脫胎于聯(lián)想控股的君聯(lián)資本，如今已走入第十二個(gè)年頭。成立伊始，“為初創(chuàng)企業(yè)提供積極主動(dòng)的增值服務(wù)”就成為一項(xiàng)投資策略，被寫進(jìn)了君聯(lián)資本的投資方法論。

如今，君聯(lián)資本管理著總規(guī)模130億元的基金，包括五期美元基金和兩期人民幣基金，第一只美元基金自2001年設(shè)立以來，目前已運(yùn)轉(zhuǎn)完一個(gè)周期，基金回報(bào)水平超過7倍。而其兩期人民幣基金都獲得了社?；鸬耐顿Y，保持了中國創(chuàng)投業(yè)第一梯隊(duì)的位置。

目前君聯(lián)資本的投資清單中有170余家企業(yè)，面對(duì)這些初創(chuàng)企業(yè)，增值服務(wù)怎么做？近日《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪了君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席管理顧問王建慶。在她看來，在中國PE/VC業(yè)整體降溫、蛻變的季節(jié)，做好投后管理、為已投企業(yè)進(jìn)行增值服務(wù)尤為重要。

“看看小企業(yè)怎么做”

2001年，聯(lián)想投資成立，第一個(gè)項(xiàng)目就是科大訊飛。這是一家以語音技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用為主營業(yè)務(wù)方向的公司，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想投資時(shí)該公司成立僅一年多，十幾名創(chuàng)業(yè)成員幾乎全部是中科大剛畢業(yè)的學(xué)生，創(chuàng)始人劉慶峰當(dāng)時(shí)還在讀博士。

2001年6月8日，就在投資簽約的當(dāng)晚，柳傳志、朱立南就帶領(lǐng)聯(lián)想投資的項(xiàng)目組成員和科大訊飛年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次面對(duì)面的輔導(dǎo)交流，從下午一直聊到晚上十點(diǎn)。“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”正是聯(lián)想最為珍貴的管理法寶。

一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，劉慶峰曾高薪外聘了一個(gè)副總裁負(fù)責(zé)銷售。但當(dāng)時(shí)公司還處在艱苦創(chuàng)業(yè)期，為了吸引人才，劉慶峰承諾給予該銷售副總裁更為優(yōu)厚的待遇，遠(yuǎn)高于其他同事，引發(fā)其他同事的不滿。劉慶峰陷入兩難，只好求助于聯(lián)想投資。王建慶提出的解決方案是：將特殊問題機(jī)制化，即制定相應(yīng)的高管管理制度，規(guī)定銷售副總裁可以怎樣、不可以怎樣。待遇問題機(jī)制化后，公司內(nèi)部再無異議。

“那時(shí)君聯(lián)資本剛開始做投資，我們迫切地想要看看那些中小企業(yè)是如何運(yùn)作的。加之早年投的項(xiàng)目比較少，因此幾乎每個(gè)人都是抱著極大的熱情為企業(yè)做增值服務(wù)。柳總(柳傳志)、朱總(朱立南)也時(shí)常親自出馬。”王建慶說。

科大訊飛是典型的技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司，2004年才開始盈利，2008年5月在深交所中小板掛牌。就在科大訊飛上市慶祝酒會(huì)上，劉慶峰還請(qǐng)求王建慶幫忙再梳理一下企業(yè)文化，稱“不想讓團(tuán)隊(duì)因?yàn)樯鲜型瓿删托母庠?rdquo;。

首單投資，聯(lián)想投資初試如何為初創(chuàng)期企業(yè)做增值，而科大訊飛也為其創(chuàng)造了第一只基金整體近3倍的回報(bào)。

在食品品牌供應(yīng)商紐瑞滋CEO劉寧看來，君聯(lián)資本的增值服務(wù)是“幫忙不添亂”、“務(wù)實(shí)不務(wù)虛”的，實(shí)實(shí)在在地幫助企業(yè)少走了很多彎路。

今年1月，君聯(lián)資本投資了紐瑞滋。就在上個(gè)月，君聯(lián)資本紐瑞滋項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的三位成員還用了一個(gè)月時(shí)間，飛赴浙江、四川、陜西等地，調(diào)研紐瑞滋下游行業(yè)的經(jīng)銷商，并寫成一份詳細(xì)程度并不亞于投資前行業(yè)盡職調(diào)查的市場(chǎng)報(bào)告。這讓劉寧頗為感動(dòng)，“作為投資人，他們不是簡(jiǎn)單地盯著我們的報(bào)表要增長(zhǎng)，或者只是在董事會(huì)里拍腦袋，而是通過自己的調(diào)研和分析來幫我們尋找更好發(fā)展的可能。”

系統(tǒng)化投后管理

君聯(lián)資本總裁朱立南曾這樣總結(jié)聯(lián)想的投資風(fēng)格：既不采取給了錢就放任自流的被動(dòng)模式，又要掌握好在多大程度上介入到被投公司的分寸。

“這個(gè)分寸的確不好把握。”王建慶說，投資人再積極主動(dòng)，也不能夠越俎代庖。“因?yàn)樽疃袠I(yè)、最懂自己企業(yè)的一定是創(chuàng)業(yè)者本身，投資人的經(jīng)驗(yàn)和方法只能通過被投企業(yè)的內(nèi)因來起作用。”

事實(shí)上，隨著投資項(xiàng)目的增多，君聯(lián)資本已經(jīng)建立起一套系統(tǒng)化的投后管理體系：由君聯(lián)合伙人所出任的項(xiàng)目董事?lián)卧擁?xiàng)目投后管理責(zé)任人，責(zé)任董事帶領(lǐng)項(xiàng)目小組討論制定對(duì)項(xiàng)目的增值服務(wù)策略；項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行日常跟蹤，是增值服務(wù)的牽頭人；王建慶所在的內(nèi)部專家顧問團(tuán)隊(duì)作為君聯(lián)內(nèi)部資源平臺(tái)，應(yīng)項(xiàng)目需求提供財(cái)務(wù)、法務(wù)和管理上的支持等。

目前君聯(lián)的專家顧問團(tuán)共有八名成員，包括首席法律顧問歐陽浩、首席財(cái)務(wù)顧問楊琳等，他們都有近15年的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，即使在整個(gè)PE業(yè)，也是不可多得的“增值服務(wù)專家”。