董小英 王馨 張娜

　　海爾將技術(shù)情報與市場(chǎng)情報并重，屢有創(chuàng )新；華為以專(zhuān)利為核心，以反情報方面的功底奠定其技術(shù)優(yōu)勢；聯(lián)想通過(guò)“復盤(pán)”系統增強了情報真偽的識別力；比亞迪則在“對標”與“反求工程”中找到了獨特的超越路徑。

　　在2010年美國《商業(yè)周刊》評選的全球最具創(chuàng )新的50家企業(yè)中，有三家中國企業(yè)入圍：比亞迪第8位，海爾第10位，聯(lián)想第30位。與此同時(shí)，2010年華為獲得了英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志的公司創(chuàng )新大獎。這四家中國企業(yè)在創(chuàng )新上贏(yíng)得全球尊敬與榮譽(yù)并非偶然，它們的競爭情報工作在國內都堪稱(chēng)標桿。

　　海爾：技術(shù)與市場(chǎng)并重

　　海爾早期的競爭情報工作從手工卡片時(shí)代開(kāi)始。1988年海爾就建立了簡(jiǎn)便易查、全面實(shí)用的檢索專(zhuān)利卡片系統，該系統搜集了自1974年至1986年世界25個(gè)主要工業(yè)國家有關(guān)冰箱的1.4萬(wàn)條專(zhuān)利文獻題錄。1990年，海爾訂購了三種中國專(zhuān)利公報和制冷領(lǐng)域的專(zhuān)利說(shuō)明書(shū)。1995年，海爾建立了中國家電行業(yè)專(zhuān)利信息庫，定期提供最新的專(zhuān)利信息，跟蹤研究發(fā)達國家和國內同行的技術(shù)水平、發(fā)展狀況和市場(chǎng)需求，緊緊抓住了進(jìn)入歐美市場(chǎng)的切入點(diǎn)、時(shí)機、銷(xiāo)售方式和海外銷(xiāo)售商。

　　專(zhuān)利情報如何增強產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力？海爾的秘訣是重視專(zhuān)利情報分析。

　　海爾對已有產(chǎn)品項目進(jìn)行國內外技術(shù)動(dòng)態(tài)信息監控，從相關(guān)專(zhuān)利和技術(shù)領(lǐng)域對國內外目標公司從不同角度進(jìn)行專(zhuān)利跟蹤，形成強大的綜合專(zhuān)利情報資料庫，做到隨查隨用。海爾的專(zhuān)利情報分析報告在產(chǎn)品創(chuàng )新決策中起著(zhù)決定性作用。在對某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域有一個(gè)基本認識后，科研人員利用專(zhuān)利情報分析進(jìn)一步評估技術(shù)熱點(diǎn)和前景，尋找某些領(lǐng)域內的技術(shù)空隙，并在研發(fā)項目的實(shí)施中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新和回避設計，通過(guò)專(zhuān)利組合分析方法輔助確定研發(fā)方向。專(zhuān)利組合分析方法有助于企業(yè)確立專(zhuān)利技術(shù)所處技術(shù)生命周期的具體階段，以及是否有繼續大規模投入開(kāi)發(fā)的價(jià)值。

　　海爾情報系統的一大特點(diǎn)是技術(shù)情報與市場(chǎng)情報并重。

　　海爾有一個(gè)核心理念：市場(chǎng)是創(chuàng )新的起點(diǎn)。這一理念明確了競爭情報工作的方向，專(zhuān)利情報不能只追求技術(shù)，更要為市場(chǎng)服務(wù)。因此，專(zhuān)利技術(shù)的發(fā)展方向與市場(chǎng)結合成為海爾創(chuàng )新的核心動(dòng)力。正是基于大量對專(zhuān)利和市場(chǎng)情報的分析，海爾開(kāi)發(fā)出了適合美國大學(xué)宿舍使用的冰箱、可以清洗農作物根莖的洗衣機、韓式雙動(dòng)力洗衣機、酒柜、便攜式洗衣機和可當工作臺的洗碗機等產(chǎn)品。

