從“被國際化”到主動(dòng)國際化

　　“走出去”是一股勢不可擋的歷史洪流，以至于身在其間的中國企業(yè)有時(shí)候來(lái)不及細想，就被匆匆國際化了。經(jīng)歷了太多砥礪、付出了太多學(xué)費的中國優(yōu)秀企業(yè)已逐漸明白，應該怎樣用正確的方式做正確的事。中國的制造業(yè)如何詳慮力行謀定而動(dòng)，多途徑、多策略地將工序和環(huán)節延伸擴展到境外，促進(jìn)中高端服務(wù)代工配套、自主發(fā)展能力均衡發(fā)展，形成跨境經(jīng)營(yíng)的綜合競爭實(shí)力？中國的金融業(yè)如何有效、穩妥地實(shí)現資本輸出，為企業(yè)海外投資保駕護航？工商銀行、紅豆股份等企業(yè)提供了殊途同歸的經(jīng)典案例。

　　周海江：給海外投資系上保險帶

　　文/本刊記者 嚴學(xué)鋒

　　作為年營(yíng)收281億元的民企，紅豆集團涉足服裝、橡膠輪胎、生物制藥、地產(chǎn)四大領(lǐng)域。2008年，紅豆集團開(kāi)始“走出去”，作為控股股東聯(lián)手柬埔寨公司打造西哈努克港經(jīng)濟特區。紅豆在國際化中如何管控風(fēng)險、贏(yíng)得主動(dòng)？2011年9月，本刊記者對話(huà)了紅豆集團總裁、西港經(jīng)濟特區董事長(cháng)周海江。

　　《董事會(huì )》：紅豆集團作為大型民企“走出去”的基本戰略思路是什么？

　　周海江：我們?yōu)轫槕?jīng)濟全球化發(fā)展趨勢，響應國家“走出去”發(fā)展戰略，聯(lián)合柬埔寨國際投資開(kāi)發(fā)集團共同打造西港特區，在促進(jìn)自身發(fā)展的同時(shí)，也為國內有意“走出去”的企業(yè)搭建投資平臺，集聚發(fā)展優(yōu)勢。西港特區總體規劃面積11.13平方公里，首期開(kāi)發(fā)面積5.28平方公里，投資3.2億美元，以紡織服裝、五金機械、輕工家電等為主要發(fā)展產(chǎn)業(yè)，同時(shí)集出口加工區、商貿區、生活區于一體。計劃用十年時(shí)間，把西港特區建設成為一個(gè)投資環(huán)境優(yōu)越的樣板園區，一個(gè)充滿(mǎn)活力的上市公司，一個(gè)生態(tài)環(huán)境良好的現代化工業(yè)新城鎮，入駐企業(yè)達300家，解決就業(yè)人數達8萬(wàn)－10萬(wàn)人。

　　《董事會(huì )》：面對外部環(huán)境的動(dòng)蕩和競爭的加劇，公司是如何在戰略上提高權變的能力，施行真正的戰略創(chuàng )新的？

　　周海江：近年來(lái)，國內企業(yè)尤其是外向型企業(yè)受到了國際、國內環(huán)境的雙重壓力。國際上，各國貿易保護主義日趨強烈，中國企業(yè)受到了來(lái)自發(fā)達國家及發(fā)展中國家不同程度的壓制；而國內，則受環(huán)境容量、資源限制、勞動(dòng)力成本增加、人民幣升值等因素影響，企業(yè)面臨嚴峻考驗。由商務(wù)部指導國內企業(yè)創(chuàng )辦的境外經(jīng)貿合作區是國家實(shí)施“走出去”戰略的重要舉措，也是我國企業(yè)“走出去”的良好平臺。我們深刻認識到“走出去”對企業(yè)的重要性，調整戰略思想，毅然參加商務(wù)部首批境外經(jīng)貿合作區的招標，投資開(kāi)發(fā)建設西港特區，為中國企業(yè)搭建了投資東盟、輻射世界的投資貿易平臺，同時(shí)，帶動(dòng)國內產(chǎn)業(yè)的有序轉移。

