yōu)衣庫的創(chuàng )意總監，她希望她設計出來(lái)的衣服再獲此評價(jià)。

　　所有的這一切都因為一位來(lái)自日本小鎮，61歲的高齡“潮男”。這個(gè)人身形不高，稱(chēng)自己是“裁衣人”。他戴黑框眼鏡，穿著(zhù)自己出品的西裝，全身加起來(lái)不到400元，而且走路飛快，隨行的工作人員得一路小跑才能跟上。采訪(fǎng)過(guò)他的媒體說(shuō)，這個(gè)人對巴黎、倫敦、紐約最新的潮流資訊了如指掌，能判斷出下一季的流行趨勢。他能用一件簡(jiǎn)單的夾克或內衣掀起時(shí)尚熱潮，并在世界各地制造出優(yōu)衣庫風(fēng)潮；即使最普通的T恤，他也可以將其打造成每一季最值得期待、每個(gè)人都能買(mǎi)得起的藝術(shù)收藏品。在過(guò)去的20年中，他將服裝超市開(kāi)在了愛(ài)馬仕、香奈兒的對面；他實(shí)現了著(zhù)裝的平等主義。

　　這個(gè)人是柳井正，日本服裝品牌優(yōu)衣庫的創(chuàng )辦人，是《福布斯》雜志公布的連續兩年的日本首富，身家92億美元，亦是馬云(專(zhuān)欄)眼中集 “創(chuàng )新”、“智慧”、“勇氣”于一身的人?！拔易钆宸钠髽I(yè)家有兩位，即星巴克創(chuàng )辦人舒爾茨和柳井正?！瘪R云如是說(shuō)。

　　從上海的直線(xiàn)飛行1000公里，關(guān)于他的故事，就從那里開(kāi)始。

　　起點(diǎn)

　　東京的一個(gè)早晨，穿過(guò)圓拱形玻璃幕墻，從哪一層都能看到外面的芳草地，而透過(guò)鑲著(zhù)玻璃的頂棚，室內灑滿(mǎn)陽(yáng)光。在這里可以春天看櫻花、秋天賞楓葉，這是東京中城——68900平方米城市綜合體，全球建筑師都想造訪(fǎng)的東京地標。日本前首富孫正義和他的公司軟銀在這座大樓里辦公，他們西裝革履。柳井和優(yōu)衣庫的員工與他們是不同世界的人，身著(zhù)圓領(lǐng)衫或休閑襯衫，搭配一條燈芯絨褲，在沒(méi)有隔斷的大開(kāi)間工作。

　　每天，柳井正從此俯瞰窗外的世界。而來(lái)到這里，柳井正用了整整21年。

　　一切還是從1984年6月2日的早上開(kāi)始吧。那天，在廣島市中心區的主要商業(yè)街的小巷里，一個(gè)叫袋町的地方，一家名為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”( 字面意思為“獨特的服裝倉庫”)的休閑服零售店開(kāi)張了。

　　這家店與眾不同，它定位的人群為十幾歲年輕人，而且只售出物美價(jià)廉的休閑服飾。更主要的是它借鑒美國校園倉儲式銷(xiāo)售CD的模式，以倉儲式賣(mài)場(chǎng)及自助購物的方式銷(xiāo)售服裝。由于價(jià)格低廉和選擇豐富，“顧客可以像逛書(shū)攤買(mǎi)雜志一樣”，不受打擾，輕松方便地購買(mǎi)衣服。在梅雨季節，到這里購物成為日本小鎮的新鮮事，連久違的陽(yáng)光都耐不住寂寞，出來(lái)捧場(chǎng)。

　　獨特的定位和激動(dòng)人心的廣告語(yǔ)，讓店門(mén)口一大早就排起了長(cháng)隊。隨著(zhù)時(shí)間的推移，蜂擁而至的人群讓人產(chǎn)生恐懼。為了防止店堂內出現混亂，工作人員甚至幾次限制入店人數。這種瘋狂的狀態(tài)一直持續到第二天。許多年后，柳井正這樣回憶說(shuō)：“當地的電臺報道了開(kāi)店第一天的擁擠狀況。也許是過(guò)于緊張，我在接受采訪(fǎng)時(shí)，對著(zhù)話(huà)筒竟說(shuō)出了這樣的一句話(huà)：”真對不起，現在排隊的客人都可能進(jìn)不了店，請大家千萬(wàn)別再趕來(lái)了?！蚁胛业倪@個(gè)講話(huà)，應該是前所未聞的?！?/p>