　　海爾中央研究院是最重要的情報中心，伴隨著(zhù)海爾的國際化戰略，公司在洛杉磯、東京、悉尼、里昂和香港都設立信息站，及時(shí)搜集國內外的科技和市場(chǎng)情報，監測競爭對手的發(fā)展趨勢和變化。海爾中央研究院的核心工作包括：(1)動(dòng)態(tài)跟蹤、采集、分析全球經(jīng)濟、市場(chǎng)和技術(shù)動(dòng)態(tài)，為集團決策提供依據；(2)為集團在全球制造、采購和服務(wù)部門(mén)提供研發(fā)能力和技術(shù)支持；(3)整合全球科技資源，實(shí)現超前技術(shù)項目的商品化，為公司國際化發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)支持。

　　同時(shí)，海爾還在國內構建了深入到縣級市場(chǎng)的情報網(wǎng)絡(luò )，情報站點(diǎn)將搜集到的國內外市場(chǎng)需求和情報快速反饋到總部，技術(shù)轉化部負責對專(zhuān)利情報的分析，并快速將情報分析結果以專(zhuān)項報告、情報課題的形式呈送給高層管理者，同時(shí)反饋給彩電和冰箱事業(yè)部負責人，中層管理者也能收到行業(yè)內最新信息和重要的情報分析。海爾競爭情報工作以情報分析和情報分享為重點(diǎn)，大大提升了情報價(jià)值的利用。

　　此外，海爾還與國際知名企業(yè)進(jìn)行合作，通過(guò)雙方技術(shù)優(yōu)勢獲得一種“增值效應”。海爾已與多個(gè)企業(yè)建立了不同的技術(shù)聯(lián)盟，如從日本引進(jìn)三菱重工空調技術(shù)，從意大利梅洛尼公司引進(jìn)滾筒洗衣機技術(shù)。海爾與國內外知名企業(yè)以項目牽頭的形式成立了若干研究中心進(jìn)行聯(lián)合研究，這些對海爾的情報網(wǎng)絡(luò )都是難得的延伸機會(huì )。

　　華為：以專(zhuān)利為核心，注重反情報

　　華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐，以及國際領(lǐng)先的管理方法和專(zhuān)利技術(shù)為主。早年資金短缺時(shí)，華為采納“壓強原則”，對核心技術(shù)和專(zhuān)利研發(fā)進(jìn)行重點(diǎn)投入，目的是在局部核心技術(shù)領(lǐng)域有重點(diǎn)突破。在專(zhuān)利技術(shù)情報搜集、分析和專(zhuān)利保護上，形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括：(1)情報搜集與研發(fā)定位，華為運用定量、定性分析方法，結合國際競爭需要和企業(yè)需求及能力，將專(zhuān)利文獻中的技術(shù)內容、人(專(zhuān)利申請人、發(fā)明人)、時(shí)間(專(zhuān)利申請時(shí)間、專(zhuān)利公告日)和地點(diǎn)(受理局、指定國、同族專(zhuān)利項)進(jìn)行系統的調查和統計分析，為制定企業(yè)研發(fā)重點(diǎn)和戰略提供決策支持；(2)情報整合和價(jià)值判斷，根據專(zhuān)利申請量盤(pán)點(diǎn)技術(shù)發(fā)展史、技術(shù)發(fā)展趨勢和目前所處階段以及成熟度，以判斷研發(fā)該技術(shù)的價(jià)值含量；(3)情報分析和決策支持，華為根據對全球專(zhuān)利的系統搜集和分析，預測未來(lái)新技術(shù)的發(fā)展方向和市場(chǎng)趨勢，為公司發(fā)展策略的制定提供參考。同時(shí)，對可能與競爭對手產(chǎn)生競爭關(guān)系的專(zhuān)利進(jìn)行識別和確定，并提出具有針對性的規避、無(wú)效、撤銷(xiāo)等策略，以避免侵犯他人專(zhuān)利權。2008年，華為在海外申請的專(zhuān)利數量為世界第一，獲得全球公司創(chuàng )新獎，也是因為先進(jìn)的無(wú)線(xiàn)射頻拉遠技術(shù)(Remote Radio Head)改變了世界認為中國企業(yè)只能模仿、不會(huì )創(chuàng )造的傳統印象。

