10月8日，一位某品牌的縣市級經(jīng)銷(xiāo)商在網(wǎng)上發(fā)表《電商是如何影響我的生意的》自白，公開(kāi)表達某電商策略導致自己關(guān)閉實(shí)體門(mén)店的不滿(mǎn)，引起大批傳統企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的共鳴，紛紛轉發(fā)并吐槽自己的糟糕處境。

經(jīng)銷(xiāo)商的不滿(mǎn)反映的仍是傳統企業(yè)進(jìn)軍電商政策的混亂以及沒(méi)有處理好線(xiàn)上線(xiàn)下利益分配的問(wèn)題。如何協(xié)調線(xiàn)上線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商的利益，一直是熱門(mén)話(huà)題。此前，像優(yōu)衣庫、百麗等電商企業(yè)，因為采用自營(yíng)模式，線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售不存在矛盾。出現問(wèn)題的大多是線(xiàn)下分銷(xiāo)體系龐大的傳統企業(yè)。

這個(gè)問(wèn)題真的無(wú)解嗎?像前述經(jīng)銷(xiāo)商就在自白中提到了以O2O的方式解決，而《中國經(jīng)營(yíng)報》記者在今年網(wǎng)商大會(huì )采訪(fǎng)時(shí)，多位專(zhuān)家和企業(yè)負責人都表示，目前的技術(shù)已經(jīng)可以解決經(jīng)銷(xiāo)商與線(xiàn)上渠道的矛盾，難點(diǎn)只存在于企業(yè)如何進(jìn)行利益再分配，以及如何堅決執行自己的“全網(wǎng)碎片化銷(xiāo)售”戰略問(wèn)題。

全網(wǎng)碎片化銷(xiāo)售

傳統品牌在網(wǎng)上銷(xiāo)售的貨品85%都來(lái)自各種形式的線(xiàn)下渠道分銷(xiāo)。因此，區隔對企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是一種權宜之計，并不是解決問(wèn)題的根本辦法。

經(jīng)銷(xiāo)商與電商渠道銷(xiāo)售出現的矛盾，主要是企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商站在各自的角度考慮問(wèn)題所致。

企業(yè)以銷(xiāo)量為目標，只要能促進(jìn)銷(xiāo)售，渠道都會(huì )重視。因此，不少企業(yè)都強調線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品嚴格區隔。這種策略被認為只是安撫經(jīng)銷(xiāo)商的一種說(shuō)法，至于是否嚴格執行，看一看市場(chǎng)現狀就知道了。上海商派網(wǎng)絡(luò )科技有限公司(下稱(chēng)商派)調查發(fā)現，傳統品牌在網(wǎng)上銷(xiāo)售的貨品85%都來(lái)自各種形式的線(xiàn)下渠道分銷(xiāo)。因此，區隔對企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是一種權宜之計，并不是解決問(wèn)題的根本辦法。

網(wǎng)策咨詢(xún)CEO徐大地建議，傳統企業(yè)拓展電商渠道，命門(mén)就是線(xiàn)上線(xiàn)下兩套分銷(xiāo)體系的規劃。兩個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品做好區隔，弱化沖突;控制線(xiàn)上專(zhuān)供品的貨源，全由廠(chǎng)家代發(fā)，避免經(jīng)銷(xiāo)商躥貨;跟實(shí)體經(jīng)銷(xiāo)商簽訂電商禁止條款，規避其網(wǎng)上惡意傾銷(xiāo);有限允許實(shí)體經(jīng)銷(xiāo)商申請成為網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商，須遵守線(xiàn)上規定。

而現在電商的發(fā)展，已經(jīng)使傳統企業(yè)的銷(xiāo)售模式發(fā)生了巨大變化，從單店鋪直營(yíng)向多通路模式轉變;從直面消費者模式向直面渠道商轉變;從以運營(yíng)為重點(diǎn)向以分銷(xiāo)商管理、價(jià)格管控、消費者資料管理、營(yíng)銷(xiāo)資源分配、商品庫存深度為重點(diǎn)轉變;從以單打獨斗模式向整合生態(tài)圈與自身線(xiàn)上線(xiàn)下資源模式轉變。商派負責精細化運營(yíng)業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理劉金光表示，現在電商銷(xiāo)售正進(jìn)入全網(wǎng)碎片化銷(xiāo)售階段，這也使得傳統企業(yè)把線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商和線(xiàn)上銷(xiāo)售融為一體提供了可能。

