人們對(duì)于真正有創(chuàng)造力的思考者有著矛盾的感情：幾乎沒有人說他們不想要?jiǎng)?chuàng)造性，但遇到創(chuàng)造性時(shí)，他們總是感到不舒服。

　　文/沃頓知識(shí)在線

　　創(chuàng)造性是好的——在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)造性比以前更重要了。那么，為什么如此多曾經(jīng)充滿創(chuàng)新的公司隨著時(shí)間推移會(huì)陷入困境？持續(xù)的原創(chuàng)性思維成為了例外而不是常規(guī)呢？沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍尼弗。穆勒和康奈爾大學(xué)的杰克.A。龔卡洛、印度商學(xué)院的迪山進(jìn)行了三項(xiàng)研究，以仔細(xì)審視充滿創(chuàng)意的人在同事眼中的印象如何。

　　令人困惑的發(fā)現(xiàn)：經(jīng)常表達(dá)創(chuàng)造性理念的個(gè)人被認(rèn)為更不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。例外情況是當(dāng)人們被特別要求集中于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，有創(chuàng)造力的人才會(huì)獲得更好的評(píng)價(jià)。但大多數(shù)情況下，具創(chuàng)造性似乎會(huì)使人在公司晉升中處于不利地位。

　　這一現(xiàn)實(shí)對(duì)全球的公司董事會(huì)成員來說很有意義。在最近由IBM企業(yè)價(jià)值研究院對(duì)1500名首席執(zhí)行官所做的調(diào)查中，創(chuàng)造性被當(dāng)作未來領(lǐng)導(dǎo)大型企業(yè)唯一最重要的成功特質(zhì)。這一發(fā)現(xiàn)在穆勒看來一點(diǎn)也不意外。“研究表明，有自己獨(dú)特的創(chuàng)意理念的人是更好的領(lǐng)導(dǎo)者(更適合做領(lǐng)導(dǎo)人)。這樣的人知道如何認(rèn)可好的想法，愿意接受這樣的想法，知道如何通過企業(yè)來獲得創(chuàng)新理念。選拔創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。”

　　但大公司內(nèi)部對(duì)創(chuàng)造性的需求與真正培養(yǎng)創(chuàng)造性不是同一回事。穆勒的工作表明，能跳出固有思維模式的人也可能因此而受處罰。在第一項(xiàng)研究中，穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨國(guó)煉油廠一個(gè)部門中的這種趨勢(shì)(情況)。一共有346名員工參加了此項(xiàng)研究，其中對(duì)291人進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評(píng)估，55人做相關(guān)評(píng)估。要求評(píng)審人對(duì)這291人填寫問卷，對(duì)被評(píng)審人提出新的有益想法的程度及“成為高效領(lǐng)導(dǎo)”并“晉升至領(lǐng)導(dǎo)職位”的可能性程度進(jìn)行評(píng)分。在分析數(shù)據(jù)時(shí)，穆勒和她的團(tuán)隊(duì)控制某些有創(chuàng)造力的人對(duì)晉升管理職位完全不感興趣的可能。

　　該組研究發(fā)現(xiàn)具創(chuàng)造性與被認(rèn)作為不是好的管理者之間存在顯著相關(guān)性。“當(dāng)然，人們會(huì)說創(chuàng)造性很好”，穆勒指出，“幾乎沒有人說他們不想要?jiǎng)?chuàng)造性。但當(dāng)一個(gè)人真正說出一個(gè)很有創(chuàng)造性的想法時(shí)，人們的反應(yīng)通常會(huì)是，‘喔，這是什么意思？’事實(shí)上，當(dāng)人們遇到創(chuàng)造性時(shí)，他們總是感到不舒服。”

　　創(chuàng)意者和評(píng)價(jià)者

　　這一發(fā)現(xiàn)在第二項(xiàng)研究中得到了證實(shí)。這個(gè)研究中，穆勒與同事對(duì)在美國(guó)東北部一所大型大學(xué)注冊(cè)的194名學(xué)生進(jìn)行了調(diào)查。其中一半學(xué)生扮演“表現(xiàn)者”的角色，另一半人的工作是對(duì)這些想法進(jìn)行評(píng)估。他們要做的是針對(duì)航空公司如何從乘客身上賺取更多收入出主意。在出主意的人中，一半被要求對(duì)這個(gè)問題提出具創(chuàng)造性的解決方案，需要既新穎又有用。另一半則被告知只需要提出有用的想法。學(xué)生可以用十分鐘向評(píng)審人陳述他們的想法，然后評(píng)審人根據(jù)幾方面因素對(duì)他們進(jìn)行評(píng)分，包括想法創(chuàng)意性如何，以及每個(gè)人具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

　　同樣，相對(duì)于那些只提出有用解決方案的人，提出創(chuàng)造性想法的人被認(rèn)為明顯不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。誠(chéng)然，這并不只是一個(gè)個(gè)性問題——有時(shí)候有創(chuàng)新性的人可能不太討人喜歡——但穆勒的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，兩組人均被認(rèn)為是同樣熱情與有能力的。那么問題就僅僅是因?yàn)樘岢隽艘粋€(gè)聰明的想法，而不是所感知的個(gè)性缺陷。

