X汽車(chē)大獎(Automotive X Prize)的挑戰看起來(lái)無(wú)法完成：造一輛可以合法上路，價(jià)格也不太離譜的車(chē)，不過(guò)油耗要低于100英里/加侖，還要盡快造出來(lái)。喬• 賈斯蒂斯不信這個(gè)邪，當然，1000萬(wàn)美元的獎金也令人難以拒絕。

一開(kāi)始，賈斯蒂斯單打獨斗，不過(guò)情況很快就改觀(guān)了。他開(kāi)始寫(xiě)博客，在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓，很快就吸引了來(lái)自四個(gè)國家的44名熱情的志愿者。就這樣，WIKISPEED團隊誕生了。

隊如其名，WIKISPEED團隊的主旨就是加速，而且不局限于他們建造的汽車(chē)。成員們可以加速學(xué)習過(guò)程，借用來(lái)自敏捷軟件開(kāi)發(fā)的原理來(lái)思考和解決復雜問(wèn)題。而他們的成果見(jiàn)證了他們的學(xué)習能力：就在組隊3個(gè)月之后，WIKISPEED團隊的工程原型車(chē)就獲得了X汽車(chē)大獎主流級別比賽的并列第10名，一舉超越了全球100多輛參賽車(chē)。更重要的是，賽事之后團隊勢頭正旺，繼續追尋以合理價(jià)格建造超級高效汽車(chē)的夢(mèng)想。

WIKISPEED團隊的成功不僅在于它本身令人印象深刻，還在于這一成功對各種規模的組織的廣泛?jiǎn)⑹?。在本文作者合?zhù)的《拉動(dòng)力》(The Power of Pull)一書(shū)中，我們解釋了深化的全球化和技術(shù)的迅速進(jìn)步如何帶來(lái)一個(gè)變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭，公司必須將重心從簡(jiǎn)單的規模擴展轉變到員工知識的擴展上來(lái)。然而許多公司對“人才培養”口惠而實(shí)不至，難以真正地幫助員工跟上市場(chǎng)變化的步伐。這不僅僅是挽留人才或者員工滿(mǎn)意度的問(wèn)題了：學(xué)習快的員工提高得也快，而提高快的員工能為整個(gè)公司帶來(lái)業(yè)績(jì)提升。

為實(shí)現這一點(diǎn)，公司需要考慮WIKISPEED團隊的成功四原則：

主動(dòng)聯(lián)系積極分子

你的公司里有聰明人，但公司之外的聰明人更是數不勝數。成功愈加地依賴(lài)于和外部人員聯(lián)系并利用他們所帶來(lái)的知識。

憑借社交軟件、云計算、移動(dòng)性和大數據這樣的新技術(shù)所提供的強大工具，各個(gè)社會(huì )生態(tài)系統達到了前所未有的廣度和深度，可以幫我們聯(lián)系到世界各地的積極分子。通過(guò)社交平臺，喬• 賈斯蒂斯迅速集結了充滿(mǎn)激情和動(dòng)力的一伙人，這在以前是無(wú)法做到的。公司有更多的機會(huì )使用這些技術(shù)來(lái)延伸和深化他們與外界個(gè)體和組織的聯(lián)系。

為何強調積極分子?積極分子渴望挑戰并為之激動(dòng)。這些挑戰被視作快速學(xué)習的機會(huì )，他們也更可能去發(fā)現和聯(lián)系具有相關(guān)經(jīng)驗的人，幫助他們更快地找到創(chuàng )造性的解決方案。積極分子聚集得越多，背景越多樣化，就越有可能得到相關(guān)的經(jīng)驗加以利用，而參與者也越有機會(huì )互相學(xué)習。就像賈斯蒂斯所說(shuō)的：“士氣是速度的倍乘器。”當面對像X汽車(chē)大獎那樣極其復雜的問(wèn)題時(shí)，任何個(gè)人已經(jīng)知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經(jīng)可以拿下1000萬(wàn)美元的大獎了)，所以聯(lián)系和集結積極分子會(huì )有顯著(zhù)的益處。

