初出茅廬的創(chuàng )業(yè)者常常過(guò)分相信自己，以為在車(chē)庫中搗鼓的東西就能成為下一個(gè)Google或亞馬遜，這種因缺乏經(jīng)驗和過(guò)度樂(lè )觀(guān)而導致犯錯的“狂熱型創(chuàng )業(yè)綜合征”，會(huì )導致具有成功潛力的企業(yè)過(guò)早的夭折，或者讓初創(chuàng )者放棄未來(lái)的努力。

鈦媒體注：BMN公司總經(jīng)理Eran Laniado為Venturebeat網(wǎng)站撰稿認為，狂熱型創(chuàng )業(yè)者往往是企業(yè)成長(cháng)的最大阻撓，看看Laniado對創(chuàng )業(yè)者群體中的“非理性”病癥的診斷 書(shū)，都有哪些跡象可能導致狂熱型創(chuàng )始人綜合癥；當然，還有他親自開(kāi)出的“藥方”教你對癥下藥。鈦媒體全文編譯如下：

【孫榮江/鈦媒譯者】最讓人心碎的事莫過(guò)于此：一個(gè)創(chuàng )業(yè)者拿出幾乎全部心思、時(shí)間和精力創(chuàng )辦和運營(yíng)一家企業(yè)，到頭來(lái)卻魯莽地破壞了企業(yè)成功的機會(huì )。

初出茅廬的創(chuàng )業(yè)者常常過(guò)分相信自己，以為在車(chē)庫中搗鼓的東西就能成為下一個(gè)Google或亞馬遜，往往因缺乏經(jīng)驗和過(guò)度樂(lè )觀(guān)而導致犯了重大錯誤時(shí)，我稱(chēng)作“狂熱型創(chuàng )業(yè)綜合征（Enthusiasticus Founder syndrome）”——可別和“創(chuàng )始人綜合癥”（Founderitis）混淆了。很不幸，我說(shuō)的這種綜合癥，常常將導致本來(lái)很有成功潛力的企業(yè)過(guò)早的夭折，或是讓初創(chuàng )者放棄未來(lái)的努力。

我總結出一些常見(jiàn)的跡象和癥狀，供參考：

癥狀1：把房產(chǎn)押上（尤其是你自己的）

無(wú)疑，創(chuàng )業(yè)的成功取決于獻身的精神。但是，別老盯著(zhù)那些哈佛或斯坦福退學(xué)生們投身創(chuàng )業(yè)的動(dòng)聽(tīng)故事（你知道我們在說(shuō)誰(shuí)?。?，我們必須承認，成功的道路即長(cháng)又充滿(mǎn)風(fēng)險和痛楚。

就如創(chuàng )業(yè)導師保羅·格雷厄姆所建議的：“不要抱太大希望”。

我不反對成功的企業(yè)家必須要“承擔風(fēng)險”——就如布拉德·菲爾德所說(shuō)，無(wú)視那些跟你唱反調的人。然而身為創(chuàng )業(yè)者，必須要懂得評估你的勝算幾率，并利用外部的、實(shí)際的數據來(lái)支持你的決策。

因此，一個(gè)僅僅擁有點(diǎn)子的創(chuàng )業(yè)者，既沒(méi)有拿得出手的產(chǎn)品，沒(méi)有知名度，更沒(méi)有客戶(hù)積累，這時(shí)更應該行事謹慎。在你冒然去申請個(gè)人貸款、押上自己的房子或花光家庭的積蓄前，要承認這樣的可能性：你也許已經(jīng)病得不輕，癥狀就是“創(chuàng )業(yè)樂(lè )觀(guān)主義偏見(jiàn)”。

癥狀2：過(guò)于低估“時(shí)間表”

當你對著(zhù)PPT展示公司理念展示或者財務(wù)預期時(shí)，VC和天使投資人可能會(huì )要求，初創(chuàng )企業(yè)的收入預期應該減半，而成本則應該翻倍。因為這些專(zhuān)業(yè)投資人懂得，從組建一個(gè)強大團隊，創(chuàng )造出第一款產(chǎn)品，得到第一位用戶(hù)或搞一次市場(chǎng)試驗，一系列的商業(yè)流程是非常困難的，還會(huì )常常出現反復。