　　這就是“優(yōu)衣庫”事業(yè)的起點(diǎn)。

　　柳井正說(shuō)，成就這一起點(diǎn)的是他的父親?！拔乙恢闭J為自己是不適應這樣的生活的。但是我竟然繼承了父親的西服店，后來(lái)又將其發(fā)展成現今的優(yōu)衣庫，這一路走來(lái)，總覺(jué)得自己與父親的人生軌跡之間，有些不可思議的因緣聯(lián)系?！绷谄渥詡鳌毒艛∫粍佟芬粫?shū)中寫(xiě)道。

　　1949年，柳井正出生于山口縣的一個(gè)“服裝世家”，父親是個(gè)舊式商人，他為人敦厚、重情義。由于家中還有一個(gè)姐姐和兩個(gè)妹妹，這意味，作為獨子，他很早就要承接父親的事業(yè)。在柳井正的記憶中，父親留給自己的好像總是訓斥。

　　這造成柳井正叛逆的性格。從1967年到1984年，在長(cháng)達17年的時(shí)間里柳井正是個(gè)出了名的“壞孩子”，和同時(shí)代的“團塊世代”們一樣，他被西方的HIP-HOP、甲殼蟲(chóng)等搖滾流行文化所裹挾，整日沉湎于看電影、打彈子房、麻將店里。在臨近大學(xué)畢業(yè)時(shí)，他想得最多的是“能夠不工作最好”。當然在此期間，在父親的“威逼利誘”下，他也從事過(guò)很多的工種。比如硬著(zhù)頭皮進(jìn)了父親推薦的佳世客超市，被調到服裝商場(chǎng)做店員等等，而那只是應付而已。

　　由于父親忙于自己的土建公司，他決定把男士服裝店交給柳井正負責。

　　彼時(shí)，“小郡商事”已從1963年的個(gè)體商店發(fā)展成為擁有男士服裝和銷(xiāo)售休閑服VAN的兩家門(mén)店，注冊資金600萬(wàn)日元的“小郡商事株式會(huì )社”，銷(xiāo)售額也已經(jīng)達到一億日元。

　　這一信任的決定讓柳井正開(kāi)始重新思考自己人生。他開(kāi)始像其他店員一樣，學(xué)著(zhù)陳列商品、整理庫存、算賬。就像所有的新手一樣，他遇到了這樣或者那樣的問(wèn)題。隨著(zhù)對公司的了解越來(lái)越深，他發(fā)現了其中的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題——公司效率低下、資金周轉慢。柳井正決定對這些痼疾進(jìn)行改革時(shí)，問(wèn)題出現了，6個(gè)人的公司走了5個(gè)人。

　　“即便是像店長(cháng)這樣的老員工提出辭職的時(shí)候，父親也沒(méi)有責怪我一句話(huà)。相反，有一天，父親把公司的重要賬本和公章交給了我?！绷f(shuō)，從此之后，他明白了，公司的接力棒已經(jīng)到了他的手上，他一定要竭盡全力把公司辦好。

　　創(chuàng )業(yè)的過(guò)程總是曲折而艱難的，柳井正也不例外。

　　20世紀80年代，日本的服裝零售業(yè)正處于成立郊外店鋪的轉型時(shí)期，一些專(zhuān)賣(mài)海外商品的店鋪在日本的郊區如雨后春筍般出現。捕捉到這一趨勢，柳井正開(kāi)始嘗試在下關(guān)、小倉、小田野、廣島這樣的地方開(kāi)分店，甚至也試著(zhù)開(kāi)了幾家專(zhuān)賣(mài)女性服裝的店面。

　　但是效果并不好。許多門(mén)店是開(kāi)了又關(guān)，關(guān)了又開(kāi)。失敗的經(jīng)歷有一個(gè)好處，柳井正慢慢地發(fā)現，盡管門(mén)店慘淡經(jīng)營(yíng)，但是休閑服很好賣(mài)，自助式服務(wù)可能會(huì )讓消費者更舒服。柳井正想，為什么不開(kāi)一家提供低廉休閑服的自助服裝店呢？沒(méi)多久，柳井正認為時(shí)機已經(jīng)成熟了。

　　正像本段開(kāi)頭所說(shuō)的，第一家門(mén)店的成功終于讓柳井正走出陰霾，他也因此找到了感覺(jué)。優(yōu)衣庫快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就開(kāi)設了22 家門(mén)店。1991年，公司名稱(chēng)由小郡商事改為“Fast Retailing”，中文譯為“迅銷(xiāo)”。到了1994年7月，公司在廣島證券交易所上市時(shí)，優(yōu)衣庫的門(mén)店已經(jīng)到了100家。

