對于本地配送的電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，要能夠實(shí)現贏(yíng)利只能“快”，但“快”并不那么容易。

文/i天下網(wǎng)商 徐偉

在連續做了近8年的職業(yè)經(jīng)理人之后，蔡子良決定回歸初心，自己創(chuàng )業(yè)做一家本地生活服務(wù)的電商網(wǎng)站。12年前，還是大一學(xué)生的他做了一家面向校園的電子商務(wù)網(wǎng)站，盡管當時(shí)目標人群與整個(gè)商業(yè)環(huán)境與今天迥異，但定位提供生活與物流配套服務(wù)的舊夢(mèng)種子便由此種下。

2012年5月，在經(jīng)過(guò)數月準備之后，蔡子良的創(chuàng )業(yè)項目多客多米測試版本上線(xiàn)。作為一家杭州本地的電商網(wǎng)站，多客多米定位為本地網(wǎng)絡(luò )便利店，主要為白領(lǐng)人群提供包括休閑食品、水果、下午茶在內的相關(guān)商品。本地用戶(hù)可以在網(wǎng)站上選購商品，多客多米在下單后半小時(shí)送到。

盡管測試上線(xiàn)已經(jīng)接近一年，但直到最近多客多米才開(kāi)始擴展。而在這一年的時(shí)間里，蔡子良說(shuō)他們只驗證了自己的一個(gè)定位——29分鐘網(wǎng)絡(luò )精選便利店。定位便利店容易，但如何找到在29分鐘提供送達卻耗費了一年。

多客多米的謹慎不無(wú)道理，在一個(gè)少有人涉足的領(lǐng)域，如何在物流配送、供應鏈還有前端流量的吸引實(shí)現對接和環(huán)節優(yōu)化都需要自己一步步探索，一年其實(shí)不算長(cháng)。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，這種看上去比普通網(wǎng)絡(luò )零售更“重”的模式，是否有足夠的邏輯支撐？

為了29分鐘

29分鐘是多客多米提出的送達時(shí)間。在多客多米之前，在本地配送領(lǐng)域最出名的也是做得最出色的便是快書(shū)包?？鞎?shū)包上線(xiàn)于2010年，主打的概念便是一小時(shí)到貨。而其后出現的連咖啡、樓下100也或多或少打著(zhù)一小時(shí)送貨的口號。相對于其他電商網(wǎng)站動(dòng)輒以天計的配送期限，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)幾乎是清一色的打著(zhù)“快”的宣傳口號，快也幾乎成為了企業(yè)的核心競爭力。

不過(guò)，對于這些做最后一公里服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，快并不是刻意為之。蔡子良告訴i天下網(wǎng)商記者，多客多米的29分鐘來(lái)源于心理學(xué)測試：通常白領(lǐng)下單的休閑食品需要在45分鐘之內送達，而一般30分鐘以后，用戶(hù)的心理預期就開(kāi)始減弱，因此多客多米也就選準29分鐘作為配送時(shí)限標準。

換而言之，快的背后是客戶(hù)的需求。用戶(hù)的需求，自然應該滿(mǎn)足，但前提是自己要能夠做得到。

很早之前，快書(shū)包的徐智明就做了一個(gè)廣為流傳的時(shí)間測算：在25平方公里的范圍內設立分倉的前提下，配送員到達目的地需要15分鐘，再加上停車(chē)上下樓的時(shí)間，不會(huì )超過(guò)半小時(shí)。徐智明為快書(shū)包一小時(shí)到貨的測算，在兩年之后儼然已經(jīng)成了本地生活配送的標配。

而如果簡(jiǎn)單的參照徐智明的測算，顯然多客多米的29分鐘送達的誤點(diǎn)率將會(huì )非常高。所幸的是，相對于快書(shū)包分散的客戶(hù)群，多客多米的目標群體都是白領(lǐng)，且基本集中于寫(xiě)字樓，這直接降低了配送中最大的時(shí)間消耗。按照杭州市的城市寫(xiě)字樓布局，多客多米在寫(xiě)字樓集中的地點(diǎn)建立分倉，以達到盡可能縮短配送距離。不僅如此，由于多客多米支持貨到付款，為了避免找零的時(shí)間耽誤，多客多米還為配送員配備了POS機。