　　隨著(zhù)華為研發(fā)能力與創(chuàng )新能力的不斷增強，華為的反競爭情報及商業(yè)秘密保護工作做得也非常出色。這些研發(fā)成果絕大部分以商業(yè)機密的形式存在，華為公司的信息安全部門(mén)有近200人，主要工作內容就是商業(yè)機密的保護。據華為高管介紹，其商業(yè)機密保護制度比美國企業(yè)嚴格得多。

　　華為的商業(yè)機密和信息安全保護有三層：一是制度設計，二是管理授權設計，三是技術(shù)設計。在制度設計上，華為有一整套管理文件，并賦予該管理文件以最高權力，如果有工程師觸犯相應的管理規定，就要承擔非常嚴重的后果。在管理授權方面，華為建立了基于國際信息安全體系架構的流程和制度規范。舉例來(lái)說(shuō)，在“進(jìn)駐安全”和授權的控制上，華為采取“相關(guān)性”原則和“最小接觸”原則，所有的文檔和技術(shù)根據其保密的分級分層來(lái)進(jìn)行不同的授權，只有一個(gè)完全必要的人才能接觸相關(guān)技術(shù)，而且接觸是在相應的控制和監督的情況下進(jìn)行的。為此，華為的《信息安全白皮書(shū)》對該過(guò)程做出了明確的規定和約束。在技術(shù)設計的手段方面，華為的研發(fā)網(wǎng)絡(luò )與互聯(lián)網(wǎng)是斷開(kāi)的。在全球化異域同步開(kāi)發(fā)體系中，研究人員開(kāi)發(fā)的成果并不在本地的計算機上，而是在一個(gè)設控狀態(tài)的服務(wù)器上，任何從該服務(wù)器發(fā)出的信息都有備份，如果有問(wèn)題可以回溯和檢查。

　　華為還設立了強大的知識產(chǎn)權部門(mén)，不但囊括了國內知識產(chǎn)權界的精英，而且其從業(yè)人數的比例達到甚至超過(guò)了國際企業(yè)對法務(wù)人員要求的比例，足見(jiàn)企業(yè)對知識產(chǎn)權的重視。

　　華為除了嚴格保護企業(yè)的核心知識產(chǎn)權，也盡最大努力將其軟件發(fā)明硬件化，通過(guò)這種方式實(shí)現知識產(chǎn)權的價(jià)值，提高競爭對手模仿、復制和可能偷竊的成本。華為認為，軟件只有跟硬件捆綁才能生存。因此，雖然華為70%的研發(fā)成果都是軟件，但華為就是靠專(zhuān)用設備跟硬件捆綁，提高了侵權門(mén)檻。

　　聯(lián)想：一切圍繞“復盤(pán)”

　　企業(yè)建立競爭情報系統還有一項重要的功能是戰略反饋。也就是說(shuō)，對已經(jīng)搜集到的情報、決策和執行過(guò)程進(jìn)行事后反思。

　　柳傳志多次談到將“復盤(pán)”作為聯(lián)想的核心方法論，并認為“復盤(pán)”是聯(lián)想取得成功的重要因素。所謂復盤(pán)，就像下圍棋或象棋之后，無(wú)論輸贏(yíng)都要重擺一遍的方法。聯(lián)想之所以這樣做，是為了搞清楚在企業(yè)整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中，導致成功或失敗的真正原因是什么，是由于幸運，還是因為自身能力？復盤(pán)會(huì )讓你發(fā)現很多事情夾雜著(zhù)偶然因素，下次再這樣操作未必行得通，也就是要發(fā)現真正具有規律性的東西。

　　在聯(lián)想控股，復盤(pán)工作包括三個(gè)環(huán)節：第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確；第二，在每一個(gè)小的里程碑節點(diǎn)中，檢驗當初決定的正確與否和執行情況；第三則是在過(guò)程中總結規律。

