中小企業(yè)應采用市場(chǎng)跟隨策略，在與行業(yè)老大“自覺(jué)共處”的基礎上，尋找戰略突圍時(shí)機，通過(guò)借力使力的方法迅速崛起，超越老大。

　　文/趙強

　　人人都想當老大，第一比最好更重要。然而，市場(chǎng)是殘酷和現實(shí)的，并不是每家企業(yè)都有時(shí)機、實(shí)力當老大。老大只有一個(gè)，那么千千萬(wàn)萬(wàn)的企業(yè)，尤其是在奮斗中力求突圍的中小企業(yè)應該怎么做呢？尖刀營(yíng)銷(xiāo)的突圍法則為中小企業(yè)提供了一種思考路徑：“老二戰略”。

　　“雙寡頭”競爭格局

　　在市場(chǎng)上，由于某些產(chǎn)品的生產(chǎn)必須在一定規模上進(jìn)行才能達到最好的經(jīng)濟效益，所以逐漸出現了這樣一種局面：某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額全部或絕大部分由兩家供應商掌控，它們之間互相競爭，在市場(chǎng)上以?xún)杉要毚蟮木置娉霈F。這就是“雙寡頭”局面。

　　百事可樂(lè )與可口可樂(lè )的大戰就是如此，兩種可樂(lè )從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化……不僅纏綿百年，而且越來(lái)越像是一場(chǎng)永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭博弈跌宕起伏，精彩紛呈?？煽诳蓸?lè )強調歷史悠久、穩定不變，憑借深厚的品牌文化背景，通過(guò)收效甚佳的本土化運作，在消費者心目中建立起了獨一無(wú)二的品牌形象；百事可樂(lè )則憑借其敏銳的洞察力，全方位的市場(chǎng)定位，時(shí)尚的明星代言人，充分迎合年輕一代的需求，成為年輕人熱衷的品牌。

　　再如耐克與阿迪達斯，它們的廝殺和對決或明或暗，或虛或實(shí)，從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。它們在價(jià)格、布點(diǎn)和競爭策略上極為貼近，所制定的優(yōu)惠政策、門(mén)店設計方案以及利潤模式都基本相似。在中國，阿迪達斯每年營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)率大約在30%以上，去年的銷(xiāo)售額約為14億元。而耐克的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)較前者略高一兩億元，兩家公司在中國的市場(chǎng)份額幾乎不相上下。

　　類(lèi)似的例子還有豐田與本田的較量。豐田與本田是日本汽車(chē)中數一數二的品牌，是日本汽車(chē)中的典范。它們都因經(jīng)濟、省油、環(huán)保、優(yōu)質(zhì)而熱銷(xiāo)全球，具備先進(jìn)的汽車(chē)制造工藝，具備強大的成本控制能力?！靶郦{豐田”比“捷豹本田”更加強大，“捷豹本田”比“雄獅豐田”更加精準、快速、反應靈敏。豐田以著(zhù)名的“豐田生產(chǎn)方式”以及高質(zhì)量產(chǎn)品而遠銷(xiāo)海外，本田則靠極佳的節能、環(huán)保、安全等性能以及入時(shí)、人性化車(chē)型設計獲得了消費者青睞，從而日漸風(fēng)靡全球。兩者互不相讓?zhuān)R頭并進(jìn)。

　　從某種意義上說(shuō)，雙寡頭局面對企業(yè)發(fā)展是有利的，這種局面能夠穩定競爭格局。雙寡頭在互相競爭中比戰略，比成本，比品牌的打造，比營(yíng)銷(xiāo)布局，能夠互相督促，逼迫雙方在競爭中不斷創(chuàng )新，從而各領(lǐng)風(fēng)騷。

　　通過(guò)“老二戰略”成為第一

　　我們所說(shuō)的“老二戰略”其實(shí)就是一種市場(chǎng)跟隨戰略，就是要追隨領(lǐng)導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，提供類(lèi)似的產(chǎn)品或服務(wù)給消費者，盡力維持市場(chǎng)占有率的穩定。這種“自覺(jué)共處”的戰略在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)尤其適用。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競爭，最終導致多敗俱傷?！袄隙鹇浴蹦軌驇湍阊杆購耐|(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出，成為行業(yè)中的第二。

　　當年，我通過(guò)“老二戰略”讓格蘭仕挑戰LG成功。中國很難找出像微波爐這樣“品牌高度集中”的行業(yè)。LG作為跨國大企業(yè)集團，整體實(shí)力雄厚，加上韓國人不服輸的精神，在微波爐行業(yè)占據著(zhù)大部分的市場(chǎng)份額。自微波爐市場(chǎng)開(kāi)始降價(jià)以來(lái)，LG每年都進(jìn)行全國性的降價(jià)活動(dòng)，市場(chǎng)份額不斷擴大。對此，格蘭仕采取跟進(jìn)式的銷(xiāo)售戰略，比LG降價(jià)更狠，一直到LG虧本為止。格蘭仕的總裝車(chē)間擁有20條微波爐組裝生產(chǎn)線(xiàn)，采用“二班制”，每班工作8個(gè)小時(shí)。工人每天工作12個(gè)小時(shí)，全月無(wú)休，即使是高管也只能兩周休息一天，機器全年不停機。這樣，格蘭仕微波爐的生產(chǎn)能力相當于40條生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)量。最終，格蘭仕借助韓國微波爐在歐洲遭到反傾銷(xiāo)調查、市場(chǎng)占有率遭到重創(chuàng )的有利契機，大幅提高了市場(chǎng)占有率，在歐洲市場(chǎng)站穩了腳跟，將產(chǎn)品賣(mài)到了全世界。