　　穆勒稱，這些發(fā)現(xiàn)與過去人們傳統(tǒng)上如何看待領(lǐng)導(dǎo)力一致。“領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值在于制訂共同目標(biāo)，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以有所成就，”穆勒說。“目標(biāo)越明確越好——大家都不希望不確定性。因此領(lǐng)導(dǎo)人需要降低不確定性，為組織中的每一個(gè)人制訂行為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)他們通過遵守標(biāo)準(zhǔn)而形成標(biāo)準(zhǔn)。”

　　當(dāng)然，并不是每一個(gè)組織都不會(huì)晉升有創(chuàng)造力的人。穆勒說，有些公司，如艾迪歐和蘋果等，明確準(zhǔn)備培養(yǎng)創(chuàng)造力，注重創(chuàng)新性；這些價(jià)值觀深植于他們的企業(yè)文化中，而不只是高層口頭說說而已。

　　穆勒和同事還進(jìn)行了第三項(xiàng)研究。他們?cè)跂|北一所大學(xué)選取了183名學(xué)生，并將其分成兩組。第一組要考慮領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)袖魅力之間的關(guān)系，要求他們列出可界定魅力領(lǐng)袖的五項(xiàng)特質(zhì)。“當(dāng)你腦海中出現(xiàn)‘魅力’一詞時(shí)，你可能在創(chuàng)造性方面想的更多。”穆勒說。

　　在列出這些特質(zhì)后，穆勒給這一組的成員講一個(gè)關(guān)于某人表達(dá)想法的故事，同樣是關(guān)于一家航空公司如何才能從乘客身上產(chǎn)生更多的收入。但是講的故事不同。一半人聽到的故事是一個(gè)有用但不新穎的想法，而另一半聽到的是有創(chuàng)意又有用的建議(此例中是就飛行中的在線游戲收費(fèi))。然后要求所有人對(duì)提出想法的人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)評(píng)分。這個(gè)案例中，聽到創(chuàng)意想法的一組給表現(xiàn)者的評(píng)價(jià)比另一半人對(duì)表現(xiàn)者的評(píng)價(jià)更具領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。

　　但如果人們并不特別考慮魅力領(lǐng)袖呢？這183名學(xué)生中的第二組不需要同時(shí)考慮魅力與領(lǐng)導(dǎo)力，只要求他們列出領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，沒有提到“魅力”一詞。然后，學(xué)生被分成小組，并完成同樣的練習(xí)，即對(duì)創(chuàng)造性想法或純粹有用的想法進(jìn)行打分。此例中，結(jié)果與所研究的第一組不同——他們認(rèn)為提出創(chuàng)意想法的人比只提出有用想法的人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)較低。

　　破除陳見

　　穆勒稱，研究表明，人們對(duì)于真正有創(chuàng)造力的思考者有著矛盾的感情。穆勒及合作者認(rèn)為，最具獨(dú)創(chuàng)性的領(lǐng)導(dǎo)者可能被忽視，而讓位于那些“保持現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們堅(jiān)持可行的但相對(duì)不那么有獨(dú)創(chuàng)性的解決方案。”他們認(rèn)為，這一偏見可解釋：為什么IBM對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在復(fù)雜時(shí)期掌管企業(yè)的能力表示懷疑或缺乏信心。這類按部就班而被提升的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在“身處一個(gè)劇烈改變的世界，它需要更具創(chuàng)造力的響應(yīng)與思維。”

　　這就意味著企業(yè)需要破除對(duì)創(chuàng)造力的思維定勢(shì)。穆勒表示，企業(yè)需要考慮這個(gè)問題，而企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也應(yīng)做相應(yīng)改變。經(jīng)理人需要理解自己心中的偏見，以及如何克服這些偏見。

　　關(guān)鍵是企業(yè)如何看待與創(chuàng)造力有關(guān)的特質(zhì)。穆勒說，“有些文化環(huán)境對(duì)此較為寬容。問題是，你覺得‘怪異’與‘不專注’這樣的描述怎么樣？如果這樣的特質(zhì)完全被視為負(fù)面，那么問題就大了。”持這種看法的公司必須仔細(xì)研究這類偏見，因?yàn)?ldquo;許多公司都希望有創(chuàng)造力，但他們又不了解自己錯(cuò)在哪。診斷自己就是這樣的一家公司是解決此問題的第一步。”

　　當(dāng)然，穆勒并不認(rèn)為所有怪才或創(chuàng)意奇才都適合總裁辦公室。“領(lǐng)導(dǎo)人需要多方面技能，而創(chuàng)造力只是其中一個(gè)方面”，她說，“有些有創(chuàng)造力的人并不具備所有這些技能。但困難在于如何確定一個(gè)創(chuàng)意奇才實(shí)際上具備做一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的潛力。”

　　本文源自沃頓知識(shí)在線

　　中插：

　　穆勒及合作者認(rèn)為，最具獨(dú)創(chuàng)性的領(lǐng)導(dǎo)者可能被忽視，而讓位于那些“保持現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們堅(jiān)持可行的但相對(duì)不那么有獨(dú)創(chuàng)性的解決方案”。