縮短項目時(shí)間表

傳統的公司項目要求制作兩到三年的戰略計劃和詳細的藍圖。然而這個(gè)方法限制了靈活應變和及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力。也無(wú)法暫退一步，去反思從試錯中可以學(xué)到什么。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的周期來(lái)運作：他們經(jīng)常反思各種結果，考慮在下個(gè)周期可以改進(jìn)的地方。雖然這樣的方式不適合大多數的公司項目，但還是應該嘗試采用盡可能短的工作周期。至少，公司應該考慮確定明確的目標，每6個(gè)月作檢驗，提供一個(gè)評估進(jìn)展的機會(huì )。這樣的審查能創(chuàng )造重新評價(jià)和改進(jìn)計劃的機會(huì )，避免浪費時(shí)間和精力。

將項目模塊化

如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵創(chuàng )新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實(shí)，打破流程并允許個(gè)人對較小部分的工作進(jìn)行實(shí)驗是有價(jià)值的。通過(guò)給予參加者對某個(gè)部分修修補補和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機會(huì )取得突破，而對于整個(gè)計劃來(lái)說(shuō)，引起無(wú)法預期的連鎖反應的風(fēng)險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統的、緊密整合的汽車(chē)設計模塊化。這種方式允許多個(gè)個(gè)人和團體分別承擔獨立部件任務(wù)，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分，而模塊之間的問(wèn)題也能夠快速確認并解決。

創(chuàng )造實(shí)地學(xué)習的機會(huì )

你當然可以通過(guò)閱讀課本學(xué)習知識，但獲得“隱性知識”是一種來(lái)自第一手經(jīng)驗的教育，強大而有效得多。今天公司里的人才培養模式通常就是陳舊的訓練課程和演示，并不注重隱性知識的開(kāi)發(fā)。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過(guò)實(shí)地體驗來(lái)學(xué)習。志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這不僅僅有助于新人更快學(xué)習，也免除了紀錄每個(gè)流程所需的時(shí)間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓項目。

縮短項目時(shí)間表

傳統的公司項目要求制作兩到三年的戰略計劃和詳細的藍圖。然而這個(gè)方法限制了靈活應變和及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力。也無(wú)法暫退一步，去反思從試錯中可以學(xué)到什么。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的周期來(lái)運作：他們經(jīng)常反思各種結果，考慮在下個(gè)周期可以改進(jìn)的地方。雖然這樣的方式不適合大多數的公司項目，但還是應該嘗試采用盡可能短的工作周期。至少，公司應該考慮確定明確的目標，每6個(gè)月作檢驗，提供一個(gè)評估進(jìn)展的機會(huì )。這樣的審查能創(chuàng )造重新評價(jià)和改進(jìn)計劃的機會(huì )，避免浪費時(shí)間和精力。

將項目模塊化

如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵創(chuàng )新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實(shí)，打破流程并允許個(gè)人對較小部分的工作進(jìn)行實(shí)驗是有價(jià)值的。通過(guò)給予參加者對某個(gè)部分修修補補和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機會(huì )取得突破，而對于整個(gè)計劃來(lái)說(shuō)，引起無(wú)法預期的連鎖反應的風(fēng)險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統的、緊密整合的汽車(chē)設計模塊化。這種方式允許多個(gè)個(gè)人和團體分別承擔獨立部件任務(wù)，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分，而模塊之間的問(wèn)題也能夠快速確認并解決。

創(chuàng )造實(shí)地學(xué)習的機會(huì )

你當然可以通過(guò)閱讀課本學(xué)習知識，但獲得“隱性知識”是一種來(lái)自第一手經(jīng)驗的教育，強大而有效得多。今天公司里的人才培養模式通常就是陳舊的訓練課程和演示，并不注重隱性知識的開(kāi)發(fā)。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過(guò)實(shí)地體驗來(lái)學(xué)習。志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這不僅僅有助于新人更快學(xué)習，也免除了紀錄每個(gè)流程所需的時(shí)間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓項目。