同為公立三甲醫院的醫療骨干，周樂(lè )今和李易在分別“下海”之后，走上了截然不同的道路。

　　2010年，云南省心血管專(zhuān)家周樂(lè )今，被民營(yíng)的昆明同仁醫院以80萬(wàn)年薪重金延聘，從其供職27年的云南省第一人民醫院毅然辭去公職。

　　早于他一年，該省另一位心內科專(zhuān)家李易，帶領(lǐng)20名骨干集體投奔民營(yíng)圣約翰醫院，成為全國公立醫院最大規模的人才集體跳槽事件。

　　但體制之外，并非“美麗新世界。周樂(lè )今三年合同期未滿(mǎn)，即于今年年初遭院方毀約解聘，身陷與民營(yíng)醫院的訴訟之中。

　　而李易在出來(lái)一個(gè)月之后就后悔了，宣稱(chēng)自己后半生的目標，就是要把自己的整個(gè)團隊重新帶回公職體系。

　　這似乎與新醫改文本所描繪的多元辦醫格局形成了相反的對比，顯然，多元辦醫格局尚有待通過(guò)正確的改革路徑實(shí)現。

　　民營(yíng)愛(ài)與痛

　　最先找到周樂(lè )今的，其實(shí)是后來(lái)與李易合作的昆明圣約翰醫院。但在周樂(lè )今看來(lái)，這家醫院的軟、硬件都不符合自己的標準;而2010年當昆明同仁醫院找上門(mén)來(lái)時(shí)，周樂(lè )今的評估是“他們要做百年老店”。

　　合作之初，他確實(shí)體會(huì )到了民營(yíng)體制的好處。投資方對醫療專(zhuān)業(yè)不懂，相對來(lái)說(shuō)更重視專(zhuān)家。到昆明同仁之后一年零三個(gè)月，一個(gè)全新的心血管內科就基本成型，這種效率是公立醫院難以想象的。

　　但他漸漸感受到了與醫院管理層的摩擦。醫院希望快速回籠資金的想法日益顯露，財務(wù)總監甚至直接要求他多做介入手術(shù)。這和周樂(lè )今認可的慢病管理理念背道而馳。

　　2012年農歷春節剛過(guò)，周樂(lè )今突然被院方解聘。在由他提請的勞動(dòng)爭議仲裁中，院方表示，業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，所在科室累計虧損70多萬(wàn)元。

　　周樂(lè )今告訴記者，當初簽訂的勞動(dòng)合同里并沒(méi)有設定經(jīng)濟指標，只是在院周會(huì )上提出過(guò)。

　　仲裁未果之后，周樂(lè )今和資方在6月底對簿公堂。一審判決結果其不滿(mǎn)意，周樂(lè )今已向昆明市中級人民法院提出了上訴，并于7月中旬正式立案。

　　回想起來(lái)，周樂(lè )今承認自己當初還是想得單純，與投資方“理念永遠會(huì )有沖突”，他給記者打比方說(shuō)，這就好比小煤老板和大家閨秀，很難談到一塊兒去。

　　這恐怕是國內民營(yíng)醫院的普遍困境：社會(huì )資本相對急功近利。

　　體制弊與利

　　李易與周樂(lè )今在跳槽失利后的不同反應，源于他們各自看到了體制的不同側面。“李易只是負氣出走，我是早就看透了”，周樂(lè )今說(shuō)。

　　10年前，正值藥品集中招標采購在全國開(kāi)始推行，一部分醫務(wù)人員的“油水”開(kāi)始多起來(lái)。“科主任的權力很大，院長(cháng)就更大”，周樂(lè )今說(shuō)。

　　履職云南省一院心血管科科主任之后，他開(kāi)始改革，大幅度降低醫療費用;另一方面，他通過(guò)整合各種資源帶領(lǐng)全科人員合理創(chuàng )收，實(shí)施分級管理優(yōu)化分配。

　　周的分配方案一改以往科室內部苦樂(lè )不均的狀況，大家的實(shí)際收入在整個(gè)云南省心血管界數一數二，這極大地調動(dòng)了每個(gè)醫生的積極性。

　　李易則在跳槽之后，從民營(yíng)醫院的視角反觀(guān)到體制的好處。舉例來(lái)說(shuō)，他在昆明醫學(xué)院的碩士生導師資格很快被取消，尚未畢業(yè)的弟子也被轉到了其他導師門(mén)下。諸如此類(lèi)的差別待遇都讓李易及其團隊體驗到了深深的失落。

　　未來(lái)的機會(huì )

　　事實(shí)上，周樂(lè )今也沒(méi)有低估體制的價(jià)值，他坦言：如果沒(méi)有在體制內熬到功成名就，哪怕沒(méi)有當過(guò)科主任，都不會(huì )跳出來(lái)。他告訴記者，接受昆明同仁醫院80萬(wàn)元年薪的合同而決定跳槽時(shí)，“我考慮過(guò)，這個(gè)水準能讓我沒(méi)有后顧之憂(yōu)”。

　　如今，周樂(lè )今仍然夢(mèng)想著(zhù)有一個(gè)自己的平臺。

　　賦閑近半年來(lái)，不斷地有資方找到周樂(lè )今，提出資助他出來(lái)單干，哪怕“先做得小一點(diǎn)”，500萬(wàn)、800萬(wàn)從開(kāi)個(gè)會(huì )所起步。周樂(lè )今都謝絕了：他覺(jué)得自己無(wú)法破解民營(yíng)醫院的普遍困境：資本急功近利，管理人才匱乏。

　　李易已通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，很干脆地投了民營(yíng)醫院的否決票：他的第一執業(yè)地點(diǎn)已經(jīng)變更為重慶醫科大學(xué)附屬大學(xué)城醫院，并重獲博導資格;他團隊中的6位副主任級別醫護人員，則在昆明市第一人民醫院重新獲得了“公職”。

　　江蘇省一位也曾出走又回歸的公立醫院科主任，對李易團隊的行為表示理解;“呆在民營(yíng)醫院技術(shù)水平會(huì )以每年10%的速度遞減”，他說(shuō)。