　　戰略對于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，沒(méi)有戰略的企業(yè)，猶如無(wú)帆之船，無(wú)法乘風(fēng)破浪?！白叱鋈ァ苯⒕惩饨?jīng)貿合作區是國家的一項創(chuàng )新舉措，對我們開(kāi)發(fā)主體來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何經(jīng)驗可循，只能不斷摸索，不斷前進(jìn)。而開(kāi)展戰略學(xué)習能讓我們更加清晰地認識到我們所要達成的目標、完成的進(jìn)度以及各種偏差，并根據具體情況適時(shí)調整戰略思想。

　　《董事會(huì )》：對紡織服裝等傳統產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，對外投資建立境外經(jīng)貿合作區可以將涉及產(chǎn)品的諸多工序和環(huán)節延伸擴展到目標市場(chǎng)區。面對這樣一個(gè)巨額投資體量和宏大目標，西港特區公司如何發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)的體制機制優(yōu)勢，如何克服人才短板？

　　周海江：西港特區公司由4家無(wú)錫企業(yè)聯(lián)合1家柬埔寨企業(yè)按照優(yōu)勢互補的原則共同組建。為提高經(jīng)營(yíng)決策效率，西港特區公司由中方絕對控股股東——紅豆集團全權負責組建經(jīng)營(yíng)管理班子、擬定特區開(kāi)發(fā)建設計劃和招商方案及園區日常經(jīng)營(yíng)管理。班子人員由我們從下面的各個(gè)公司抽調及向社會(huì )招聘，由國內公司統一管理。公司實(shí)行董事會(huì )領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，由總經(jīng)理負責日常經(jīng)營(yíng)管理，遇重大問(wèn)題提交董事會(huì )，由董事會(huì )商量決定。

　　在培養人才方面，針對國內柬語(yǔ)稀缺現狀，我們從2007年開(kāi)始就專(zhuān)門(mén)委托紅豆學(xué)院開(kāi)辦柬語(yǔ)大專(zhuān)班，培養具備柬語(yǔ)特長(cháng)、具有國際經(jīng)貿知識和相應工作能力、綜合素質(zhì)較高的專(zhuān)業(yè)人才。學(xué)成后，輸送到西港特區服務(wù)。同時(shí)，公司也注重西港特區本土化人才的培養與建設。一方面，西港特區為滿(mǎn)足屬地鄉政府“為當地在校學(xué)生教學(xué)漢語(yǔ)”的要求，安排職工每天晚上義務(wù)教當地學(xué)生學(xué)習中文，傳播中國文化，這一舉措已經(jīng)持續了一年多。另一方面，捐助西港市政府選送的柬籍優(yōu)秀青年赴紅豆學(xué)院進(jìn)行商務(wù)華語(yǔ)研修。

　　《董事會(huì )》：防控重大風(fēng)險、對境外資產(chǎn)施行有效管理，對企業(yè)“走出去”意義重大。公司為此采取了哪些舉措？

　　周海江：對于境外資產(chǎn)管理，我們主要從四個(gè)方面著(zhù)手。一是制定資產(chǎn)分類(lèi)管理制度和內部控制機制，定期開(kāi)展資產(chǎn)清查，組織人員對各類(lèi)固定資產(chǎn)、材料、低值易耗品進(jìn)行清盤(pán)。二是加強預算管理，嚴格執行經(jīng)董事會(huì )審議通過(guò)的年度預算方案，加強成本費用管理，嚴格控制預算外支出。三是建立法律風(fēng)險防范機制，嚴格執行重大決策、合同的審核與管理程序。四是明確資金使用管理權限，嚴格執行總經(jīng)理與財務(wù)負責人聯(lián)簽制度。

　　就內部的財務(wù)管理來(lái)說(shuō)，我們建立了授權批準制度。明確被授權人的資(現)金審批范圍、權限、程序和責任等內容。對大額的現金支付或資金運作，實(shí)行集體決策和審批，控制風(fēng)險的發(fā)生。設置專(zhuān)職內部審計人員，由各股東單位各派一名審計人員組成審計小組。每年年末終了后90天內審計一次。強化預算管理，編制月度年度預算報告。對采購物資金額超過(guò)10萬(wàn)的采取招標制。結合兩國的差異，制定會(huì )計規范；在財務(wù)人員的配備上，由國內派出一些熟悉當地稅務(wù)、審計、銀行、法律等方面規定，并且業(yè)務(wù)精通、溝通良好的財務(wù)人員，在當地主持財務(wù)控制管理。