如果說(shuō)從前系統落后，無(wú)法滿(mǎn)足這種融合的需求，而現在云業(yè)務(wù)的出現，則從技術(shù)上提供了有力支持。阿里巴巴集團總參謀長(cháng)曾鳴曾在《云商業(yè)的大創(chuàng )想》一文中寫(xiě)到，數據量的飛升，帶來(lái)了商業(yè)運作邏輯的根本變化。當商業(yè)活動(dòng)圍繞少量的重要數據展開(kāi)時(shí)，企業(yè)內的管理和企業(yè)間的協(xié)作是單向的、線(xiàn)性的。而當數據是全方位、實(shí)時(shí)產(chǎn)生的時(shí)候，企業(yè)內的管理和企業(yè)間的協(xié)作就越來(lái)越像互聯(lián)網(wǎng)一樣，要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實(shí)時(shí)的協(xié)同了。而這一切，正是企業(yè)實(shí)現融合的技術(shù)基礎。

融合有何好處?劉金光舉了個(gè)例子，對于需要上門(mén)安裝和售后服務(wù)的品類(lèi)，比如家具建材，由于服務(wù)半徑有限，北京的經(jīng)銷(xiāo)商如果網(wǎng)銷(xiāo)，就只能面對北京地區的客戶(hù)。但互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售是面向全國的，如果這時(shí)成都的一個(gè)消費者想在北京的經(jīng)銷(xiāo)商處購買(mǎi)商品就無(wú)法實(shí)現。而現在，通過(guò)后端的訂單處理系統，北京的經(jīng)銷(xiāo)商可以把這單購物需求通過(guò)系統發(fā)送給公司總部，由總部指定成都的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售和服務(wù)，最后由總部來(lái)完成消費者看不到的后臺結算和利潤分配。自然，北京的經(jīng)銷(xiāo)商也有理由分享這單帶來(lái)的利潤。如此，一個(gè)各方參與、共享利潤的銷(xiāo)售閉環(huán)就此完成。

上海水星電子商務(wù)有限公司全權負責水星家紡的電商業(yè)務(wù)，其總監王彥會(huì )告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，水星家紡也正在按照線(xiàn)上線(xiàn)下完全融合的方式開(kāi)發(fā)系統，改造流程，以適應電子商務(wù)新階段的競爭。他認為，融合的最大好處是即使線(xiàn)上的訂單，也可以發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的“蓄水池”作用。比如，“11.11”(淘寶每年11月11日大促銷(xiāo))促銷(xiāo)時(shí)產(chǎn)生的海量訂單，全由總公司出庫發(fā)貨會(huì )面臨巨大壓力，如果因此影響了顧客體驗，還可能把消費者推向競爭對手。而如果融合成功，通過(guò)系統調配庫存和訂單，消費者可以就近到離自己最近的經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店處取貨。利用分散在各地的大量經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店，就可以快速處理海量訂單。王彥會(huì )表示，下一步，水星計劃動(dòng)員線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)網(wǎng)店，擴大網(wǎng)購接觸面，也鼓勵線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商到線(xiàn)下開(kāi)實(shí)體店，同時(shí)在實(shí)體店增加觸摸屏，擴大商品展示規模并宣傳品牌;還會(huì )邀請網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商也參與訂貨會(huì )，并會(huì )統一營(yíng)銷(xiāo)，以一個(gè)形象面對所有線(xiàn)上線(xiàn)下的消費者。到這些目標都完成，水星將徹底解決線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突問(wèn)題。

利益分配是關(guān)鍵

當前沖突最厲害的仍是價(jià)格，但長(cháng)期來(lái)看，線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)必須要有盈利，否則無(wú)法為消費者提供增值服務(wù)。

既然對企業(yè)來(lái)說(shuō)，全網(wǎng)碎片化銷(xiāo)售和線(xiàn)上線(xiàn)下融合是大勢所趨，那么企業(yè)實(shí)現起來(lái)有哪些困難呢?