　　一個(gè)弱勢品牌在短期內如何超越強勢品牌？對這個(gè)問(wèn)題最為精彩的回答就是名人與商務(wù)通的斗法。在掌上電腦領(lǐng)域，我再次運用了“老二戰略”，用一年時(shí)間使名人超過(guò)商務(wù)通。商務(wù)通憑借“手機、呼機、商務(wù)通一個(gè)都不能少”，創(chuàng )造了100萬(wàn)臺的銷(xiāo)售奇跡。我空降名人后，運用“尖刀理論”集中發(fā)揮名人的“長(cháng)板”優(yōu)勢，發(fā)動(dòng)掌上電腦的價(jià)格戰。名人把與商務(wù)通同檔次、功能相似的機型降到商務(wù)通價(jià)格的1/3，并推出針對商務(wù)通連筆王的功能改進(jìn)機型“一指連筆王”，價(jià)格低于商務(wù)通380元。通過(guò)這次價(jià)格戰，名人與商務(wù)通的市場(chǎng)占有率由原來(lái)的相差40個(gè)百分點(diǎn)縮小到只差8個(gè)百分點(diǎn)。一個(gè)月后商務(wù)通推出暢銷(xiāo)機降價(jià)35%的“A計劃”，而名人機智地選擇了適可而止。于是，名人亮起了“技術(shù)牌”，推出具有草書(shū)連筆技術(shù)、只用一節7號電池的“智能王”，并強調這兩項技術(shù)為世界首創(chuàng )。智能王新品上市時(shí)，靠“呼機換了，手機換了，掌上電腦也該換了”這句廣告語(yǔ)，取得了非凡的市場(chǎng)效果與沖擊力，用一年時(shí)間成為行業(yè)中的老大。

　　去年，我們又為神力螞蟻酒設計了挑戰勁酒的策略。在中國保健酒行業(yè)勁酒一家獨大，年銷(xiāo)售額幾十億。神力螞蟻酒一問(wèn)世就向勁酒下了“技術(shù)、功效、品牌戰戰書(shū)”，綜合優(yōu)勢全面挑戰勁酒——好產(chǎn)品：精選云南野生蟻，由在中國素有“螞蟻大王”之稱(chēng)的吳國成教授作為技術(shù)支持，提煉“蟻酸動(dòng)力因子”，綜合提升男人身體素質(zhì)；好策劃：由優(yōu)秀策劃團隊傾力策劃并全程執行支持，護航代理商賺錢(qián)；好廣告：提煉“提升男人戰斗力”這一廣告語(yǔ)，請何家勁代言?xún)A情演繹……2011年，在糖酒會(huì )上，神力螞蟻酒拿到了最好的位置，在保健酒行業(yè)一鳴驚人。在做好產(chǎn)品、品牌、團隊及渠道各項準備工作后，神力螞蟻酒將在央視和各大衛視啟動(dòng)電視廣告，向行業(yè)領(lǐng)導品牌勁酒發(fā)起強力挑戰。挑戰勁酒讓神力螞蟻酒迅速被認知，其綜合優(yōu)勢讓神力螞蟻酒迅速被認可。成為老二，為的是終究有一天超越勁酒，結果我們拭目以待。

　　能屈能伸

　　老二戰略是一種能屈能伸的戰略：在自身品牌不夠強勁的時(shí)候，甘愿成為老二；若是時(shí)機成熟，一定會(huì )迅速崛起，超越市場(chǎng)領(lǐng)導者成為老大。任何企業(yè)都不甘做老二，“老二戰略”并不是永遠讓你做老二的戰略。

　　“能屈”就是說(shuō)企業(yè)成為老二之后，在自己的位置上踏踏實(shí)實(shí)求發(fā)展?！澳芮庇泻芏嗪锰帲菏紫?，“老二戰略”是一種跟隨的戰略。在你不具備成為市場(chǎng)領(lǐng)導者能力的情況下，跟著(zhù)老大走能夠明確發(fā)展方向、少走彎路，同時(shí)可以吸取老大的教訓，避免犯不必要的錯誤。其次，成為老二是一種出于自身安全的考慮，能夠降低風(fēng)險，避免危機。俗話(huà)說(shuō)：“槍打出頭鳥(niǎo)?！痹谥袊銎髽I(yè)，做老大要承擔更多的風(fēng)險，而老二則可以避免許多行業(yè)風(fēng)險，穩健地發(fā)展自己。

　　“能伸”是指企業(yè)能夠在老二的位置上富有野心，能夠在適當的時(shí)機抓住機會(huì )，挑戰老大，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導者。企業(yè)要做到這一點(diǎn)，就要學(xué)會(huì )借力使力，核心就是以行業(yè)老大這個(gè)競爭品牌為參照物，找到自己的機會(huì )。處于老二位置的企業(yè)應該通過(guò)和行業(yè)老大建立一種內在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費者的心智，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，提升自身品牌的價(jià)值與知名度。在加強與老大合作的同時(shí)，老二應扶持上下游企業(yè)：它們不想讓老大一家獨大(這樣它們的議價(jià)能力會(huì )大大降低)，更愿意扶持一個(gè)強勁的老二出來(lái)。這樣，在關(guān)鍵時(shí)刻老二便能實(shí)現戰略突圍，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導者。

　　“老二戰略”是中小企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、商戰制勝的法寶，期望中小企業(yè)能夠借助“老二戰略”迅速崛起，為中國經(jīng)濟發(fā)展帶來(lái)更多的繁榮。

　　(趙強：中國首屆十大營(yíng)銷(xiāo)策劃人、趙強冠軍贏(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)機構創(chuàng )始人。進(jìn)一步的問(wèn)題或探討，請登錄http://zhaoqiang.cmmo.cn)