　　為規避政治風(fēng)險，我們還向中國出口信用保險公司投保了“海外投資險”，為中方權益系上了“保險帶”，成為江蘇首家投?！昂Ｍ馔顿Y險”的企業(yè)。

　　《董事會(huì )》：面對日趨復雜的國際政治經(jīng)濟環(huán)境，您認為中國企業(yè)特別是大型民企該如何在“走出去”中贏(yíng)得主動(dòng)？

　　周海江：結合我們創(chuàng )建西港特區的實(shí)際情況，要在走出去中贏(yíng)得主動(dòng)，首先要充分了解東道國的投資環(huán)境及優(yōu)勢資源，選擇適合企業(yè)發(fā)展的國家。其次，遵從東道國法律規章，規范操作，這樣才能安全運營(yíng)并得到有力保護。西港特區投資柬埔寨也是聘請了當地有名的律師作為法律顧問(wèn)，常年提供法律支持。此外，要積極爭取中國及東道國政府的支持，尤其是駐外大使館的幫助。

　　境外利潤翻番：工商銀行的五年之約

　　文/本刊記者 郭洪業(yè) 谷學(xué)禹

　　2011年8月5日，中國工商銀行宣布，已就阿根廷標準銀行及其兩家關(guān)聯(lián)公司80%股權買(mǎi)賣(mài)交易與南非標準銀行集團有限公司等達成協(xié)議，并于2011年8月4日(阿根廷時(shí)間)在布宜諾斯艾利斯簽署了交易協(xié)議備忘錄。雙方將隨后履行監管報批手續。交易完成后，工商銀行將負責阿根廷標準銀行及其關(guān)聯(lián)公司的營(yíng)運和管理。該項出資6億美元的交易，成為工商銀行布局南美洲的最新戰略舉措，此次收購獲得了阿根廷總統克里斯蒂娜的明確支持，這只是工行宏大愿景中剛剛發(fā)生的一個(gè)并不起眼的最新進(jìn)展。

　　五年之約的關(guān)鍵之年

　　早在2009年12月，工行董事長(cháng)姜建清做出了“未來(lái)五年，境外利潤的占比要達到10%”的預期。為達成此目標，截至2011年6月末，工行境外經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )延伸到29個(gè)國家和地區，境外分支機構總數達到220家。加上遍布130多個(gè)國家和地區的1400多家代理行，工商銀行已經(jīng)初步形成跨越亞、非、歐、美、澳五大洲的全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )。

　　盡管如此，今日的工商銀行無(wú)論就營(yíng)業(yè)收入來(lái)源還是盈利結構來(lái)看，境外貢獻率都不足5%，甚至由于國內業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)于迅猛而導致境外收入與利潤占比相對比例下降，這顯然與2010年中國工商銀行以利潤總量250.69億美元雄踞全球最賺錢(qián)銀行的位置極不匹配，也讓做出五年之約的工商銀行備感緊迫。

　　已具雛形的國際化戰略

　　對于工行的國際化前景，姜建清認為，其機遇主要來(lái)自新業(yè)務(wù)增長(cháng)、國際市場(chǎng)空間、分散風(fēng)險和戰略轉型等。早在2007年，工商銀行對國際化成敗的要素界定為如下六個(gè)方面：“清晰的國際化戰略”；合理的國際化組織管理架構；完善的國際化內部風(fēng)險控制機制；跨國并購后的有效整合；有效的國際化人才隊伍和企業(yè)文化；先進(jìn)的信息技術(shù)支持。