　　在聯(lián)想文化中，復盤(pán)有一套規范的流程。公司成立了一個(gè)復盤(pán)項目小組，根據公司的項目前后梳理；復盤(pán)一開(kāi)始就有詳細的文檔，小組會(huì )根據所有項目的歷史情況、現在的結果以及小組對事情的反思和總結寫(xiě)出復盤(pán)報告。在十年時(shí)間里，聯(lián)想已經(jīng)總結出復盤(pán)文檔達240多個(gè)。

　　復盤(pán)的價(jià)值主要體現在四個(gè)方面：(1)找到假設中對因果關(guān)系的認知偏差、決策失誤和行動(dòng)缺陷，發(fā)現問(wèn)題并改變行為。在競爭情報工作中，復盤(pán)有助于確認情報的哪些來(lái)源是更準確和更真實(shí)的，它對鑒別不同情報的價(jià)值是非常重要的工具；(2)復盤(pán)過(guò)程是行動(dòng)的直接參與者發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的過(guò)程，由親自參與實(shí)踐的人提出關(guān)鍵性的建議，并讓參與復盤(pán)的人們把經(jīng)驗教訓帶回到實(shí)踐中，知識轉移的距離最短，效率更高；(3)在單一情景下所獲得的經(jīng)驗或教訓并不一定正確，復盤(pán)可以不斷修正或減小在認知和行動(dòng)中的錯誤，在知識與行動(dòng)者之間高度關(guān)聯(lián)；(4)組織之間閱歷的分享，復盤(pán)把失敗或試錯當做最有價(jià)值的老師，避免類(lèi)似的錯誤重犯。雖然復盤(pán)是一種“秋后算賬”，但它有利于競爭情報系統的調節、修正和改進(jìn)，尤其是情報人員糾錯意識的強化。

　　比亞迪：“對標”與“反求工程”

　　“對標”是企業(yè)競爭情報能夠有效落地的一種重要做法。比亞迪的對標是從早期進(jìn)入門(mén)檻較低的二次充電電池入手的。由于當時(shí)企業(yè)資金匱乏，只能自己動(dòng)手做一些關(guān)鍵設備，然后把生產(chǎn)線(xiàn)分解成若干工人完成的工序，以盡可能地代替機器。當時(shí)由王傳福親自配料，公司高管親自生產(chǎn)、親自制作安裝設備、挨家挨戶(hù)推銷(xiāo)，最后獲得客戶(hù)廣泛認可。沒(méi)想到以工人為核心的工作流程對標與日本企業(yè)靠數千萬(wàn)資金引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)顯現出獨特的優(yōu)勢。為了進(jìn)一步推進(jìn)對標工作，2007年，比亞迪請來(lái)豐田公司的咨詢(xún)顧問(wèn)，推行品質(zhì)文化。王傳福認為，比亞迪的管理模式更接近豐田這樣的日資企業(yè)，強調造物先造人，強調在所有體系的關(guān)鍵節點(diǎn)都要靠人來(lái)執行。

　　2003年，比亞迪通過(guò)并購秦川汽車(chē)進(jìn)入汽車(chē)業(yè)，對于一個(gè)一直以手機電池為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何才能快速有效地進(jìn)入全新的行業(yè)？比亞迪采用“反求工程”的做法，向國際領(lǐng)先的汽車(chē)制造企業(yè)學(xué)習。“反求工程”是指從已知事物中(如硬件、軟件、照片、流程、服務(wù)等)反推，尋求事物的本質(zhì)、組成和發(fā)展規律，這項最先從施樂(lè )開(kāi)始的競爭情報分析方法被很多企業(yè)采用，是向競爭對手學(xué)習的最直接方法。比亞迪把先進(jìn)的汽車(chē)樣車(chē)買(mǎi)來(lái)拆開(kāi)，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，分析其零部件，沒(méi)有專(zhuān)利的照著(zhù)做，有專(zhuān)利的根據情況進(jìn)行修改規避。雖然比亞迪的反求工程在國際上還有各種爭議，但比亞迪真正的核心技術(shù)是高度組合與復雜的，它的集成創(chuàng )新能力遠不限于此。

　　(原文來(lái)源：中歐商業(yè)評論)