但值得注意的是，多客多米的29分鐘送達的時(shí)間只是在有貨的前提之下，而“前輩”快書(shū)包在此之前的遇到的一個(gè)最大的問(wèn)題卻恰恰在于貨品調配之上：快書(shū)包的貨品上下架都是依靠人工錄入，但不及時(shí)的錄入造成的最直接的問(wèn)題就是客戶(hù)下單之后卻因當地缺貨而無(wú)法發(fā)貨。

不僅是快書(shū)包，縱觀(guān)整個(gè)本地配送行業(yè)，或多或少都存在信息落后的情況?；蛟S是源于快書(shū)包的教訓，多客多米一開(kāi)始便自行開(kāi)發(fā)系統，通過(guò)訂單信息與數據庫反饋來(lái)分析實(shí)現預警，繼而實(shí)現貨品從總倉的調撥。而恰巧的是，就在不久之前，快書(shū)包也已經(jīng)更新了整個(gè)IT系統。

然而，無(wú)論是設置分倉、配備POS機還是自行投入IT系統，所帶來(lái)的成本都不容忽視，但這或多或少也是構筑門(mén)檻的必經(jīng)之路。

品類(lèi)制勝

如同同樣賣(mài)書(shū)起家的當當一樣，快書(shū)包也擴展了產(chǎn)品線(xiàn)，開(kāi)通了零食、酒水和鮮花等頻道。這樣的品類(lèi)擴充完全可以理解：相對于其他品類(lèi)而言，消費者對于圖書(shū)的及時(shí)性需求并不十分強烈，加之圖書(shū)屬于標準品，圖書(shū)的毛利又相對過(guò)低。

與快書(shū)包不同的是，后起之秀中卻幾乎都集中于休閑食品領(lǐng)域。這類(lèi)商品不僅有“等不急”的特點(diǎn)，而且一般的毛利都比較高。一個(gè)通俗的說(shuō)法是圖書(shū)的毛利在20%左右，而休閑食品的毛利在50%。這也或多或少折射出這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)：低毛利的品類(lèi)無(wú)法支撐整個(gè)配送體系。

盡管早就已經(jīng)上線(xiàn)了生鮮菜品，但在正式上線(xiàn)時(shí)蔡子良還是決定開(kāi)始將其減掉。

“創(chuàng )業(yè)之初，我們會(huì )有各種想法想做各種品類(lèi)，但接下來(lái)我們會(huì )做減法”。蔡子良承認，早前做生鮮的倉儲成本相對較高，接下來(lái)會(huì )放棄生鮮菜品類(lèi)。接下來(lái)多客多米依然圍繞白領(lǐng)用戶(hù)的需求，精選商品。

他認為，盡管在多客多米早前的介紹中，其有“構建基于小區(生活圈)和寫(xiě)字樓(工作圈)的民生交互型電子商務(wù)平臺”的說(shuō)法，但現在主要服務(wù)依然聚焦于寫(xiě)字樓。實(shí)際上，多客多米的選擇不無(wú)道理：社區的需求的品類(lèi)遠遠要比目前的白領(lǐng)上班的寫(xiě)字樓更多，過(guò)多的品類(lèi)不僅要求有更高的倉儲能力，還會(huì )直接影響到貨品分揀的速度，進(jìn)而直接會(huì )給以速度為核心的本地配送公司巨大壓力。

對于快書(shū)包，有人比喻為“7-Eleven式的品類(lèi)加麥當勞式的派送”，但這樣的比喻卻并不適合所有的本地配送服務(wù)。即使對還將繼續擴充品類(lèi)的快書(shū)包，徐智明也曾對外表示稱(chēng)將會(huì )把品類(lèi)控制在1500種以?xún)取?/p>