　　工商銀行正是循此路線(xiàn)，實(shí)施國際化戰略?！绊槕獓覒鹇?、追隨客戶(hù)需求、全球獲取收益、合理分散風(fēng)險、應對同業(yè)競爭是工商銀行開(kāi)展國際化經(jīng)營(yíng)的主要動(dòng)因?！惫ど蹄y行董秘胡浩介紹，在國際化銀行建設中，工商銀行按照國家總體對外戰略，統籌考慮中國的政治、經(jīng)濟利益，業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續性以及目標市場(chǎng)條件，努力構建適應中國經(jīng)濟與中國企業(yè)全球化需要的國際化格局。在目標市場(chǎng)選擇上，率先進(jìn)入那些與中國經(jīng)貿和投資存量大或增長(cháng)潛力大，政治穩定，經(jīng)濟金融體系健康，盈利水平比較高的國家和地區。重點(diǎn)拓展亞太高成長(cháng)性市場(chǎng)，持續強化在新興經(jīng)濟體的市場(chǎng)地位和競爭實(shí)力，積極關(guān)注歐美等成熟市場(chǎng)的拓展機遇。在發(fā)展模式上，堅持速度、規模、質(zhì)量、效益統一，走可持續發(fā)展道路。把對境外機構的管理和指導細化到每家機構的具體業(yè)務(wù)方向、定位和風(fēng)險控制工作，“一行一策”支持境外機構背靠母行、立足當地，逐步成為當地有影響力的主流銀行，或在當地一些主要業(yè)務(wù)中取得主流或重要地位。

　　清晰的國際化戰略已經(jīng)初見(jiàn)成效，截至2011年6月末，工商銀行境外機構(含境外分行、子公司及對南標投資)總資產(chǎn)達到1038.69億美元，較年初增長(cháng)37.16%；實(shí)現稅前利潤7.35億美元，同比增長(cháng)42.8%，達到歷史最好水平，包括各新設機構在內的境外機構全部盈利。這為工行順利實(shí)現國際化的五年之約奠定了良好的路徑基礎。

　　看得見(jiàn)的風(fēng)險管控

　　在胡浩看來(lái)，后危機時(shí)期，國際經(jīng)濟環(huán)境錯綜復雜，金融市場(chǎng)震蕩加劇，金融體系脆弱，地緣政治緊張局勢升級，社會(huì )沖突和恐怖襲擊逐步成為更加突出的風(fēng)險因素。各種風(fēng)險之間相關(guān)性的增強也使系統性風(fēng)險超過(guò)了以往任何時(shí)期。作為中國企業(yè)走出去的重點(diǎn)戰略區域，新興經(jīng)濟體雖然發(fā)展迅速、潛力較大，但政局不穩、法律不健全、社會(huì )治安不佳等風(fēng)險隱患也很明顯。這些都給中國企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)和跨境風(fēng)險防控帶來(lái)了更大挑戰。如何通過(guò)系統的分析和科學(xué)的流程來(lái)監測、預見(jiàn)和規避海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，是中資企業(yè)國際化過(guò)程中必須認真思考的重要課題。

　　工行的風(fēng)險管控一直處于提高與探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建設全球最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現代金融企業(yè)的發(fā)展愿景，打造一流風(fēng)險管理和內部控制體系，確保全行安全、穩健、高效發(fā)展成為重要的發(fā)展目標。借鑒國際先進(jìn)做法，結合工行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，啟動(dòng)了現代商業(yè)銀行公司治理架構下的全面風(fēng)險管理體系建設。

　　“經(jīng)過(guò)幾年努力，一個(gè)符合國家金融監管要求、適應工行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗、具有工行特色的‘行為有規、授權有度、監測有窗、檢查有力、控制有效’的內部控制體系已基本建成?！焙普f(shuō)。

　　內部控制是一個(gè)永恒的課題，風(fēng)險變化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，內部控制體系的建設與完善將是一個(gè)長(cháng)期性、持續性的工作。工行的內控沒(méi)有止步于既有，而是隨著(zhù)業(yè)務(wù)的全球擴張提出了新的要求：

　　一是進(jìn)一步完善集團化的風(fēng)險管理與內部控制體系。當前，工行全面推動(dòng)經(jīng)營(yíng)增長(cháng)方式的轉變，加快推進(jìn)國際化、綜合化發(fā)展的步伐。建立適應國際化發(fā)展的風(fēng)險管理與控制體系，進(jìn)一步完善公司治理機制，提升風(fēng)險控制決策層次，加強集團公司整體的風(fēng)險管理和控制能力，加快構建全球統一的全面風(fēng)險管理平臺，進(jìn)一步形成覆蓋全機構、全業(yè)務(wù)，包含表外業(yè)務(wù)風(fēng)險、代客理財業(yè)務(wù)風(fēng)險和國別風(fēng)險在內的全面風(fēng)險管理體系。