　　1999年，在柳井正50歲生日那一天，父親去世。在葬禮上，他對親戚朋友說(shuō)：“父親是我一生中最大的競爭對手?！彼谝淮卧诒娙嗣媲昂窟罂?，像一個(gè)孩子。

　　復制GAP

　　從一個(gè)生意人到一個(gè)企業(yè)家，這是老柳井一直沒(méi)有完成的轉變。當柳井正決定接過(guò)父親給自己的那枚公章，這種使命的傳遞就已經(jīng)開(kāi)始。事實(shí)上，柳井正也壓根就沒(méi)打算成為一個(gè)循規蹈矩的生意人，他想成為一個(gè)顛覆者。

　　眾所周知，傳統的服裝零售店通常是在制衣店和批發(fā)商下單的商品中進(jìn)行選貨和進(jìn)貨，并采用代銷(xiāo)的方式。這種商業(yè)模式的好處是，零售店風(fēng)險小，衣服賣(mài)不好可以退回供應商。但是也有一個(gè)缺陷，零售商沒(méi)有自由定價(jià)空間，商品的毛利率低，由于生產(chǎn)不在自己手中，缺乏一貫性，質(zhì)量也不好控制。這也是柳井正為什么在創(chuàng )業(yè)的頭十年里，一直在擴張，卻一直總在缺錢(qián)，為什么總是面臨這樣或那樣質(zhì)量問(wèn)題的原因。

　　誠然，隨著(zhù)優(yōu)衣庫門(mén)店的增加，其對廠(chǎng)家議價(jià)能力大為增強，柳井正可以順勢進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，比如委托廠(chǎng)家開(kāi)發(fā)自己的商品，買(mǎi)斷式生產(chǎn)，提高利潤率，但是由于制衣廠(chǎng)在海外，風(fēng)險巨大，一旦在商品企劃和下單上看走了眼，損失將是致命的。

　　此時(shí)，經(jīng)歷80年代的經(jīng)濟大發(fā)展，日本的中產(chǎn)階層已經(jīng)占據社會(huì )主流，相對穩定及成熟，他們也開(kāi)始追求自然和舒適的穿著(zhù)。美國GAP公司正是在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入日本市場(chǎng)。 GAP創(chuàng )辦于1969年，它自己設計產(chǎn)品，在生產(chǎn)環(huán)節派人去現場(chǎng)進(jìn)行跟蹤管理，無(wú)論是款式還是品質(zhì)都得到保證，價(jià)廉物美的產(chǎn)品從而成為可能，強大的終端采集、物流配送，讓GAP快速調整設計、生產(chǎn)，快速更新。這對優(yōu)衣庫造成了巨大的沖擊。

　　一次與“佐丹奴”的創(chuàng )始人、GAP中國黎智英的交談，讓柳井正燃起二次創(chuàng )業(yè)的熊熊烈火，他決定將優(yōu)衣庫向快時(shí)尚進(jìn)行轉型，理想中生產(chǎn)鏈條模式也由此開(kāi)始逐漸成型。那就是：在紐約，收集時(shí)尚信息并進(jìn)行商品企劃，由大阪的商品設計事務(wù)所及山口的公司總部進(jìn)行新商品的具體設計，然后委托中國等海外工廠(chǎng)進(jìn)行加工生產(chǎn)。

　　但是復制之路依然充滿(mǎn)曲折。

　　1994年12月，“印象紐約公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全線(xiàn)投入市場(chǎng)。讓柳井正沒(méi)想到的是，由于設計、企劃、生產(chǎn)分割三地，導致溝通出現了問(wèn)題，市場(chǎng)不接受他們推出的色彩不夠鮮艷的單色調款式，該系列產(chǎn)品在日本全軍覆沒(méi)。

　　在總結教訓時(shí)，柳井正發(fā)現，要成為一個(gè)快時(shí)尚品牌，建立一個(gè)能夠快速反應的溝通制度和信息反饋機制非常重要。優(yōu)衣庫必須對組織體系、流程以及會(huì )議制度進(jìn)行全面的改革?！澳菚r(shí)，我每天都想改變組織構架，如果沒(méi)有超乎尋常的速度去決策，去執行，最終只能是癡人說(shuō)夢(mèng)?！绷缡钦f(shuō)。