規模邏輯

眼下，蔡子良把當下他所處的行業(yè)成為“苦生意”。之所以苦，一是因為整個(gè)行業(yè)的主要利潤來(lái)源依托在“跑腿”基礎上，這種生意很苦，也很少人做；二則是因為這個(gè)行業(yè)的前端和后端的利潤產(chǎn)出空間都會(huì )依靠更多的人，人更多，運營(yíng)管理能力和精力都會(huì )有更多耗費。

不過(guò)，雖然“苦”，但蔡子良對市場(chǎng)頗有信心。他給多客多米定下的目標是年底實(shí)現30萬(wàn)用戶(hù)，日營(yíng)業(yè)額三十萬(wàn)，日平均訪(fǎng)問(wèn)在30萬(wàn)張頁(yè)面。他的預期是：配送團隊達到200人，而配送成本降至15~18%。

而對于整個(gè)商業(yè)模式，他的解釋是足夠大量的訂單才能支撐整個(gè)運作體系。一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，對于配送人員來(lái)說(shuō)，一棟寫(xiě)字樓里面的訂單越多，那么整個(gè)配送體系就越有效率，而大量的訂單又直接給予供應鏈部門(mén)更多的采購價(jià)格優(yōu)勢——但這種效率和優(yōu)勢都是建立在足夠的訂單量的基礎上，而足夠量的訂單卻又需要足夠的配送人員支持。顯然，如果要能夠實(shí)現有效擴展，需要大規模配送隊伍建設、深度宣傳推廣和高效的供應鏈部門(mén)配合并一齊發(fā)力。從這個(gè)角度看，與其說(shuō)這個(gè)行業(yè)的是“苦生意”不如說(shuō)是“難生意”。

蔡子良告訴i天下網(wǎng)站記者，經(jīng)過(guò)此前一年商業(yè)模式“試錯”，多客多米已經(jīng)將整個(gè)運營(yíng)前后端模塊搭建完畢，同時(shí)也已經(jīng)掌握了一定量的數據基礎，這些都有能力支撐前端的擴展運營(yíng)。

有意思的是，此前快書(shū)包在融資的時(shí)候遇到一個(gè)商業(yè)邏輯困惑：按照去年的成本結構，快書(shū)包要實(shí)現盈利需要達到每日1000單的成績(jì)，但每日的1000單卻需要在一小時(shí)之內送達，而且還很有可能遇到并發(fā)的訂單量。

在對比時(shí)我們容易發(fā)現，如果除開(kāi)圖書(shū)品類(lèi)的低毛利因素之外，還會(huì )涉及到目標群體的分散以及供應鏈管理的問(wèn)題。盡管快書(shū)包的解決方案可以用“快”一言蔽之，但關(guān)鍵在于先天的因素已經(jīng)限定了“快”的天花板，快書(shū)包的切入太寬也許決定了快書(shū)包的精細化運營(yíng)的能力。

在這點(diǎn)上，多客多米卻恰恰占據了優(yōu)勢：用戶(hù)相對密集，品類(lèi)毛利相對較高，供應鏈管理相對簡(jiǎn)單，倉儲壓力相對較小。從這個(gè)角度看，多客多米要“快”擁有天然優(yōu)勢。

不過(guò)，身處這個(gè)還處于起步階段的行業(yè)，蔡子良頗為保守也頗具耐心。盡管他個(gè)人已經(jīng)投入了400萬(wàn)，而且又一輪投資即將到位，但他仍堅持多客多米在2015年之前不會(huì )出杭州，他希望積累數據來(lái)分析整個(gè)商業(yè)框架、更多經(jīng)驗來(lái)有效管理團隊。他的認知是：大眾點(diǎn)評用了近5年的時(shí)間來(lái)做“地推”才坐上了行業(yè)的頭把交椅，多客多米作為一家以地面為主攻的公司，至少得在杭州沉淀三年，而所謂的O2O平臺，未來(lái)也將是水到渠成。