　　二是繼續加快推進(jìn)風(fēng)險量化工具開(kāi)發(fā)及應用。繼續完善巴塞爾新資本協(xié)議信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險和操作風(fēng)險計量方法，力爭盡快通過(guò)銀監會(huì )的評估和審批，成為國內首批認定的“新資本協(xié)議達標銀行”。進(jìn)一步完善資本管理制度，充分利用內部評級結果，改進(jìn)資本管理計量方法，加強經(jīng)濟資本限額管理，探索多維度的經(jīng)濟資本配置方式，更加充分地發(fā)揮經(jīng)濟資本對風(fēng)險總量的控制和經(jīng)營(yíng)發(fā)展的導向作用，保持較強的抵御風(fēng)險能力。

　　三是進(jìn)一步深化各項業(yè)務(wù)的流程和系統，在有效控制風(fēng)險的同時(shí)提高內控效率。進(jìn)一步深化管理體制、運營(yíng)機制、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)方式、渠道整合、人力資源管理等方面的改革，從控制成本和控制效率的角度對全行各項業(yè)務(wù)線(xiàn)的流程、系統進(jìn)行整合、優(yōu)化和升級，在保證內部控制有效性的基礎上提高內部控制效率，提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　四是進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和利用新技術(shù)和新方法，全面提升內部控制監督檢查效能。進(jìn)一步調整部門(mén)職能，完善監督模型，逐步建立運營(yíng)風(fēng)險監控的新模式。

　　文化整合與整合文化

　　一個(gè)成熟的企業(yè)系統不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。無(wú)論是并購境外金融機構還是自建分支機構，都不可避免地面臨來(lái)自不同文化背景下的人和組織整合問(wèn)題，文化整合能否成功，在很大程度上成為決定久居閨中的中國銀行業(yè)國際化成敗的重要因素?！爸袊钠髽I(yè)文化更多地強調論資排輩和個(gè)人關(guān)系，責任和義務(wù)顯得相對次要，這一點(diǎn)與西方社會(huì )重視個(gè)人義務(wù)、展示個(gè)人價(jià)值與能力的文化有所不同?！?胡浩認為。

　　工商銀行的做法是，把符合東道國法律、尊重東道國文化、促進(jìn)東道國繁榮作為全球企業(yè)文化建設的基本前提，按照集團化、同一化、市場(chǎng)化、人本化的原則，從戰略、制度、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、員工、企業(yè)形象等文化載體入手，使境外機構的管理層和員工自覺(jué)履行使命，堅定遵行愿景，有效踐行價(jià)值觀(guān)，實(shí)現了集團文化與當地文化的有機融合，有效增強全球雇員隊伍的凝聚力，提高當地市場(chǎng)和客戶(hù)對ICBC的認同度。

　　首先，在全球企業(yè)文化建設中充分尊重區域文化和民族習慣，以多種形式增進(jìn)不同膚色、不同族裔、不同文化員工的和諧共處。積極開(kāi)展文化建設活動(dòng)，用真情打動(dòng)外籍員工的心，增強他們對工行文化的認同，也相應換來(lái)了他們的尊重和支持。

　　其次，在全球企業(yè)文化建設中始終堅持以人為本，以外方員工更容易接受的方式溝通、做事，有效營(yíng)造了共識、凝聚了人心。

　　此外，在境外并購中，工商銀行既主動(dòng)吸收被收購企業(yè)及當地文化的先進(jìn)成分，又快速導入母行經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、科技平臺和產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系，使并購對象的管理、盈利水平及市場(chǎng)影響力在短期內大幅提升，贏(yíng)得了外籍員工對母行企業(yè)文化和管理能力的認同。

　　在工商銀行的國際化探索中，我們看到了一條與眾多沖動(dòng)型國企國際化迥然不同的道路與模式，做足功課、穩扎穩打、追求實(shí)效、和諧共贏(yíng)，顯示出一個(gè)國際一流大行應有的謹慎與風(fēng)范。我們有理由相信，工商銀行的五年之約，會(huì )比期待的更加精彩。