創(chuàng )業(yè)者應該仔細檢查自己設想的“現實(shí)性”。各種延遲總是會(huì )不期而遇，所以在消耗個(gè)人積蓄時(shí)，將自己100%的時(shí)間投入到創(chuàng )業(yè)企業(yè)上去可能是不明智的。著(zhù)名職場(chǎng)漫畫(huà)家史考特·亞當斯當年創(chuàng )作《呆伯特法則》時(shí)，六年的時(shí)間里一直保留著(zhù)自己的全職工作，只把晚上、早晨和周末的時(shí)間用到創(chuàng )作上。

癥狀3：浪費現金

一些創(chuàng )業(yè)者總是大量參與那些花銷(xiāo)巨大的早期社交活動(dòng)，有些甚至根本沒(méi)有必要。而初創(chuàng )企業(yè)的資源應當集中利用，就如史蒂夫·布蘭克所贊成的——放到開(kāi)發(fā)用戶(hù)和探尋其他可行性商業(yè)模式上去。

所以，昂貴的專(zhuān)利申請對于一些初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)未必合適，至少在初期階段是這樣。同樣，在詳細商業(yè)計劃籌備、復雜的財務(wù)預期以及花哨的自我演說(shuō)等方面不成熟的投入，不僅操之過(guò)急、而且徒勞，因為隨著(zhù)時(shí)間流逝，各方面情況都會(huì )發(fā)生巨大變化。

癥狀4：分配過(guò)多權益

一些創(chuàng )業(yè)者對他們的股權和優(yōu)先認購權不夠謹慎，也沒(méi)有意識到這些應當同承諾掛鉤、同企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。

當然，為了擴大自身的規模，分享一部分蛋糕是合理的。但一定要預先規劃，甚至在設計資本結構前就要想好，要為未來(lái)保留多少股本。一些風(fēng)險項目可能需要幾輪的融資。不成熟的股權稀釋有兩方面的風(fēng)險：第一，過(guò)小的股本會(huì )留給未來(lái)的投資者；第二，就如保羅·格雷厄姆所解釋的——對那些其創(chuàng )始人沒(méi)有留下足夠能激勵他們股權的初創(chuàng )企業(yè)，后面輪次的投資者可不想投資。格雷厄姆舉了一個(gè)例子：一個(gè)VC拒絕一個(gè)勢頭良好的初創(chuàng )企業(yè)，只是因為之前的投資者已經(jīng)擁有了過(guò)半的股本份額。

藥方：預防狂熱創(chuàng )始人綜合征

事實(shí)上，這些方法簡(jiǎn)單并且眾所周知，只是那些太心急或幼稚的創(chuàng )始人總是會(huì )忽略。我的幾個(gè)提醒：

提醒1：成立資深人士組成的董事會(huì )

在指定的董事會(huì )出現之前，最靠譜的是擁有一個(gè)“出謀劃策”團隊（值得信任的人構成的智囊團）或顧問(wèn)團。特別是在作出事關(guān)合作伙伴、投資者和重大改變的決策時(shí)，從有經(jīng)驗的企業(yè)家那里得到反饋尤其重要。

提醒2：咨詢(xún)真正的專(zhuān)業(yè)人士

一些行動(dòng)可能受法律約束，所以在作出看起來(lái)不太靠譜的決策前（諸如發(fā)送一個(gè)詳述未來(lái)股本分配的郵件），要向律師請教哪些能做哪些不能做。同樣地，在注冊公司前，要咨詢(xún)會(huì )計人員或稅務(wù)顧問(wèn)，以及需要時(shí)會(huì )晤專(zhuān)利代理人。

提醒3：隨時(shí)衡量一下勝算

只有一小部分初創(chuàng )企業(yè)能夠做大，所以為了取得成功，你必須讓你的錯誤降到最小。在作出決策之前，問(wèn)問(wèn)你自己：如果這個(gè)企業(yè)是我的一個(gè)朋友在運營(yíng)，我能向他提什么建議呢？

提醒4：采取昂貴的、不可逆的行動(dòng)前，務(wù)必著(zhù)眼長(cháng)遠

比如，使用企業(yè)級服務(wù)短時(shí)間內有所收獲，而一旦對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展造成負面影響，這種目光短淺的選擇難道不是得不償失？