　　于是在此后的4年里，人們看到“獨裁式”、習慣于發(fā)號施令式的單通道管理模式被拋棄了?！安话焉玳L(cháng)的話(huà)當圣旨”成為優(yōu)衣庫的新信條。會(huì )議從頭至尾，再也不是柳井正一個(gè)人發(fā)言，他開(kāi)始賦予門(mén)店及下屬決策大權。最先進(jìn)的IT技術(shù)和POS終端采集技術(shù)被引進(jìn)來(lái)了。優(yōu)衣庫開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)組織架構轉型。

　　這種改革是有效的。設計、商品企劃、生產(chǎn)、物流之間的溝通再也沒(méi)有障礙。搖粒絨(Fleece)成衣就是這種密切合作的結果。搖粒絨即聚酯纖維兩面起毛彩色布料。1998 年10月，優(yōu)衣庫推出了搖粒絨(Fleece)成衣，這一面料輕且保暖，并且具有速干性，關(guān)鍵是價(jià)格僅需1990日元，對應日本工薪族平均日薪約1.5萬(wàn)日元，物美價(jià)廉。那一年，這項商品一下子賣(mài)出了200萬(wàn)件，第二年賣(mài)出850萬(wàn)件，2000年賣(mài)出了2600萬(wàn)件，成為一種文化現象。

　　到了1999年，優(yōu)衣庫銷(xiāo)售出了3億件服裝，對應日本的1.3億人口，不分男女老幼人均消費超過(guò)兩件?！陡２妓埂?000年度富豪榜，柳井正的身價(jià)也躍升至60億美元。

　　“百搭”制勝

　　迅速增長(cháng)的銷(xiāo)量似乎印證了柳井正鼓吹的“優(yōu)衣庫就是日本的國民服”，但是物美價(jià)廉雖然創(chuàng )造了銷(xiāo)售，但是人們隨之對品牌有了不那么積極的定位。

　　“我們得知，有的消費者為了不讓人知道衣服是從優(yōu)衣庫買(mǎi)來(lái)的，特意把它的商標剪掉?！绷f(shuō)。在越來(lái)越強調個(gè)性的時(shí)代，誰(shuí)也不希望自己的衣服和別人撞衫。2002年后，優(yōu)衣庫開(kāi)始進(jìn)入停滯期，銷(xiāo)售不升反降，此后是徘徊。他意識到，服飾市場(chǎng)正在發(fā)生結構性的變化。

　　2008年，快時(shí)尚品牌公布的財報證明了這種悄然發(fā)生的變化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集團發(fā)布了第一季度財報，期間ZARA實(shí)現22.2億歐元的銷(xiāo)售額，比上個(gè)季度增長(cháng)了9%；其全球范圍內的競爭對手、銷(xiāo)售額已經(jīng)連跌4年的GAP這次又下降了10個(gè)百分點(diǎn)，為21.7億歐元。多款少量的ZARA打敗了少款多量的GAP，快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)發(fā)生了裂變。

　　流行時(shí)裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式是2000到4000款，對于像GAP和優(yōu)衣庫這樣注重基本款設計的品牌來(lái)說(shuō)，這個(gè)數字可能更小。而ZARA每年要推出1萬(wàn)多款新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品是從它的設計團隊每年超過(guò)4萬(wàn)款的設計中選出來(lái)的。龐大的新款數量，是為了迎合更短的產(chǎn)品生命周期。

　　作為模仿GAP的優(yōu)衣庫，如何與ZARA差異化競爭，成為擺在柳井正面前的最大問(wèn)題。此時(shí)，隨著(zhù)擴張的深入，優(yōu)衣庫在全球的門(mén)店數已經(jīng)達到了848家，銷(xiāo)售額也因此攀升。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間調整后，柳井正選擇將優(yōu)衣庫定位為服裝的零配件商，即從原來(lái)強調銷(xiāo)售所有人都能穿的服裝產(chǎn)品轉換為側重產(chǎn)品的“百搭”(優(yōu)衣庫適合搭配所有品牌)，目標瞄準并不是那么緊跟時(shí)尚潮流的城市中產(chǎn)階層，突出輕松購買(mǎi)、性?xún)r(jià)比高、容易搭配的特色。這讓優(yōu)衣庫重新找到自己的特色。

　　2009年《福布斯》亞洲版公布 了“日本富豪40人”，他因個(gè)人資產(chǎn)增加了14億美元，從而以61億美元的身價(jià)成為日本新首富?，F在，柳井正的下一個(gè)目標是成為“世界第一”，真正的“快時(shí)尚之王”。