首先是要看服務(wù)商的服務(wù)水平。服務(wù)商在給電商企業(yè)帶來(lái)管理能力提升的同時(shí)，也在遭受企業(yè)在利潤上的過(guò)分擠壓，生存狀況可謂是“食不果腹”，甚至無(wú)力培養人才和提升服務(wù)水平。同時(shí)，也有來(lái)自商家的不配合，因為考慮到商業(yè)安全，賣(mài)家對服務(wù)商處處提防，“飛單事件”頻頻上演，部分服務(wù)商為求自保，被迫淪為其他品牌經(jīng)銷(xiāo)商甚至倒向競爭對手。由此可見(jiàn)，服務(wù)商與賣(mài)家之間信任及合作機制的缺失是制約電商服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級的癥結所在，也是影響企業(yè)完成融合的因素之一。

其次就是看企業(yè)對策略執行的堅決程度。傳統企業(yè)在資金實(shí)力、品牌和供應鏈方面具有先天優(yōu)勢，但存在著(zhù)電子商務(wù)人才匱乏、缺乏電商運營(yíng)和品牌推廣經(jīng)驗等問(wèn)題，雖然有九陽(yáng)、羅萊等做得成功的企業(yè)，但也有美特斯·邦威、西單購物、愛(ài)國者等失敗的企業(yè)。一方面，實(shí)力強的傳統企業(yè)大多完成了信息化，而且多用的是用友、金碟這樣一直服務(wù)傳統企業(yè)的軟件，而電商又大多用商派、五洲這樣的服務(wù)商，融合時(shí)使用哪類(lèi)系統，投入的資金成本和時(shí)間成本如何考量，面臨的風(fēng)險如何化解等，都會(huì )考驗管理者的智慧;另一方面，部分傳統企業(yè)已經(jīng)是上市公司，像富安娜、羅萊、夢(mèng)潔等家紡企業(yè)，其業(yè)績(jì)主要依靠線(xiàn)下龐大的分銷(xiāo)體系，因此對線(xiàn)上銷(xiāo)售很謹慎，怕影響公司的根本。這樣，電商業(yè)務(wù)只能淪為附屬業(yè)務(wù)。

最后就是企業(yè)調動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商參與電商的能力。經(jīng)銷(xiāo)商、代理商是傳統企業(yè)的重要資源。有的企業(yè)發(fā)展了幾十年，大部分經(jīng)銷(xiāo)商也跟企業(yè)共同進(jìn)退了多年，已經(jīng)進(jìn)入穩定期，缺少進(jìn)入電商這一新領(lǐng)域的動(dòng)力。同時(shí)，部分經(jīng)營(yíng)者年齡已經(jīng)大了，不適應電商業(yè)務(wù)。其實(shí)，融合更多是讓線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)隊伍進(jìn)入電商并完成一些線(xiàn)上訂單的處理業(yè)務(wù)，如果無(wú)法調動(dòng)這些人，融合能否成功必然存疑。九牧廚衛股份有限公司營(yíng)銷(xiāo)總裁張彬的辦法是動(dòng)員經(jīng)銷(xiāo)商的第二代來(lái)做電商，老子負責線(xiàn)下，兒子負責網(wǎng)絡(luò )，相得益彰。而王彥會(huì )的辦法是讓線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商到線(xiàn)下開(kāi)店，這樣就可以直接培養出可以雙線(xiàn)做戰的超級經(jīng)銷(xiāo)商。

以上三個(gè)問(wèn)題解決了，所有依賴(lài)分銷(xiāo)體系的傳統企業(yè)就具備了進(jìn)軍電商的基礎條件，而最后一道坎就是利益分配了。不過(guò)，這個(gè)最難的一道坎，其實(shí)也是最簡(jiǎn)單的，因為這個(gè)問(wèn)題是回歸了商業(yè)的本質(zhì)。九陽(yáng)股份電子商務(wù)中心總經(jīng)理羅紅星就認為，當前沖突最厲害的仍是價(jià)格，但長(cháng)期來(lái)看，線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)必須要有盈利，否則無(wú)法為消費者提供增值服務(wù)。因此九陽(yáng)將經(jīng)銷(xiāo)商收編為電商渠道后做的第一件事就是整體將線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格拉到一個(gè)比較合理的價(jià)位，通過(guò)改善服務(wù)拉高消費者的價(jià)格預期。由于價(jià)格上調，線(xiàn)上流量會(huì )有明顯下降，因此九陽(yáng)隨后做了一系列大型促銷(xiāo)，把原來(lái)流失的流量和銷(xiāo)量拉回來(lái)了。有了利益，接下來(lái)才是分配問(wèn)題。只要參與各方都有利益，分銷(xiāo)系統就能一直維系，融合才會(huì )成功。

“虎”“鷹”硬碰硬

有人說(shuō)傳統企業(yè)猶如地上的百獸之王老虎，而傳統電商猶如天空霸主雄鷹。未來(lái)，究竟是雄鷹落地稱(chēng)霸，還是老虎飛天為王，值得關(guān)注。

今后，攜品牌優(yōu)勢的傳統企業(yè)必定來(lái)勢洶洶，大量涌進(jìn)電商，雙方的硬碰硬似乎不可避免。有專(zhuān)家預測，今后中國網(wǎng)絡(luò )零售新一輪高速增長(cháng)的主要推動(dòng)力將來(lái)自于傳統企業(yè)。數據顯示，2010年美國自主銷(xiāo)售額排名前十的B2C企業(yè)中,有9家是傳統企業(yè)電商，僅亞馬遜為純電商企業(yè)。而中國自主銷(xiāo)售額排名前十的B2C企業(yè)中，只有蘇寧易購來(lái)自傳統企業(yè)，其他均是純電商企業(yè)?？梢?jiàn)，傳統企業(yè)這只虎，未來(lái)肯定要不斷挑戰電商企業(yè)這只鷹，但有一點(diǎn)是肯定的：必須是擁有電子商務(wù)和品牌雙重基因者才能成為王者。

不過(guò)，電子商務(wù)對傳統企業(yè)而言，是渠道，是品牌?抑或是先渠道后品牌?這點(diǎn)還不好說(shuō)?；蛟S，換一個(gè)思路，會(huì )得出另外一個(gè)結論：以消費者為中心，就無(wú)所謂線(xiàn)上線(xiàn)下了。因為線(xiàn)上線(xiàn)下都是站在商家立場(chǎng)來(lái)說(shuō)的，對于消費者而言，其消費訴求是全方位、多元化的。比如大家都看好的，能滿(mǎn)足多元化消費需求的O2O模式，給消費者帶來(lái)的不僅有豐富、全面、及時(shí)的商家折扣信息，還能夠以最優(yōu)惠的價(jià)格快捷篩選并訂購適宜的商品或服務(wù)。而對于企業(yè)，O2O模式使得線(xiàn)上線(xiàn)下雙渠道并駕齊驅?zhuān)瑢?shí)現無(wú)縫對接。

此外，O2O模式潛藏著(zhù)另外一座金礦——交易數據。實(shí)體商店進(jìn)行交易的一個(gè)無(wú)法克服的缺陷，是難以對用戶(hù)的數據進(jìn)行采集和分析。O2O模式由于要求用戶(hù)在網(wǎng)上支付，支付信息就成為商家對用戶(hù)個(gè)性化信息進(jìn)行深入挖掘的寶貴資源。掌握用戶(hù)數據，不僅可以大大提升老客戶(hù)的忠誠度和活躍度，還有機會(huì )挖掘更多潛在新客戶(hù)。因此，O2O的核心價(jià)值體現在用戶(hù)培養、企業(yè)管理和本地商家支持多個(gè)方面，三方協(xié)作才能實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。未來(lái)，隨著(zhù)移動(dòng)電子商務(wù)、LBS定位技術(shù)等的普及，O2O將會(huì )發(fā)揮更為重要的價(jià)值。

如果以消費者需求為中心，在新的競爭形勢下，電子商務(wù)終端載體、參與主體、商業(yè)模式等均會(huì )呈現多元化特征，不管是傳統企業(yè)，還是電商企業(yè)，賣(mài)家的經(jīng)營(yíng)都會(huì )回歸理性，積極尋求健康、良性發(fā)展的新實(shí)踐，這樣一來(lái)，阿里巴巴集團總參謀長(cháng)曾鳴倡導專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的新電商生態(tài)圈也會(huì )加速形成。